让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程背景：
在多变、复杂的企业经营环境中，企业运行中各环节产生的项目越来越多，事事是项目，需要能够独当一面的项目管理者也越来越多；项目和项目管理的重要性越来越突显，项目执行对于企业绩效的影响越来越大。很多企业对项目管理的理解程度不深、项目管理知识掌握得不系统、不全面，另外没有进行组织层面的学习项目管理，形成团队一致的项目思维和行为方式，造成企业的执行体系难以奏效，不能很好地满足决策者的预期，乃至于阻碍企业发展，产生了种种问题。
企业项目管理常见的问题有哪些？项目管理应该掌握哪些基础知识？项目经理应该如何定位？项目经理需要哪些个人修养？如何进行项目需求收集、确定项目的目标和范围？如何进行项目的时间管理？进行保证项目的质量达到客户的满足？如何保证项目的成本符合市场的需求？如何进行项目的风险管理？如何进行项目团队的管理？如何进行项目沟通、项目整合、项目采购的管理？如何进行项目的干系人管理？如何进行多项目管理？上述种种问题，集中体现了企业项目管理过程控制落地的问题，这是大多数企业执行不顺畅、企业发展速度不尽如人意的根本原因。
本课程让学员在互动学习中系统学习现代项目管理体系和方法，并通过案例分析、小组演练推导到实际工作中，并在互动中寻找解决的方法，提升项目经理和项目团队的项目思维与项目落地实操能力。
课程收益：
知识收益：学习现代项目管理体系、理论、流程、方法和工具；
技能收益：
态度收益：认识到项目管理在实际工作应用的重要性，对项目管理有正确的认知，将项目管理思维导入日常工作中。
课程对象：项目经理、项目管理团队、项目职能经理、企业骨干员工等
课程时间：2天，6小时/天（可根据客户实际情况调整）
课程方式：理论讲解+互动学习+案例分析+小组演练
课程模型：
配套：“三维五向全景项目沙盘”“海洋寻宝项目管理沙盘”及其配套工具进行演练。
课程大纲
第一模块：项目管理框架和项目经理角色认知（观全景、确定位）（第1天，上午）
第一讲：项目管理理念框架（观全景）
演练+讨论：团队组建，演练项目选择
项目的重要性：事事皆项目，人人懂管理，项目是组织实现商业价值和价值交付的重要方式。好的项目管理能把混乱的事务——条理化；把条理的事务——合理化；把合理的事务——细分化；把细分的事务——有机化；把有机的事务——最优化。
一、项目成功要素（制约因素）
1.衡量和制约项目成功的因素有哪些？
2.这些要素有无重要性排序？哪个更重要？（成本重要？还是进度重要？还是质量重要？）
3.平衡的艺术：如何达到项目的综合最优？
二、如何衡量项目成功
1.以终为始：怎么样算是项目做成功了？
2.具体来说：考虑项目目标的实现（范围、进度、成本、质量满足设定指标）
3.笼统来说：大家好，才是真的好！——项目干系人满意。（如何衡量？）
4.其他要素：财务指标、非财务目标、组织战略实现考虑、合同达成、客户采纳度等
三、如何划分项目生命周期，进行阶段治理
1.产品生命周期和项目生命周期的区别
产品就如人的一辈子（产品生命周期）和一阵子（项目生命周期）
2.项目生命周期的阶段发展特点：
不确定性由高到低，渐进明晰
3.阶段/关口的区分和要务
阶段治理：过程的可控避免结果的失控
四、项目管理过程
1.项目管理知识体系三维组成：项目生命周期+知识领域+过程组
2.项目管理的精髓组织：项目管理过程
3.项目管理可视化过程全景图
第二讲：项目经理的角色定位和能力要求（确定位）
一、项目经理的角色定位
1.案例：谁更合适当项目经理？
2.管理与领导力的区别
自检环节：《项目经理领导力自检表》
3.项目经理的核心能力：整合能力（如何整合？）
二、项目经理的能力要求（硬技巧和软技能）
1.项目经理的硬技巧
项目管理学科知识：项目生命周期、WBS(工作分解结构)、关键路径法、挣值分析技术……
通用知识领域：系统科学、财务、组织、心理、通用管理、行业环境……
行业应用领域：软件、制造业、工程设计/施工……
2.项目经理的软技能
人际关系：沟通（倾听+信息）、谈判（对事不对人、关注利益）……
团队管理：冲突管理、团队激励、领导力……
案例：如何做好团队激励？
第二模块： “海洋寻宝”项目实战沙盘，提升项目思维 （第1天，下午）
设计妙趣横生的互动游戏，让学员体验项目管理中的问题并寻找解决的方法，结合有趣的“海洋寻宝”项目，让临时组队的学员能够有一个共同的项目演练载体，以项目团队的形式在互动游戏学习中一起完成项目，感悟项目管理的真谛。
“海洋寻宝”项目实战沙盘
一、破冰与团队建设
1.创建场域和课程说明
2.抽号、换位与团队组建
3.取队名、喊口号、团队介绍
二、“海洋寻宝”项目背景介绍和项目前期准备
1.引导师播放视/音频，海洋寻宝这个项目的来源
2.“海洋寻宝”项目团队分工
1）引导师讲解各岗位职责
2）团队讨论，进行项目团队分工
3）资源介绍：各项目角色所使用的项目资源
3.项目目标和项目规则介绍
1）引导师讲解航海行程获胜规则
2）项目规则介绍
——引导师讲解沙盘游戏中天气的规则
——引导师讲解沙盘游戏中各项项目资源的价格规则
——引导师讲解沙盘游戏中航线（项目路线）规则
——引导师讲解沙盘游戏中项目表单规则
4.获取项目资源
1）各小组领取项目启动资金
2）各小组领取项目所需前期资源
三、“海洋寻宝”项目规划
1.项目经理带领团队进行项目路线规划
2.结合项目路线规划评估项目风险和资金预估
3.项目启动前填写采购单和进行物资采购
四、“海洋寻宝”项目执行和过程控制
1.扬帆起航，开启“28天”的航海项目行程
2.根据项目进展，项目团队各司其职，稳步推进
3.根据项目执行中的不确定情况，及时调整项目方案和过程控制应对
五、“海洋寻宝”项目收尾
1.项目收尾：载誉归来，各小组完成项目
2.统计各队的航行时间、宝藏数量、剩余物资，确认最终赢家。
3.团队讨论:沙盘过程中的项目收获和启示
1）个人思考：游戏中哪个环节能够让你想到和项目管理的工作有关的？
2）团队讨论环节：刚才的过程中，哪些是我们做的好的，哪些是我们做得不好的。如果推导到工作中，我们该如何应用？
3）同角色讨论环节：请所有的队长坐到一起；副队长坐到一起；按照各自的岗位，坐在一起，讨论总结。
4）讨论引导
第二模块：三维五向全景项目可视化全景实战演练 （第2天）
第一讲：项目启动——立项
一、制定项目任务书（立项）
项目任务书的作用：项目任务书是项目高层级、总体的、事关项目生死的规定
1.项目启动要素：为什么要做、预期结果、行动路线、目标描述、评价指标、项目范围与可交付成果、利益相关者
2.制定项目的总体目标，完成项目任务书
实战公式：在……环境（条件）下，为了……样的目的，我们要做……事情，这件事情……负责，预算……，在……内完成
工具表单：《项目任务书模版》
3.识别干系人：识别和分析受到项目影响的人/社群和能影响项目的人/社群
4.发布项目任务书，正式确定项目的存在
5.召开项目启动会注意事项
演练：制定《项目任务书》+《干系人登记册》
第二讲：项目规划：需求管理与工作分解结构WBS
一、需求评估与排序
1.收集需求的重要性
开始就决定了结束，需求收集的正确与完整性决定了项目的成败
2.项目需求的层次和分类
案例分析：别把期望当需求！（不同干系人的真实需求是什么？）
3.洞察客户需求，界定项目范围
4.收集需求的工具与技术
案例：汽车行业需求收集与需求趋势
工具表单：《需求文件》、《需求跟踪矩阵》
二、项目范围说明书
1.项目范围说明书要素：项目范围、验收标准、可交付成果、项目除外责任、制约因素和假设条件
2.项目可交付成果
3.项目的制约因素与假设条件
制约因素：限制项目团队做选择的因素
假设条件：一些为确定的前提假设
案例分析：巨人大厦建设项目（项目范围控制的重要性）
三、创建工作分解结构WBS
1.创建工作分解结构WBS的重要性
——任务安排、进度控制、成本控制、项目执行、项目监控
2.创建WBS的步骤
案例：整车设计开发WBS模板和开发流程
案例：大众汽车整车开发流程
案例：新能源车研发和制造流程
演练：制定范围基准,《项目范围说明书》+创建WBS
四、项目责任分配
1.如何在多个层次上制定责任分配
责任分配的形式：层级型、矩阵型、文本型
责任分配工具：RACI
2.运用RACI工具制定责任分配的关键要点
案例：RACI（责任分配矩阵）实例详解
案例：理想汽车的矩阵式组织结构变革
第三讲：项目规划：编制项目进度计划
一、里程碑目标设定
里程碑：项目中的重要时点或事件
案例：里程碑阶段目标设定的重要
案例：整车研发的阶段划分与里程碑清单
二、项目活动排序
1.项目进度活动管理的逻辑
2.定义活动的流程和注意事项
1）定义活动的流程：
2）定义活动的注意事项：
3.排列活动顺序
工具与技术：紧前关系绘图法、提前量与滞后量、确定和整合依赖关系
三、估算流程（估算活动资源、持续时间、成本）
1.估算活动资源，制定项目资源计划
2.估算活动持续时间
3.估算成本，制定预算
相关估算工具：类比、参数、三点、自下而上
敏捷方法估算工具：故事点、团队速度
四、制定进度计划——关键路径法
1.网络图：关键路径法方法介绍及案例说明
2.甘特图：项目进度压缩与优化
软件工具：以MS-Project软件介绍软件中网络图、甘特图等的生成和切换
工具：OPPM一页纸项目管理
案例：一汽大众某项目的进度管理
案例：福田重卡产品开发各阶段划分及阶段可交付成果
演练：用《一页纸项目管理》制定本项目的项目进度计划
第四讲：项目执行与监控——稳步推进，张弛有度
一、项目执行：稳步推进
1.获取资源和资源分配：巧妇难为无米之炊，有米也要有巧妇
获取资源的方法：预分派、谈判、虚拟团队
2.建设团队：人在一起叫聚会，心在一起叫团队
工具：塔克曼阶梯理论解析团队阶段特点和注意事项
3.管理团队和冲突管理
工具方法：冲突管理的五种策略
演练：列出领导和激励项目团队成员的有效做法管理团队和团队激励
4.管理干系人参与，提高支持，降低抵制
5.管理沟通和项目信息
二、项目监控：偏差分析与纠偏
1.监控项目范围的变化
2.控制项目进度
演练：制定项目进度跟踪表
3.控制项目成本
演练：制定项目成本管控表
4.项目问题跟踪与处理
演练：制定项目问题跟踪表
三、变更控制流程
1.项目中常见的4种变更请求：
2.项目变更管理的流程步骤：
图示：图解项目变更流程8步法
演练：制定项目变更申请表
演练：用《OPPM一页纸项目管理》进行项目执行和监控
案例：整车产品开发的设计变更管理
第五讲：项目成果交付——项目收尾与项目复盘
1.项目收尾的活动
2.项目收尾流程
3.项目经验总结会
4.工具：项目复盘工具《GPDCA项目复盘沙盘和复盘手卡》
课程总结与回顾
——回顾与总结课程知识点
——总结课程要点并制定课后行动计划
——自由问题解答Q&A
课程分享的电子资料包：《项目管理工具模板资料包》，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用。
吴志德