苏洁：管理者领导技能-选才用才量才

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 管理技能

课程编号 : 22018

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适用对象

企业管理者

课程介绍

管理者领导技能-选才用才量才
课程背景：
在竞争激烈、经济下行、市场变革的今天，如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。
要想实施推进改革发展全靠人，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，所以一个企业的管理者，必须提升自身对员工的管理能力，找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，提升员工的能力，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润。
本课程会站在企业经营的角度不断提升管理干部对团队的管理能力，将团队人才变为人力资本，成为企业持续发展的核心驱动力。

课程收益：
认知到管理者必须经历的四大思维转变;
认知管理者应具备的态度知识技能，从内由外主动改变；
学习内部识才与外部选才的技巧，团队人才丰富，用人所长发挥团队能量;
学习工作委派的方法与技能，高效工作管理;
学习如何对团队进行业绩管理、对员工进行辅导使公司高潜人才库充盈。

课程时间：1天，6小时/天
课程对象：企业管理者
课程形式：角色演练+案例研讨+问题分析+团队学习+工具运用+场景化学习
课程大纲
第一讲：管理者角色认知与思维突破
案例分析：刘邦为什么赢了项羽？前德国足球教练勒夫为什么了赢了前阿根廷足球教练马拉多纳？
一、带团队时管理者的心理变化曲线
数据显示：60%-75%的员工对上级管理者是不满意的，下属的主要压力来自于领导
二、管理者认清角色定位的价值与意义
1. 认清形势
2. 找对位置
3. 比准对象
案例研讨：为什么专业的技术专家走上管理岗位却焦头烂额？
三、技术专家和管理者的区别与差异
四、管理者发展曲线
1. 带团队能力
2. 社交能力
3. 智商
4. 解决问题
自我思考：你属于哪一类型的管理者
1. 业务型
2. 精英型
3. 领袖型
4. 堕落型
五、管理者应具备的3大技能
1. 专业技能
2. 管理技能
3. 概念技能
六、管理者4R管理行为
1. 找到对的人
2. 放到对的岗位
3. 用对方法
4. 做对的事情

第二讲：识人有术——志同道合（选才）
人才画像：把合适的人在合适的时间放在合适的位置
工具：潜质（冰山模型）、能力表现与业绩结果的关系
一、全局匹配识人术
1. 管理者用人注重全盘匹配性（企业文化、团队、职位）
2. 管理者用人精准发现员工三类动机
1）成就动机
2）职业动机
3）求职动机
3. 分析员工岗位匹配度（员工技能组合、团队SWOT分析、梯队分析、九宫格图）
二、员工动机识人术
1. 为什么动机如此重要？（行为被动机所驱动以获得自我价值）
小测试：分析自身动机类型
2. 动机类型（分析、识别、适合岗位）
1）成就动机
2）影响动机
3）亲和动机
案例研讨：三名下属赵宇、李爽、张晓敏分别是哪种类型动机？他们适合哪种工作？如何用好这三名员工
三、标准面试识人术
1. 面试4项准备（熟悉要求、设计问题、阅读简历、了解信息）
2. 面试开始流程（破冰建立和谐）
3. STAR面试法漏斗式提问（环境、目标、行为、结果）
4. 面试结束流程（应聘者提问、说明程序、真诚感谢、面试记录）

第三讲：用人有道——工作委派与工作分工
一、团队成功协作的三个要素
1. 分工
2. 合作
3. 监督
二、团队协作准备度分析与工作委派行为
案例研讨：针对四类员工案例，分析员工的工作准备度和管理者的工作委派方式
1. R1：无能力无信心S1：告知式指令式
2. R2：无能力有信心S2：推销式启发式
3. R3：有能力无信心S3：鼓励式参与式
4. R4：有能力有信心S4：授权式

第四讲：量人有法——员工绩效考核与管理
一、员工绩效管理全景图
1. 组织目标分解
2. 绩效计划
3. 绩效辅导
4. 绩效评估
5. 绩效面谈
6. 评估结果适用
二、管理者的作用
1. 镜子
2. 指南针
3. 催化剂
案例研讨：从这些问话里，能否听出每个人的状态？经理应该如何应对？
三、员工辅导方式
1.业绩优-BET反馈
2.业绩中-辅导
3.业绩差-行为指导
四、低绩效行为指导流程
1. 指出差距
2. 说明影响
3. 寻找原因
4. 提出要求
工作场景演练：两人一组，用学习到的方法，对张兰进行低绩效行为的反馈
五、高绩效行为BET正面反馈
1.表扬员工具体行为
2.说明工作的重要性及贡献
3.感谢员工付出努力
情景演练：团队李庆通过不懈努力完成重大项目设计工作，请对他进行BET正面反馈
六、GROW模型
1. 确定目标
2. 评价实际表现
3. 探讨方向
4. 确定下一步计划
工作场景演练：李青是你团队一名成员，近期因为业绩突出获得了晋升，但是晋升后却没有做出较好的业绩，请你对他进行一次辅导

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• 苏洁：领导干部360度管理技术: 课程收益掌握专注力-目标导向、生产力-时间管理的技能，养成先计划再行动及要事第一的好习惯，学会制定科学合理的工作目标做好工作计划排序与事项象限分配，找到在时间管理改进方向；了解共情力打造的方法，做高情商职场人，高情商发展与持续精进;利用执行力提升4大举措，高效落实各项工作，促进团队协作，推动执行结果。课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：中层管理干部第一讲：自我管理-工作目标管理与效率管理一、目标的重要价值二、SMART目标制定个人练习：设计个人近期的SMART目标，并进行班内分享三、业绩目标分解剥洋葱法四、目标分解遵循的四个要求五、目标实施PDCA法1. 计划2. 执行3. 监督4. 改进六、达成任何目标的8项法则三、时间管理的认知1．时间与时间管理的概念2．我们将如何面对这样的一笔时间财富3．时间管理的基本原理四、管理者时间管理的现状1．效率=效能*效率*勤恳2．我们曾经踩过的时间管理的“坑”测试：你在时间管理的哪个程度五、时间管理工具1．时间管理工具1-四象限法练习：制定工作的轻重缓急分析2．时间管理工具2-艾维利工作法3．时间管理工具3-GTD工作法4．时间管理工具4-利用碎片时间5．时间管理工具5-28法则第二讲：向下管理-团队执行力打造1.执行力概念与执行力重要性案例分析：两位年轻职场人发展经历，做执行力分析2.个人和组织执行力缺失3.执行力低下是企业管理的最大黑洞4.强大的执行力是实现战略的必要条件5.执行力缺失的4大原因1)缺乏目标2)缺乏激情3)缺乏毅力4)缺乏沟通案例分析：业务员送文件的案例？如果你是公司负责人你如何处理这位业务员6.执行的4个法则1)服从法则：规则至上2)目标法则：锁定重点3)裸奔法则：不留退路4)团队法则：利他就是利已7.下达命令的技巧1）遵循5W1H的原则2）激发意愿3）口吻平等，用词礼貌4）确认下属理解5）你会为下属做些什么6）让下属提出疑问7）有必要的话，给予辅导案例研讨：你请小张写一份报告要求周五完成，但是周五上午小张却还没开始做这份工作，周五不能提交报告，请分析谁的错？8.商讨问题技巧1）注意倾听2）注意多发问和使用鼓励性的言辞3）不要做指示4）不要评价5）让下属来下结论6）事先准备案例研讨：你让下属于暄做一个策划方案，在商讨问题的过程中，你犯了哪些错误？第三讲：向上管理-向上沟通汇报协作测评：共情力测评1.什么是情商2.高尔曼对于情商的研究3.费斯汀格法则4.共情力包括（关系种类、建立原因、破裂原因）案例：高晓松和蔡康永的共情力对比两段对话分析视频学习：一段领导提问，二位表达者如何在做了低情商表达和高情商表达5.有效沟通的CARE原则6.与上司沟通的障碍障碍一：只谈问题、不谈办法障碍二：自命清高障碍三：关注点不对称障碍四：信息不对称障碍五：归罪于外7.接受指令的问题与解决方法1）倾听2）确认时间3）及时澄清不明白之处4）接受，表示执行5）不要讨论案例研讨：接受一次工作指令，职场小白和沟通老手的对比案例研讨：总监与下属经理的一次工作沟通，究竟是谁的错？8.汇报工作的方法工具：汇报的FAA框架1）想要听到的绝不仅仅只是（Fact）2）重要的是你对情况的判断（Analysis）3）后续要采取什么行动（Action）工作场景演练：你和领导在电梯1层相见，电梯要在20层停，请在1. 5分钟内给领导做一个工作汇报第四讲：横向管理-跨部门沟通协作1.什么是冲突？冲突完全有害吗？2.团队冲突的原因3.解决冲突四步法1)理性思考2)原因分析3)解决问题4)获得承诺4.第三方仲裁视频学习：汪洋是如何通过第三方仲裁来化解冲突的？董事长如何化解了下级的冲突？5.冲突的吸收与合并6.高情商化解冲突1）转移思维练习：消极思维到积极思维的转换2）转移场景3）五步冰冻法4）同理心表达7.处理冲突战术

• 苏洁：利用批判性思维进行问题分析与解决-工作坊: 一、培训背景问题引导创新思考，促进企业永续经营。于企业而言，拥有一套成熟、完整、可复制并具备统一性的方法在组织内有效推广，直接关系到企业的效益达成。问题导引改善文化，強化企业核心能力。于管理者而言，掌握一套系统的问题分析与解决的方法，决定其能否出色的完成组织所赋予的每一份工作。所以，问题分析与解决问题的能力已经成为职场人士，特别是管理人员应具备的基本技能之一。批判性思维使人们能够分析信息并做出客观判断。通过公平地评估与事件相关的事实，可以得出现实的结论，这将有助于帮助管理者做出决定。能够恰当地分析情况，得出逻辑合理的结论，这一点受到企业的高度重视。二、课程收益1.分析思维，能够正确分析信息是批判性思维最重要的方面；2.创造性思维，创造力是一种可以随着时间的推移而增强的技能，在每个职位、经验水平和行业中都很有价值；3.解决问题的能力，正确分析问题和实施解决方案的能力是另一项有价值的技能；4.把握面对现实问题的正确心态并提高面对现实问题的应对能力；5.掌握问题分析与解决的工具，高效解决现实发生的复杂与多维问题；6.通过案例练习，分析团队中现在存在的问题并提出解决方案；7.能够应用问题分析与解决的方法和工具，制定未来工作中问题分析与解决的行动方案。三、课程时长：6小时四、授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式，让受众在学习方法论的同时，能够与日常管理实践紧密结合，解决工作中的问题。本课程通过场景设计与管理工具相结合的方式，使受众进行场景化学习，在实际工作现场下可以快速运用工具，可复制管理。五、受众人群：管理者课程大纲第一讲、批判性思维的建立与意义场景一：某经济学家说中国房价一定会跌？某经济学家说为了创造财富90后要多生孩子？每天都有人试图改变你的认识和信念场景二：你的领导告诉你这就是公司的战略和团队目标，你只知其然不知其所以然，通过探寻领导认为你在挑战他的权威在一个被泛滥信息包围的时代，假如你想成为一个拥有能力说出，我以为的真相是。。。一、团队组成介绍1)共同承担责任2)技能互相弥补3)信息自由共享4)有共同的目标5)成员共享决策权二、专家VS管理1)依靠理性和程序解决问题2)依靠权威和经验解决问题三、管理者的四大转变四、管理者的三大能力五、管理者的能力发展曲线第二讲：学习批判性思维场景三：李庆云是你的上级，也是你的校友，从你踏入公司的那一天起，他就是你的指导人，在工作上你得到了他的很多帮助，你的发展离不开李庆云的支持，在一个新项目研讨会上，李庆云说明了一个新项目的实施计划，有一些问题你有些不太认同，因为你在这个岗位上发现了一些问题，是李庆云没有发现的，方案已经过了，你再提出问题，有些延误了。1.学会批判性思维的五项准备1)改变思维2)克服情感3)关注价值4)自我批判5)反复练习2.养成两个新习惯1)避免心电感应2)避免自我假定3.十三种推理谬误1)人身攻击2)晕轮效应3)滑坡推理4)妄求完美5)移花接木6)诉诸公众7)诉诸权威8)砍稻草人9)两难困境10)一厢情景11)命名解释12)偷梁换柱13)循环论证4.八种常用论据1)直觉VS过分自信2)个人经验3)他人的证词4)权威的意见5)个人的观察6)自相矛盾7)以偏概全8)类比案例研讨：1、你有问题吗？问题在哪里？如何对庆云进行良好的建议并支持他改变项目的计划，以预防风险的发生？第三讲：问题的认知与理解一、问题的定义1．问题的范围1)大问题或小问题2)长期问题或短期问题3)紧急问题或例常问题2．问题的定义1)需要改善或待解决的2)对未来或理想达成的期望3．问题的分类1)发生型问题2)探索型问题3)设定型问题分组讨论：每人思考出1-2个自己在最近的工作中遇到的问题，小组内共享，并挑选出2个相对有代表性的问题4．问题的四象限二、问题解决的误区1．解决问题常出现的错误1)习惯了，看不见问题2)经验障碍，满足于过去3)缺失技能知识判断问题4)无外界竞争的危机意识5)忙、茫、盲2．问题的冰山现象1)水面以下问题众多2)水面以上结果很差第四讲：问题分析工具箱一：找出可能原因的方法和工具工具1：头脑风暴1．头脑风暴的原则1)创造良好环境2)借鉴他人想法3)禁止批评评价4)重数量不重质量二：对原因进行归类的方法和工具工具2：逻辑树1．逻辑树实施原则1)各部分之间相互独立2)所有部分完全穷尽三：分析问题根本原因的方法和工具工具3：鱼骨图工具4：因果类型：冰山理论的模型工具5：5WHYS工具6：要因分析法工具7：计分法工具8：流程图工具9：解决问题样板表第五讲：问题分析与解决七步法第一步：陈述问题1.好问题的陈述特点1)一个主导性的问题或坚定的假设2)具体，不笼统3)有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)4)可行动的5)以决策者下一步所需的行动为重点案例分析：实际问题是什么？如何清晰界定2.问题的背景情况1)决策者2)影响决策的主要因素3)解决问题的时间4)成功的标准5)主要衡量标准6)所需的准确度3．关心听众所急第二步：分解问题1．为什么使用逻辑树2．逻辑树的三种类型1)推论2)假设为主3)问题图分组练习：案例分析与用逻辑树分析困惑的问题3．分解问题切勿低估协作与团队合作对解决问题的价值第三步：淘汰非关键议题1．经常反复推敲过程中的第一步2．假设/理论及数据之间的来回穿梭3．使用80/20的思考方式4．重点努力解决最重要的问题第四步：制定详细的工作计划1．详细工作计划表分组练习：工作计划实例2．工作计划的最佳做法1)提早2)经常3)具体4)综合5)里程碑3．制定详细的工作计划有条不紊的及早规划工作计划对解决问题大有帮助第五步：进行关键分析1．进行关键分析的原则1)以假设和最终产品为导向2)经常反复地进行假设和数据分析3)尽可能地简化分析4)仔细分析之前估算其重要性5)使用80/20及简便的思维方法6)从专家那里得到数据7)对新数据采取灵活态度8)同项目小组共享良计9)对困难有所准备10)勇于创新2．关键分析步骤第六步：综合分析调查结果并建立论证1．金字塔型论证1)情况2)复杂性3)解决办法论证分组练习：如何建立论证逻辑2．方案树形图实例3．综合分析调查结果并建立论证将你的各种分析综合起来成为精简的故事，具有极大的价值意义第七步：（说故事）陈述来龙去脉1．如何制定完整的问题分析报告2．问题改善的六项原则1)建立系统化程序2)运用系统化思考3)考虑潜在与隐性的问题4)全员参与并激发创意5)长期问题不可短期对策6)强化问题分析及改善的能力

• 苏洁：高效合作双赢谈判--跨部门协作与商务谈判技巧: 一、培训背景随着社会的发展，竞争越来越激烈，跨部门协作已经成为取得成功的关键，越来越多的企业开始重视跨部门协作。跨部门协作是企业成功发展的基础，不仅可以提升企业整体竞争力，还可以提高企业纯净和，从而实现更大的利润增长。跨部门协作能够更有效的实现企业目标，提高企业整体技术水平，扩大企业规模，降低企业成本。跨部门协作能够降低人力资源的成本，因为它可以提高企业人力资源的效率，增加工作产出，为企业带来更大的经济效益。世界谈判大师赫伯寇恩说：“人生就是一大张谈判桌，不管喜不喜欢，你已经置身其中了。”中国自古就有“财富来回滚，全凭舌上功”的说法。在现代商业活动中，谈判已是交易的前奏曲，谈判是销售的主旋律。尽管谈判天天都在发生，时时都在进行，但要使谈判的结果尽如人意，却不是一件容易的事。怎样才能做到在谈判中挥洒自如、游刃有余，既实现己方目标，又能与对方携手共庆呢？本课会讲授谈判的技巧与技术，一起领略谈判的内涵，解读其运筹帷幄的奥妙。二、课程收益 1.使参训学员了解，身为现代化企业的员工，应该具备怎样的协作意识、协作精神、协作能力及态度；2.了解跨部门协作的障碍，发现部门合作之间的问题，找到解决问题的方法，化解协作难题，顺利达成目标；3.认识到沟通是团队协作的基础和不断修炼的必修课，学习跨部门的协作技巧，事半功倍；4.学习谈判中常见的场景化问题及解决办法，面对障碍一一攻破，将商务谈判技巧运用在工作、商务活动，提升工作效益；5.商务谈判是一门艺术，通过掌握谈判常识、谈判流程与标准，练习谈判技巧，通过运用在商务谈判过程中取得成功。三、课程时长：1天，6小时/天四、授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式，让受众在学习方法论的同时，能够与日常管理实践紧密结合，解决工作中的问题。本课程通过场景设计与管理工具相结合的方式，使受众进行场景化学习，在实际工作现场下可以快速运用工具，可复制管理。五、受众人群：跨部门协作项目组、职能部门、支持部门、中后台部门、对外沟通协作部门课程大纲引子：为什么跨部门合作如此重要团队练习：找到团队中的事件发生者，最先完成任务的小组获胜第一讲：跨部门协作之理解部门墙1.跨部门协作如此重要1)公司发展快2)岗位设置3)人员变化4)各负其职分组研讨：刘亮的烦心事，他在跨部门协作中出了什么问题？2.多米诺效应，如何一个影响多个3.跨部门协作原理1)沟通原理：部门墙2)假设原理：如果解决A、B就自然解决3)交换原理：你敬我一尺、我敬你一丈4)心理学原理：习惯性争吵5)木桶原理：有短板6)公平原理：自己最辛苦第二讲：跨部门协作之沟通技巧&冲突解决1.跨部门沟通的障碍1)尤哈里视窗2)推论阶梯3)左手拦右手拦2.提问的方向（上堆、下切、平移）3.提问的方式（引领式、堆动式）4.倾听的3个层次（我在、我在听、我在用心听）5.积极倾听的11个好习惯6.倾听的3个禁忌7．人际风格的分类特征小测试：你是什么人际风格分组研讨：DISC各分一组，每组讨论，我喜欢什么样的沟通方式？不喜欢什么样的沟通方式？8．如何有各类型沟通（D指导型、I影响型、S关系型、C思考型）9．如何看待部门之间的冲突10．处理冲突的5大方法(强迫、迁就、回避、合作、妥协)11．处理冲突战术1)迁就法：为将来建立信用、影响团队氛围、需要长时间思考2)强迫法：上级压力、公示、记录在案3)回避法：顾全大局、不能最终解决问题、他人不冷静4)合作法：双方都想解决问题、观点达成共识、公司要求5)妥协法：双方平衡、鼓励对方成功、暂时解决第三讲：商务谈判之了解谈判1.衡量谈判3个标准（明智、有效、友善）2.谈判的2个层次（竞争型、双赢型）3.成功谈判者需要具备哪些技能1)分清轻重缓急2)充分准备3)沟通能力4.确定谈判目标1)写下目标，按优先级排序2)明确问题3)预测对方需求并制定对策案例讨论：分析四种谈判技巧，请选择你的谈判策略第四讲：商务谈判之谈判流程&谈判战术1.准备阶段：角色定位与策略制定1)如何维护谈判底线2)如何拟定谈判内容2.谈判开始阶段：专业行为表现1)七秒钟第一印象2)如何打造专业形象3)应该注意哪些问题4)如何设定开场白技巧5)怎样解读对方身体语言案例分析：身体语言识别技巧6)提建议时应注意哪些事项7)如何回应对方的提议3.谈判展开阶段：充分运用技巧1)如何打破谈判僵局2)常遇的障碍及对策3)解决问题和障碍的方法4)如何提问5)如何聆听获取更多信息6)如何破解对方战术案例研讨：面对四类不同类型的谈判者，如何对待7)如何面对不同类型的谈判者4.谈判调整阶段：强大控场能力1)如何建立自身优势2)如何消弱对方优势3)如何掌握让步的策略5.谈判达成阶段：满足赢的心理1)达成协议应注意的问题2)如何选择结束谈判的方式3)如何攻克最后一分钟的犹豫6．谈判战术1)攻击要塞2)黑白脸战术3)换档策略4)扮猪吃虎5)草船借箭工作场景演练：客户A想进行一场活动，有三个供应商选择，你们并不具有很大的优势，请和客户A方代表进行一场谈判7．培训总结

苏洁：管理者领导技能-选才用才量才

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