郭峰民：TPM全员设备管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 设备管理

课程编号 : 20369

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适用对象

企业中、基层管理人员、班组长、一线主管、储备干部

课程介绍

课程背景：

经过40多年的改革，我国已经成为世界的经济大国、制造大国和消费大国。随着市场的多级分布和精细化管理技术的分工要求，对设备的管理水平也将成为衡量企业核心竞争力的一个重要指标之一。TPM是TotalProductiveMaintenance第一个字母的缩写,本意是全员参与的生产维护管理 ;,也称为全员维护 ;,即通过员工素质与设备效率的提高,使企业在设备管理体质得到根本性改善，把设备故障内容进行区分成操作员维修内容、技术员维修内容、管理人员维护内容等，随着现代管理技术的不断发展，TPM管理，为企业的发展带来了巨大的经济效益。

设备是企业生产的主要资源,设备所体现的生产规模决定了企业的生产能力,但在繁重的生产任务前，我们都面临这样一个思考，设备多生产力就大吗？在订单面前能正常投用的设备有多少？我们的设备要生产时经常生病吗？我们的设备有检修计划吗？我们的设备检修时间过长吗？我们维修人员是不是经常处于救火状态？

本课程将向企业生产管理人员讲授TPM现代管理理论和方法，掌握提高设备效率的管理技术，通过全员参与提高员工的设备维修意识与技能，降低成本，提高产品质量，最终提高设备综合效率OEE的目的。

课程收益：

● 了解设备管理与企业经营的厉害关系

● 了解TPM渊源理念形成的发展史

● 理解TPM管理的两大基石与八大支柱

● 掌握个案改善的基本要领与步骤

● 掌握自主保全的基本要领与步骤

● 掌握TPM推进成功保障的机制与关键

掌握TPM推进目标的设备综合效率公式

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中、基层管理人员、班组长、一线主管、储备干部

课程方式：理论讲授+视频教学+情景模拟+体验互动+案例研讨

课程风格：

源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效
幽默风趣：课程氛围活跃，通过互动、故事、案例点燃培训现场
逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维
价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用
体验性好：课程概念环节，运用情景体验模式，摆脱枯燥无味的讲授

课程模型：

课程大纲

第一讲：企业发展趋势

一、企业经营管理趋势

1. “七年之痒”的思考：企业发展需要精益

2. “严重过剩”的思考：产品制造需要精益

3. “工业革命”的思考：设备管理需要精益

4.“万众创新”的思考：人才培育需要精益

二、精益的经营思想

1、企业的首要任务——持续盈利

2、案例分析：持续盈利的四种途径

1）提高产品价格

2）增加销售额

3）控制财税支出

4）降低过程成本

3、缩短过程周期时间

原材料——设备加工——成品出售

三、丰田发展史的思考

1.精益两大支柱的渊源

1）自働化

丰田创始人丰田佐吉的孝心

全球第一台自动纺织机诞生

一名工人可操作25台自动纺织机

丰田佐吉去世前的遗嘱

2）准时化

丰田汽车部门的成立史

丰田喜一郎与发动机的较劲

1939年第一台丰田卡车诞生

丰田卡车订单满天飞的时代

二次世界大战爆发带来的过剩危机

丰田历史上最大罢工组织

大野耐一临危受命汽车厂长

率先垂范大刀阔斧进行准时化改革

2.精益生产发展的全球热潮

3.丰田一个世纪的净利润同比

4.精益生产的体系之屋构建

第二讲：TPM管理概论

一、TPM概论要点

1. TPM理论形成阶段

2. TPM形成三大思想

1）预防哲学

2）“零”目标

3）全员参与

2. TPM形成两大成果

1）有形成果

灾害0；故障0；不良0；浪费0

2）无形成果

意识；高效；协作；体制；成就；感动；文化

3. TPM形成六大抓手

1）最大限度提高生产效率

2）以5S活动为基础

3）从上到下全体成员为主体

4）相互连接的小组活动形式

5）以设备及物流为切入点思考

6）创造整合有机的生产体系

二、TPM维护误区

1.设备管理四大误区

1）非专业人员不能乱碰

2）设备是公司的

3）保养是维修部的事

4）设备发生故障不管我们的事

2.设备维护六大阻碍

碰到困难，弹回原地
设思想作怪，决心不大
操作人员，学习不够
不能坚持，半途而废
没有机制，人员没劲
企业阻碍“怕缺想”

三、TPM管理体系

1.人员的体制改善——两大基石

1）5S活动实施

2）全员参与提案

2.现场的体制改善——八大支柱

1）个案改善

2）自主改善

3）专业保全

4）教育训练

5）初期管理

6）品质保全

7）事务效率

8）安全环境

2.企业的体制改善——三大系统

1）创造高效生产系统

2）培养设备专家系统

3）机修专业培训系统

第三讲：TPM推进实施

一、TPM推进目标

1. 提升OEE设备综合效率

2.影响OEE设备综合效率的六大损失

1）机器故障

2）速度下降

3）停顿

4）调整设置

5）启动损失

6）不良返工

工具案例分享：如何计算这家企业的OEE设备综合效率

课堂游戏：剪纸大赛

二、八大支柱的内容

1. 个案改善

1）个案改善的PDCA循环

2）个案改善的十大步骤

3）个案改善的四种能力

4）个案改善的三种故障

2. 自主保全的七大步骤

1）初期清扫——培养发现缺陷的能力

2）发生源对策——培养改善的能力

3）制定基准——培养预防的能力

4）总点检——培养了解设备构造的能力

5）自主点检——培养操作规范的能力

6）标准化建设——培养管理4M安定化的能力

7）自主管理——培养构筑现场设备免疫体制

3. 专业保全四项内容

1）预防保全

2）定期保全

3）事后保全

4）改良保全

4. 教育训练

1）设备保全培训教育体系

2）工具：OPL单点知识教育

三、两大基石的持续推进

1. 5S管理持续推进

1）彻底的整理活动

2）高效的整顿行动

3）反复的清扫计划

4）标准的目视管理

5）重复的宣贯培训

2. 全员参与智慧提案

1）提案的定义：提出问题并带着解决方案

2）工具分享：提案的内容模版

3）工具分享：提案实施的流程

4）提案推进的形式活动

第四讲：TPM推进机制

一、TPM小组建设

1. 拟定目标

2. 分工职责

3.建立规则

4.执行检查

5.评比公布

二、推进保障关键

1. 关键一：现场观察

2. 关键二：领导力

3. 关键三：让员工学会发现问题

4. 关键四：团队合作

5.关键五：分析问题的5WHY精神

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• 郭峰民：卓越班组长综合能力提升: 课程背景：企业的发展壮大，需要班组长的快速成长；面对越来越激烈的市场竞争，需要班组长的管理水平快上台阶。许多企业的班组长管理干部，尤其是新任的一线管理者，从专业岗位转换为管理岗位后，对管理工作及管理角色的认识不到位，管理工作片面而被动，没有真正把管理的责任担当起来。有些班组长虽然具有管理意识，但缺思路，缺方法，缺动作，管事带人效果不佳，事情没做好，人员没留住，班组不成型，积极性不高，凝聚力不够，归属感不强，干部自身忙而累，累而烦，久而久之麻木倦怠！本课程帮助班组长系统理解管理的逻辑性，站在整体角度，把握管理角色，理解人事管理的相辅相成，分析问题，梳理思路，探讨方法，演练工具，帮助缩短班组长的成长周期，减少管理失误，提高管理效率，以适应市场竞争形势和企业的快速发展！课程收益：● 强化班组长的角色认知与定位，提升使命感● 提升班组长的全局观念，加强自我成长管理● 掌握分配任务、反馈、激励、沟通调动积极性● 掌握卓越班组建设的五大步骤和六大内容建设● 控制现场管理六大要素，实现生产降本增效● 掌握高效班前会操作的具体流程步骤● 全面理解6S现场管理的可视化管理标准课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中、基层管理人员、班组长、一线主管、储备干部课程方式：理论讲授+视频教学+情景模拟+体验互动+案例研讨课程特色：■ 源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效■ 幽默风趣：课程氛围活跃，通过互动、故事、案例点燃培训现场■ 逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维■ 价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用■ 体验性好：课程概念环节，运用情景体验模式，摆脱枯燥无味的讲授课程大纲第一讲：班组长自身素养一、班组长的定位1. 经营是结果，管理是过程2. 企业经营结果是盈利，企业管理是实现盈利的途径3. 企业持续盈利的两大关键：企业战略+组织管理4. 企业管理的三大组织层级及使命1）高层：战略使命2）中层：上传下达3）基层：组织执行（如何按时按质按量完成）二、班组长岗位使命1. 班组长自我定位中的三个认知1）认清自己所处企业管理层级角色2）不错位不越位不抢位不占位3）必须做到守土有责守土尽责2. 班组长组织能力的三大维度1）员工思维——让员工有意愿干2）员工能力——让员工有能力干3）员工治理——让员工有机会干3. 班组长必须掌握的两大知识与三大技能1）工作知识2）职责知识3）待人技能4）改善技能5）指导技能三、班组长的自身修养1.班组长的三大意义理解1）工作意义：不断实现自己的人生价值2）人生意义：人生的过程就是解决问题3）管理意义：维持现状+持续改善2.班组长的四项能力修炼1）高情商积极心态修炼一切都是情绪的问题防止踢猫效应的重演不抱怨不推卸不嫉妒坚决不把负面情绪带到工作中来对下属坚决不说消极情绪的语言提升班组长自身的人格品质四步法建立阳光正能量积极的八大心态2）建设标准能力修炼案例讨论：为什么运动员每次训练都喜欢遵守训练标准？案例讨论：怎样才能发现员工做错了？以及如何让错误不再重犯？3）危机意识修炼4）时间管理修炼3. 岗位级别的沟通方式1）对下级的沟通方式2）对上级的沟通方式3）对平级的沟通方式第二讲：卓越班组建设篇一、卓越班组的核心内涵1. 影响班组业绩的三大指标：1）做正确的事——降低成本、提升效率、杜绝事故、重视品质、交期达标2）用正确的人——辅导员工技能、激励员工潜能、培养员工成长、员工选拔面试3）建正确关系——员工忠诚关系、领导信任关系、班组合作关系案例分析：中国机长航班班组安全着陆的关键点？2.班组组织建设五步骤1）拟定明确目标2）建立岗位职责3）制定标准规则班组流程建设班组制度建设班组文化建设4）过程执行检查5）结果评比公布3. 班组人才建设三原则五部曲确定工作有限事项发挥人才天赋强项定期沟通职业发展1）乐于改进的心态2）必须让他经历挫折3）引导问题不要答案4）给予必要支持行为5）设定具有挑战目标二、卓越班组班前会1. 班前会的意义1）统一思想2）传达命令3）分配任务4）提升士气2. 班前会内容1）个人感想分享2）昨天状况总结3）当班任务安排4）岗位注意事项5）公司政策分享6）会议通知联络3. 班前会流程要求1）开场要求2）列队要求3）口号要求4）展示要求5）收场结尾情景模拟：学员课堂训练第三讲：班组长管理提升一、生产管理实务1. 工作计划是目标达成的保障1）经典精益管理的“戴明循环”——计划、执行、检查、改善2）达成生产目标的计划六大步骤3）影响生产计划的两大关键指标a引领性指标b滞后性指标2.重点达成计划的关键环节OKR案例分析：运用OKR达成生产目标工具应用：OKR达成目标的工具表运用3.制定工作计划管理的6W2H工具4.生产工作计划执行负责制RACI工具5.确保按生产计划执行的时间管理二、得现场者赢管理1. 企业成本因过程而不同2. 降低成本重在缩短周期3. 缩短周期关键排除浪费1）七大浪费尽在现场发生案例引入：某公司质量不合格的原因分析？4. 5M1E层别法——现场管理的人机料法环测1）现场人的管理2）现场机的管理3）现场料的管理4）现场法的管理5）现场环的管理6）现场测的管理5.可视化管理是关键三、6S管理实务1.6S是标准化的基础a 5S名称的由来b 5S管理的作用2.6S可视化管理十大范围颜色线条可视化空间地名可视化地面通道可视化物品材料可视化移动工具可视化设备电气可视化工具器具可视化安全警示可视化外围环境可视化工作进度可视化

• 郭峰民：卓越班组长系统训练营: 课程背景：企业的发展壮大，需要一线管理人员的快速成长；面对越来越激烈的市场竞争，需要管理者的管理水平快上台阶。许多企业的一线管理班组长，尤其是新任的班组长，从专业岗位转换为管理岗位后，对管理工作及管理角色的认识不到位，管理工作片面而被动，没有真正把管理的责任担当起来。有些管理者虽然具有管理意识，但缺思路，缺方法，缺动作，管事带人效果不佳，事情没做好，人员没留住，团队不成型，积极性不高，凝聚力不够，归属感不强，管理者自身忙而累，累而烦，久而久之麻木倦怠！本课程帮助一线班组长系统理解管理的逻辑性，站在整体角度，把握管理角色，理解人事管理的相辅相成，分析问题，梳理思路，探讨方法，演练工具，帮助缩短管理者的成长周期，减少管理失误，提高管理效率，以适应市场竞争形势和企业的快速发展！课程收益：● 强化班组长的角色认知与定位，提升使命感● 提升班组长的全局观念，加强自我成长管理● 掌握分配任务、反馈、激励、沟通的核心技巧● 理解新生代员工管理方式的重点及姿态● 掌握高效班组建设的五大步骤要领● 掌握班组成员之间冲突的处理原则● 掌握非语言沟通方式激励员工的技巧● 理解高情商管理在班组管理中的意义课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中、基层管理人员、班组长、一线主管、储备干部课程方式：本课程将运用最前沿的教学方式-情景沙盘模拟，让学员沉浸其中、刺激紧张的体验中，愉快轻松的状态中找到答案。辅助：理论讲授+视频教学+ +案例研讨课程风格：■ 源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效■ 幽默风趣：课程氛围活跃，通过互动、故事、案例点燃培训现场■ 逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维■ 价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用■ 体验性好：课程概念环节，运用情景体验模式，摆脱枯燥无味的讲授课程大纲第一讲：班组长角色认知一、企业经营与管理1. 经营是结果，管理是过程2. 企业经营结果是盈利，企业管理是实现盈利的途径3. 企业持续盈利的两大关键：企业战略+组织管理4. 企业管理的三大组织层级及使命1）高层：战略使命2）中层：上传下达3）基层：组织执行（如何按时按质按量完成）二、班组长岗位使命1. 班组长自我定位中的三个认知1）认清自己所处企业管理层级角色2）不错位不越位不抢位不占位3）必须做到守土有责守土尽责2. 班组长组织能力的三大维度1）员工思维——让员工有意愿干2）员工能力——让员工有能力干3）员工治理——让员工有机会干3. 班组长必须掌握的两大知识与三大技能1）工作知识2）职责知识3）待人技能4）改善技能5）指导技能三、班组长的自身修养1.班组长的三大意义理解1）工作意义：不断实现自己的人生价值2）人生意义：人生的过程就是解决问题3）管理意义：维持现状+持续改善2.班组长的四项能力修炼1）高情商积极心态修炼一切都是情绪的问题防止踢猫效应的重演不抱怨不推卸不嫉妒坚决不把负面情绪带到工作中来对下属坚决不说消极情绪的语言提升班组长自身的人格品质四步法建立阳光正能量积极的八大心态2）建设标准能力修炼案例讨论：为什么运动员每次训练都喜欢遵守训练标准？案例讨论：怎样才能发现员工做错了？以及如何让错误不再重犯？3）发现问题意识修炼4）解决问题能力修炼第二讲：高效班组的建设一、科学认知班组绩效1. 影响班组业绩效率的三大关键：1）做正确的事：管理决策、目标程度、先后顺序2）用正确的人：选对合适的人、用好现在的人、激励未来的人3）建正确关系：信任、忠诚、合作案例分析：中国机长和中国医生的班组业绩达成原因？2. 卓越班组的特征1）尊重个体之间的差异2）包容成员之间优势互补3）了解成员的成长环境、生活环境、人文环境、性格差异、沟通方式、能力强弱4）个人目标与班组目标融为一体，上下同欲4. 卓越班组长胜任素质模型1）管理决策能力模型正确的决策——正确的决心——正确的判断——周到的调查2）班组组织能力模型让员工想做——让员工会做——给员工机会3）班组长素质模型以身作则、挑战现状、激励人心、共启愿景、使众人行德为首领、能为骨干、智为协调、劳为实干二、班组组织建设1.班组组织建设五步骤1）拟定明确目标2）建立岗位职责3）制定标准规则4）过程执行检查5）结果评比公布2.目标管理建设1）班组长“三忙”背后真因a忙：做事无重心b盲：做事无目标c茫：做事无方向课堂讨论：班组先有工作或先有目标？2）工作开展的执行逻辑框架拟定目标-建立规则-执行检查-培训教育3）班组必须要有的三种目标：a方向型目标——鼓舞人心的b过程型目标——路标阶段的c理性型目标——清晰衡量的工具分享：最终落实的PE-SMART原则4）目标执行策略的逻辑框架目标分解-环境识别-整合信息-探寻途径-找出最佳-执行实施3.衡量班组岗位职责1）界定岗位结果2）确定岗位产出的成果3）明确岗位所需的能力4）负什么责任a具备什么权限b享有什么资源案例讨论：谁应该为班组的员工成长负责？4. 理解岗位职责1）职是权限2)责是结果和执行5. 员工选拔步骤第一步：岗位招聘卡第二步：A级招聘法第三步：求证证明人第四步：说服求职人工具分享：岗位意愿能力测试量化工具案例讨论：司机小王是个什么样的人？案例运用：设备部张班长是个什么样的人？5. 用好下属三大原则确定工作有限事项发挥人才天赋强项定期沟通职业发展6. 激发人才潜能五部曲1）乐于改进的心态2）必须让他经历挫折3）引导问题不要答案4）给予必要支持行为5）设定具有挑战目标7. 打造高绩效员工沙盘模拟如何打造打造一支高绩效的班组队伍？如何建立人才吸引和人才培养的机制？如何激励班组内在的活力和创造能力？如何让员工自主自发的创造绩效价值？如何正确的识别员工和正确发展员工？本环节将运用最前沿的教学方式-情景沙盘模拟，让学员沉浸其中、刺激紧张的体验中，愉快轻松的状态中找到答案。三、班组协作规则1. 做人、做事，必须明确规则1）案例分析：2018年高铁霸座男处理措施2）案例分析：麦当劳的炸薯条味道为什么不变？3）规则形成的四个阶段对待新生代员工，首先必须明确规则，不要让员工猜测a脑海经验行为b现状表准规则c明确标准规则d持续改善规则4）案例分享：各国家制度的形成史2.提升执行力的一大利器—检查1）案例分析：滴滴顺风车下线最关键的问题是什么？2）案例分析：乘客在机场的执行力为什么高？3）工作的四个检查：检查结果、检查流程、检查制度、检查落实3. 班组长执行能力1）维持，靠的是标准规则的制定能力2）改善，靠的是发现问题和解决问题的能力a发现理想与现实的差距，就是发现问题b精益团队做工作必须专注细节c精益团队必须拥有死磕精神案例分析：吴京辉煌背后的死磕d以客户为导向，以人为中心，坚持排出浪费3）班组长辅导下属执行作业的四步法第一步：充分调动下属学习的欲望第二步：对辅导工作进行步骤分解第三步：尝试让下属不断练习要领第四步：安排一专人督导跟进纠偏案例体验：手指穿皮筋4）尊重成就下属——共同解决问题改善的专家是现场的员工案例分析：新冠疫情的吹哨人给我们的警示制定激发全员智慧的提案开展激发全员的鱼塘会议正面引导员工的建议鼓励认可员工的参与尊重挖掘员工的智慧第三讲：班组长有效沟通一、沟通内在目的1. 人员执行不到位的实质：不理解和不认可情景体验：班组为什么玩不成任务呢？2. 管理者的两个70%理论1）管理者70%的时间用在沟通上2）企业的矛盾70%是因为沟通不畅3. 沟通是管理者的基本功4. 沟通的核心目的就是说服二、沟通原理原则学员思考：你是在什么情况下被说服的？1. 说服别人的三大维度1）角度2）态度3）信度2. 员工冲突的四大征兆原理1）预想到的2）感觉到的3）找上门的4）跳进去的3. 化解员工冲突的四大步骤1）掌握事实2）慎思决定3）确认结果4）采取措施案例分析：项目组长辞退李明的决定三、沟通方式方法与技巧1. 四种工作状态的沟通方式1）有意愿没能力的工作状态2）没意愿有能力的工作状态3）有意愿有能力的工作状态4）没意愿没能力的工作状态2. 三种岗位级别的沟通方式1）上级对下级的沟通方式2）下级对上级的沟通方式3）平级对平级的沟通方式3. 三种性格思想的沟通方式1）聪明的人沟通方式2）笨拙的人沟通方式3）善辩的人沟通方式4. 沟通的三个技巧1）用对方听的懂的话沟通2）必须掌握聆听技巧工具3）表扬和批评的方法运用四、非语言沟通方式1. 高情商建立班组关系和谐的三种非语言方式1）微笑：释放真诚的信号2）分享：你的快乐超乎想象3）付出：别让理性压倒了天性2. 非语言沟通的五种方式1）演示2）适应性行为3）姿势和手势4）面部表情5）控制型动作3. 五招提升非语言沟通技巧1）让别人感到快乐2）适当的赞美夸奖3）合作前接触对方案例分析：运动员比赛前的击掌4）增加握手的时长5）班中休息时的按摩操

• 郭峰民：卓越班组长系统训练营: 课程背景：企业的发展壮大，需要一线管理人员的快速成长；面对越来越激烈的市场竞争，需要管理者的管理水平快上台阶。许多企业的一线管理班组长，尤其是新任的班组长，从专业岗位转换为管理岗位后，对管理工作及管理角色的认识不到位，管理工作片面而被动，没有真正把管理的责任担当起来。有些管理者虽然具有管理意识，但缺思路，缺方法，缺动作，管事带人效果不佳，事情没做好，人员没留住，团队不成型，积极性不高，凝聚力不够，归属感不强，管理者自身忙而累，累而烦，久而久之麻木倦怠！本课程帮助一线班组长系统理解管理的逻辑性，站在整体角度，把握管理角色，理解人事管理的相辅相成，分析问题，梳理思路，探讨方法，演练工具，帮助缩短管理者的成长周期，减少管理失误，提高管理效率，以适应市场竞争形势和企业的快速发展！课程收益：● 强化班组长的角色认知与定位，提升使命感● 提升班组长的全局观念，加强自我成长管理● 掌握分配任务、反馈、激励、沟通的核心技巧● 掌握如何设定班组目标到落实达成的管理方法● 理解新生代员工管理方式的重点及姿态● 掌握发现问题要领，并学会解决问题八大步骤● 掌握高效班组建设的五大步骤要领● 掌握班组成员之间冲突的处理原则● 掌握非语言沟通方式激励员工的技巧● 掌握班组长一日工作内容开展流程● 掌握班组长班前会议操作流程步骤● 理解高情商管理在班组管理中的意义课程时间：4天，6小时/天课程对象：企业中、基层管理人员、班组长、一线主管、储备干部课程方式：本课程将运用最前沿的教学方式-情景沙盘模拟，让学员沉浸其中、刺激紧张的体验中，愉快轻松的状态中找到答案。辅助：理论讲授+视频教学+案例研讨课程风格：■ 源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效■ 幽默风趣：课程氛围活跃，通过互动、故事、案例点燃培训现场■ 逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维■ 价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用■ 体验性好：课程概念环节，运用情景体验模式，摆脱枯燥无味的讲授课程大纲第一讲：班组长角色认知一、企业经营与管理1. 经营是结果，管理是过程2. 企业经营结果是盈利，企业管理是实现盈利的途径3. 企业持续盈利的两大关键：企业战略+组织管理4. 企业管理的三大组织层级及使命1）高层：战略使命2）中层：上传下达3）基层：组织执行（如何按时按质按量完成）二、班组长岗位使命1. 班组长自我定位中的三个认知1）认清自己所处企业管理层级角色2）不错位不越位不抢位不占位3）必须做到守土有责守土尽责2. 班组长组织能力的三大维度1）员工思维——让员工有意愿干2）员工能力——让员工有能力干3）员工治理——让员工有机会干3. 班组长必须掌握的两大知识与三大技能1）工作知识2）职责知识3）待人技能4）改善技能5）指导技能三、班组长的自身修养1. 班组长的三大意义理解1）工作意义：不断实现自己的人生价值2）人生意义：人生的过程就是解决问题3）管理意义：维持现状+持续改善2. 班组长的四项能力修炼1）高情商积极心态修炼2）建设标准能力修炼案例讨论：为什么运动员每次训练都喜欢遵守训练标准？案例讨论：怎样才能发现员工做错了？以及如何让错误不再重犯？3）发现问题意识修炼4）解决问题能力修炼第二讲：高效班组的建设一、科学认知班组绩效1. 影响班组业绩效率的三大关键：1）做正确的事：管理决策、目标程度、先后顺序2）用正确的人：选对合适的人、用好现在的人、激励未来的人3）建正确关系：信任、忠诚、合作案例分析：中国机长和中国医生的班组业绩达成原因？2. 卓越班组的特征1）尊重个体之间的差异2）包容成员之间优势互补3）了解成员的成长环境、生活环境、人文环境、性格差异、沟通方式、能力强弱4）个人目标与班组目标融为一体，上下同欲3. 五大功能型班组1）问题解决型2）自我管理型3）多功能型4）共同目标型5）正面默契型4. 六种班组长类型：事物型、传话型、汇报型、技术型、指挥型、哥们型5. 卓越班组长胜任素质模型1）管理决策能力模型正确的决策——正确的决心——正确的判断——周到的调查2）班组组织能力模型让员工想做——让员工会做——给员工机会3）班组长素质模型a以身作则、挑战现状、激励人心、共启愿景、使众人行b德为首领、能为骨干、智为协调、劳为实干二、班组组织建设1. 班组组织建设五步骤1）拟定明确目标2）建立岗位职责3）制定标准规则4）过程执行检查5）结果评比公布2. 目标管理建设1）班组长“三忙”背后真因a忙：做事无重心b盲：做事无目标c茫：做事无方向课堂讨论：班组先有工作或先有目标？2）工作开展的执行逻辑框架拟定目标-建立规则-执行检查-培训教育3）班组必须要有的三种目标：a方向型目标——鼓舞人心的b过程型目标——路标阶段的c理性型目标——清晰衡量的工具分享：最终落实的PE-SMART原则4）目标执行策略的逻辑框架目标分解-环境识别-整合信息-探寻途径-找出最佳-执行实施工具运用：目标分解与措施分解的OKR案例分析：应用案例梳理OKR3. 衡量班组岗位职责1）界定岗位结果2）确定岗位产出的成果3）明确岗位所需的能力4）负什么责任a具备什么权限b享有什么资源案例讨论：谁应该为班组的员工成长负责？4. 理解岗位职责1）职是权限2)责是结果和执行5. 员工选拔步骤第一步：岗位招聘卡第二步：A级招聘法第三步：求证证明人第四步：说服求职人工具分享：岗位意愿能力测试量化工具案例讨论：司机小王是个什么样的人？案例运用：设备部张班长是个什么样的人？5. 用好下属三大原则原则一：确定工作有限事项原则二：发挥人才天赋强项原则三：定期沟通职业发展6. 激发人才潜能五部曲1）乐于改进的心态2）必须让他经历挫折3）引导问题不要答案4）给予必要支持行为5）设定具有挑战目标沙盘模拟打造高绩效员工本环节将运用最前沿的教学方式-情景沙盘模拟，让学员沉浸其中、刺激紧张的体验中，愉快轻松的状态中找到答案。三、班组协作规则1. 工作计划是目标达成的保障1）经典精益管理的“戴明循环”——计划、执行、检查、改善2）达成企业目标的计划六大步骤3）影响工作计划的两大关键指标a引领性指标b滞后性指标4）重点达成计划的关键环节OKR案例分析：团队如何运用OKR达成目标工具应用：OKR达成目标的工具表运用5）制定工作计划管理的6W2H工具6）团队工作计划执行负责制RACI工具7）确保按计划执行的时间管理工具分享：四大象限工具案例剖析：一份完整工作计划模版参考情景沙盘体验：沙漠掘金本环节将运用最经典最前沿的情景沙盘模拟形式，让学员组建一个新班组，去实现一个新目标，在情景沙盘模拟的过程中，让学员感知与体会角色认知、团队协作、共同目标、遵守规则、相互沟通，解决问题等一系列与企业实际工作中的场景。2. 做人、做事，必须明确规则案例分析：2018年高铁霸座男处理措施案例分析：麦当劳的炸薯条味道为什么不变？1）规则形成的四个阶段——对待新生代员工，首先必须明确规则，不要让员工猜测a脑海经验行为b现状表准规则c明确标准规则d持续改善规则案例分享：各国家制度的形成史2）提升执行力的一大利器—检查案例分析：滴滴顺风车下线最关键的问题是什么？案例分析：乘客在机场的执行力为什么高？3）工作的四个检查：检查结果、检查流程、检查制度、检查落实3. 班组长执行能力1）维持，靠的是标准规则的制定能力2）改善，靠的是发现问题和解决问题的能力a发现理想与现实的差距，就是发现问题b精益团队做工作必须专注细节c精益团队必须拥有死磕精神案例分析：吴京辉煌背后的死磕d以客户为导向，以人为中心，坚持排出浪费3）班组长辅导下属执行作业的四步法第一步：充分调动下属学习的欲望第二步：对辅导工作进行步骤分解第三步：尝试让下属不断练习要领第四步：安排一专人督导跟进纠偏案例体验：手指穿皮筋第三讲：班组长一日工作一、班组长班前会议1. 班前会的意义1）统一思想2）传达命令3）分配任务4）提升士气2. 班前会内容1）个人感想分享2）昨天状况总结3）当班任务安排4）岗位注意事项5）公司政策分享6）会议通知联络3. 班前会流程要求1）开场要求2）列队要求3）口号要求4）展示要求5）收场结尾二、班组长班中巡视1. 开工前半小时工作内容1）信息确认2）状况确认3）班前会议4）工作分配2. 开工后一小时工作内容1）物料到位确认2）人员到岗确认3）配置协调确认4）设备状况确认5）员工作业确认3. 开工日常工作时间内容1）现场观察2）异常处理3）进度控制4）数据核实4. 开工结束前一小时工作内容1）当班数据记录2）下班工作安排5. 开工结束后半小时工作内容1）实绩确认2）计划传达3）现场确认4）看板维护三、班组长班后总结1. 当班异常分析——改善从发现问题开始1）明确问题的定义：理想与现实的差距2）发现问题的八大维度a过去对比b目标对比c部门对比d标准对比e后工序比f基准对比g烦恼的事h 4M对比2. 激发全员智慧——每个人都是天生问题的解决者1）解决问题的四个步骤案例引入：老奶奶一天让母鸡生两个蛋第一步：分解问题工具分享：海因里希法则第二步：分析问题工具分享：三现主义；5WHY第三步：制定对策：工具分享：5W2H第四步：反馈问题工具演练分享：A3报告2）改善的专家是现场的员工案例分析：新冠疫情的吹哨人给我们的警示a制定激发全员智慧的提案b开展激发全员的鱼塘会议第四讲：班组长有效沟通一、沟通内在目的1. 人员执行不到位的实质：不理解和不认可情景体验：班组为什么玩不成任务呢？2. 管理者的两个70%理论1）管理者70%的时间用在沟通上2）企业的矛盾70%是因为沟通不畅3. 沟通是管理者的基本功4. 沟通的核心目的就是说服二、沟通原理原则学员思考：你是在什么情况下被说服的？1. 说服别人的三大维度1）角度2）态度3）信度2. 冲突的四大征兆原理1）预想到的2）感觉到的3）找上门的4）跳进去的3. 化解冲突的四大步骤1）掌握事实2）慎思决定3）确认结果4）采取措施案例分析：项目组长辞退李明的决定三、沟通方式方法与技巧1. 四种工作状态的沟通方式1）有意愿没能力的工作状态2）没意愿有能力的工作状态3）有意愿有能力的工作状态4）没意愿没能力的工作状态2. 三种岗位级别的沟通方式1）上级对下级的沟通方式2）下级对上级的沟通方式3）平级对平级的沟通方式3. 三种性格思想的沟通方式1）聪明的人沟通方式2）笨拙的人沟通方式3）善辩的人沟通方式4. 沟通的三个技巧1）用对方听的懂的话沟通2）必须掌握聆听技巧工具3）表扬和批评的方法运用四、非语言沟通方式1. 高情商建立班组关系和谐的三种非语言方式1）微笑：释放真诚的信号2）分享：你的快乐超乎想象3）付出：别让理性压倒了天性2. 非语言沟通的五种方式1）演示2）适应性行为3）姿势和手势4）面部表情5）控制型动作3. 五招提升非语言沟通技巧1）让别人感到快乐2）适当的赞美夸奖3）合作前接触对方案例分析：运动员比赛前的击掌4）增加握手的时长5）班中休息时的按摩操

郭峰民：TPM全员设备管理

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