林晓：情绪压力管理

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 压力管理

课程编号 : 19823

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适用对象

全员

课程介绍

课程背景：

这是一个充满机会与挑战的时代。并不是所有人敢于直面挑战，也不是所有人能够抓住机会。马克思说，主义没有任何的价值，除非行动。而这个物质大大丰富的时代，人们花了太多精力用于思考，却忘记了行动。思考不是坏事儿，如果只是陷入思考当中的犹豫、纠结、恐惧、焦虑，它会耗费你大量的精力，而无法付诸实践。然后没有实践，就不会有任何价值。

如同压力，它本身无所谓好坏，而你纠结于压力本身，忘记了去创造，就会形成各种心理疾病，停滞不前。相反，那些把精力更多用于创造的人，不断累积价值，实现了一个又一个的跨越，登顶阅山景，一览众山小。甚至觉得过去的坎坷都是宝贵财富。

所以决定一个人成绩好坏的，不仅仅是能力，还来自于你所面临挑战时候的情绪状态，有没有好的心态。越是心态阳光，越是能聚焦一群正能量积极向上的人，去取得更大成绩。越是悲观自艾，越是吸引消极负能量的群体，让你走向委屈抱怨。除了环境要素，今天的组织更需要意识到情绪层面、意识层面对于员工的影响。通过了解对方以及不同需求的方式才能更好的激励团队取得更大的成绩。

▲情绪是影响行为的重要因素

▲情绪和压力认知决定了一个人的健康和绩效状态

▲心态决定了你周遭资源的属性

▲情感是人与人之间的维系纽带

▲员工满意度是组织绩效的重要保障

▲人与人的关系决定了组织的环境

课程收益：

▲改变个体对事物的偏执观点，看到更多事实

▲自我认知，了解自己，塑造阳光心态

▲提升责任意识，自己才是结果的主导

▲带来情绪状态向结果状态转变，为目标结果负责

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：全员

课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+游戏体验+情景模拟+实操演练

课程大纲

破冰导入：绩效=能力-干扰，你的内心有干扰吗？

情绪压力篇：情绪和压力不是贬义词，自有价值

第一讲：压力与情绪——双向分析，协同管理，导向价值

一、压力的管理

1.压力觉察

1）感受压力来源

2）明晰压力传递信息

3）尝试接纳压力

2.压力释放

练习1：松紧练习

练习2：呼吸练习

练习3：信念练习

学员实操：接了一个大项目，如何在不同维度释放压力。

压力的两面性

1）创新方法的机会

2）寻找资源的机会

3）自我提升的机会

小组练习：改变信念对事件产生不同的影响（如“乐极生悲”“为富不仁”“官官相卫”等）

二、情绪的管理

导入：喜怒哀惧的两面性

分析：情绪与行为的关系

视频：《电影院里的不同人群》

思考：面对和我们不一样的人群，你会有什么样的情绪？情绪背后的行为是什么？为什么会有这样的情绪？

第一步：认识情绪

第二步：管理情绪

第三步：自我激励

第四步：他人情绪

第五步：与人相处

练习1：《田丰与袁绍》如果你是田丰，如何说服袁绍

练习2：竞赛评比失利，作为团队负责人如何鼓励团队

第二讲：如何选择——基于目标，做好选择

一、认知范畴

1.只在认知范畴里做选择

2.每次都是最优选择，但认知范畴有偏差

3.最优选择是在更大认知范畴里去选

4.情绪状态的认知范畴很小，选择容易后悔

二、如何选择

1.选择的两个原则

原则1：资源总是有限的

原则2：没有百分之百完美的决策

2.选择的六个层级

层级1：情绪选择

层级2：喜恶选择

层级3：利己选择

层级4：信念选择

层级5：规律选择

层级6：系统选择

案例：《原订航班取消，怎么办》

练习1：从系统层面分析，项目决策的关键指标有哪些？

练习2：优质的合作客户该如何选择？

3.成果转化

工具：WHA

1）W：为什么——纠结于过去

2）H：该如何——指向未来

3）A：行动——创建成果

要点：每次决策都是基于目标成果的选择

案例分享：《车子被堵，怎么办》

第三讲：自我认知——挖掘最真实的自己

练习：5分钟自我认知的心理测验

——解析学员答案，清晰自我价值、主客观偏向、优势天赋、乐观还是悲观，第一身份是什么，给出建议和提升方向

一、自我认同的价值

1）自我认同带来的自信：过去取得的成绩，今天依然可以

2）自我认同带来的行动：满足内在需求的行为

3）自我认同带来的价值：为自己负责，为结果负责

二、自我认同练习

1）接受自己的外貌

2）接受自己的思维

3）接受自己的行为

4）接受每一次结果

5）为结果复盘

练习：通过冥想，给自己潜意识的暗示，提升自我认同感

内在认同是基础，外在认同是表现。

三、外在认同

1）认同他人

2）认同制度

3）认同文化

4）认同价值

第四讲：合作中的人际关系——DISC性格识别系统

一、每个人都有性格差异

1.性格没有好坏

2.每个人都是性格组合体

3.无法改变他人性格

4.了解他人，选择合适频道

二、性格分析

1.D型，支配型性格

2.I型，影响型性格

3.S型，稳健型性格

4.C型，完美型性格

三、与不同性格协作

1.D型，让对方掌控，关注目标，关注结果

2.I型，尊重对方的表达方式，给对方情绪表达

3.S型，中庸之道，温和型性格，懂对方心思

4.C型，追求完美，与他讲逻辑，讲细节

四、练习

看视频，分析主角性格，并说明如何管理

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• 林晓：凝心聚力的高绩效沟通: 课程背景：人与人之间存在一个看不见的频道，忽视它到处都是围墙，处处碰壁；重视它，创建链接与信任，如沐春风。团队配合也是如此。今天，组织内的工作大部分都是协作完成，合作度便成为了组织绩效的重要一环。如何众心一致、心往行至？以终为始、凝心聚力的高绩效沟通便是职场干部必不可少的管理技能。▲沟通是情感、思想、信息传递的重要路径▲团队持续良性发展需要高效沟通▲上下级之间认识事物的维度和层级有差异一个组织无法将更多精力用于照顾个体情绪，于是搭建团队文化、目标指引、团队互信便成为高绩效合作的精准利器。而沟通正是这把利器的核心精髓。成为沟通高手，是职场人士能力的象征，也是团队绩效的来源，更是团队成员工作幸福的保证。课程收益：▲让自己说得清楚，别人听得明白，消除沟通误差▲提升沟通绩效，表达重点突出，层次分明，逻辑合理▲打破部门障碍，更高的目标视角来看部门角色和岗位职责▲大大降低不必要的企业人力成本和损耗，提升团队凝聚力▲提升员工职场满意度，主动为目标负责，为结果负责的角色意识课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业的基层、中层干部课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+游戏体验+情景模拟+实操演练课程大纲破冰引入：全员默声合作绘画工作场景，感受和分享无声沟通的两面性，同时给画作命名基石篇：沟通，既要沟，更要通第一讲：明晰沟通的要点，奠定沟通的基石沟通的障碍——传递渠道、接收方式多样性；解读能力、目标理解差异性案例：王经理向下属小杨下派的任务，目标明确吗？练习：《撕纸游戏》，思考为什么口令一致，结果不一致？并邀请小组上台展示运用技巧二、沟通的本质1.尊重：站在对方的立场理解信息2.信任：能接纳对方的理解能力、认知水平（能力、一致、真诚、开放、诚信）案例：领导对于任务未完成的情况沟通时，下属需要争辩吗？练习：判断三对表达方式，哪些是尊重和信任三、沟通的流程要点：一切为了通——决定采取何种沟通编码，是由信息接受者决定导入：沟通原则——谁发起，谁负责步骤：信息整理-信息编码-信息传递-信息接受-信息解码-信息反馈小组讨论：邀请各分公司参加年中会议，并参与讨论汇报，如何依据沟通流程刚传递信息四、沟通的视角（不一样的视角不一样的信息）案例故事：《蛇与长颈鹿》引入沟通的不同视角带来不一样的沟通——时间视角、位置视角、高度视角练习：示范后，找到一个队友，用不同视角还原过去工作场景中的沟通障碍，会有什么变化？提升篇：沟通，如何沟，如何通第一讲：掌握沟通技能，润色“沟”的流程案例：《为什么客户会气愤打“0”分》一、让沟通更流畅（减少沟通误区，完善5大沟通步骤）案例：《科长给小刘下派任务的“乌龙”事件》1.你以为已完成的沟通存在误区误区1：我说了≠他听清了误区2：我发邮件了≠他收到邮件了误区3：他听到了≠他听懂我意思了误区4：他明白我意思了≠他接受我观点了误区5：他接受我观点了≠他有把握做到误区6：他有把握做到≠他能按时做完2.完善沟通的步骤，让沟通更顺畅步骤：提前准备—重点标识—情绪识别—积极反馈—行动监督工具：沟通漏斗要点：让下属、领导和客户知道，我们很懂你二、让沟通更完整（确定八大要点沟通完成）案例分析：《科长与小刘》，完整信息图鉴，思考科长和小刘谁有问题？1.WHAT——做的具体内容2.WHY——做目的目标，为什么做3.WHERE——在哪里完成4.WHO——谁来完成，谁一起配合5.WHEN——完成的时间节点6.WHICH——有没有最佳选择7.HOW——方法和工具，怎么做8.HOW MUCH——完成的程度练习：针对开篇案例完善整个开会的信息传递工具：6W2H要点：信息接受无误差、无遗漏，行动更准确，目标更统一三、让沟通更主动1.自我揭示——减少沟通隐私，明确共同价值2.积极反馈——减少沟通盲点，实现共同目标案例：有想法却内向不敢表达的小王与支配性领导的共处剖析：谁应该多做自我揭示？谁应该多做积极反馈？工具：沟通视窗要点：上下级相互尊重相互信任，积极反馈四、让沟通更有效（从两大维度明确底层信息）维度1：信息发送者（对方要什么，我能提供吗？）维度2：接受者（我要什么，对方有吗？）重点：平衡信息发送者与接受者的内在需求（双方有共同目标和共同价值吗？）练习：判断分析自己是属于二维象限中的哪个区域，有什么优略势，与搭档分享工具：沟通的二维矩阵要点：让沟通更有目标，更有价值第二讲：掌握沟通的秘诀，打造高绩效的“通”环境秘诀一：分析语言、语音、语调、肢体姿态的作用方法：沟通的梅拉宾法则秘诀二：设定沟通表达的框架思维1.结论先行，观点清晰2.上下对应，框架分明3.分类清晰，支持有力4.理性思维，感性表达练习：根据未来的PPT首页（页眉首有结论，报告第一页第一句有结论）,尝试找到过去PPT或报告某一页，做调整秘诀三：进行高绩效沟通的情感表达（重信息，用感情）1.支配型对象——重结果，速度快，轻感受2.影响型对象——重情感，会欣赏，会肯定3.稳健型对象——重感受，能接纳，轻行动，会鼓励4.完美型对象——重细节，重逻辑，讲完美，轻感情小组练习：如何与董明珠、雷军、马云、任正非这样的客户谈合作秘诀四：认真聆听沟通中的关键信息导入：常见的倾听误区——自我为中心的倾听（心不在焉，面无表情，选择性听，边忙边听）方式1：回应反馈式的倾听——眼神关注、姿态开放、肢体得当，适时回应练习：三人小组，a与b进行场景模拟，c作为旁观者谈感受方式2：换位式的倾听方法：3F倾听（听Fact，听Feeling，听Focus）练习：《下属突然提出重要会议的请假申请》讨论作为上级听到的事实、感受、意图团队游戏：《指令游戏》，分享游戏心得，如何让工作场景中的信息传递更快速、更准确课后作业：《管理沟通干预问卷》，第二天课堂分析，确认沟通风格应用篇：沟通，多维沟，高效通分析：前一天作业《管理沟通干预问卷》——确定不同管理干部的沟通风格及优劣势分析，清晰个人未来提升方向场景一：向上沟通一、任务接收第一步：速到现场——快速效应任务第二步：要点复述——确保任务重点接收无误第三步：要点记录——避免后续要点遗忘或出错第四步：弄清意图——明确任务背后目标，减少错误引导第五步：快速行动——响应任务，分解任务，下派任务，执行任务二、工作汇报视频分享：《芈月传》和《伪装者》要点：结论先行，表达逻辑方式：口头+文字练习：如何做好季度会的汇报三、日常沟通——做到三个注意：维护与尊重，积极与主动，自信与坚定案例：休闲时间工作群里领导发布了一大堆任务，小王回复“收到”有问题吗？思考：经理不在，总监来问小刘要资料，小刘该怎么办？场景二：平行沟通要点：效率第一，尊重合作，遵循流程，耐心倾听，求同存异第一步：重申共同目标第二步：询问对方想法第三步：认同对方情绪第四步：尊重对方建议第五步：寻找共同价值第六步：给出认同方案场景练习：你需要给客户发一车货，这车货需要先加温才能发货，但是，仓储部门告诉你：“仓库地蒸汽表没有装好，不好安排加温”如何进行沟通场景三：向下沟通一、工作指示要点：给予信任，信息准确，情感恰当，激励为主案例分享：《日企的五遍任务布置法》第一遍：交代任务事项第二遍：要求下属复述第三遍：探讨事项重点第四遍：应急预案处理第五遍：提出个人见解二、激励下属要点：帮助下属提升主动挑战问题、解决问题的意愿和能力，形成内在沟通逻辑案例分析：《下属的挑战》1.注意：下属沟通时的情绪和感受2.关注：下属想要的目标和效果3.引导：下属设想实现方法和路径4.聆听：下属的实施行动和方案5.润色：下属规划的行动时间和节点6.总结：根据下属的反馈，对结果进行检查和反馈话术：对应6大激励赋能下属步骤环节当中的主要话术小组练习：A和B角色扮演（领导/下属），自行设定辅导场景通过赋能沟通，启发下属寻找解决方案。8分钟后，角色互换场景四：跨部门沟通要点：打破部门墙，一切为了组织目标第一步：聚焦目标层级——清晰组织、团队、岗位目标案例：有限资源如何分配，有所取舍，还是占为己有第二步：目标共创案例思考：销售部王总监与HR的招聘结果沟通，你是HR负责任人，怎么和王总监沟通交流？第1步：先处理情绪，再处理事情第2步：模糊的问题清晰化第3步：处理四部曲（认同、赞美、转移和反问）第4步：实现组织内的共同目标场景五：横向联络（客户联络）要点：互惠互利、换位思考、信息及时、自信坚定、让人放心第一步：找到共同话题第二步：发掘客户兴趣第三步：调动客户情绪第四步：认同客户想法第五步：记录客户诉求注意：少用专业术语团体练习：面对客户，我们可以做哪些互惠互利的信息交流？总结：回顾课程，答疑解惑，小组评比，合影道别

• 林晓：目标管理与计划执行: 课程背景：一个组织当中：▲干部技能是岗位专长，还是管理实践？▲团队内部是目标清晰，还是打哪指哪？▲团队成员是相互信任，还是冷眼旁观？▲团队实践是心无旁骛，还是各怀心思？▲产品优势是市场红利，还是创新迭代？▲团队基层是主动汇报，还是悄悄遮掩？……众多组织在发展壮大中终究会遇到各式各样的挑战，也许是竞争对手，也许是市场环境，还有可能是组织本身能否匹配当前的体量规模。团队的发展一定是人的发展，中层管理干部如同脊柱一样，起到的是链接大脑与四肢协调运作的核心基础。中层管理技能在螺旋式发展中不断进化，他的进化速率也决定了一个组织的发展速度。VUCA时代的信息迭代、快速变化、竞争忧患，使得管理者能力的提升成为关键，疫情的长期伴随更需要管理者能够主动适应、快速反应、积极创新、坚定执行。因此，除了维系生命的业务增长，一个组织需要将更多的关注点聚焦于管理者能力的提升。我们的管理者有机会学习吗？学习的渠道如何？学习的对象在哪里？学习的方式匹配他的特质吗？《目标管理与计划执行》这个课题就是帮助我们的管理者清晰提升方向、学习维度、成长路径的课程，协助组织来打造清晰目标、明确责任、主动承担、相互协作的高绩效团队。课程收益：▲为组织树立科学、合理、兴奋的团队目标▲清晰优劣团队的本质区别，掌握团队执行力的知识和技能▲团队沟通更为顺畅，团队激励更具有效果，人才更具有归属感课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业的基层管理者课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+游戏体验+情景模拟+实操演练课程大纲第一讲：修炼完成目标的能力一、目标迭代1.不同阶段的目标升级2.不同部门的目标差异3.不同员工的目标要求4.不同时期的目标变化二、目标管理1.目标设定——问题导向、客户导向、愿景导向、培养导向2.制定标准——定出绩效指标（KPI）3.行动方案——确定计划、甄选资源、计划评估、计划实施4.绩效考核——绩效诊断评估、绩效目标确定、绩效方案确定、考核实施5.绩效面谈——告知结果、倾听自述、双方探讨、下期目标、面谈整理反馈6.绩效改善——态度改善、能力改善、合作改善、流程改善练习：针对当下任务难题，设置目标管理整个流程第二讲：修炼流程优化的能力1.探索差距2.发现原因3.选择措施4.设计方案案例：海底捞的《金点子排行》邀请一线同事一起参与流程和创意的改善第三讲：修炼高情商沟通的能力一、沟通不良的原因1）不了解他人的性格2）说话不分场合案例视频：《蔡崇信的高情商化解》3）不同人的关注角度不同4）每个人的理解不一样二、暴力沟通的四种表现1）道德评判2）进行比较3）回避责任4）强人所难三、非暴力沟通的四个步骤1）观察---讲事实而非你的评论2）感受---留意感受，表达感受3）需要---表达你的需求4）请求---希望别人怎么做以及想要的结果四、高情商沟通1）先解决情绪，再处理事情2）为结果负责3）3F倾听---听事实、听感受、听意图异议处理四步骤---认同、赞美、转移、反问五、职场沟通1）向上汇报2）向下指导3）横向沟通案例：《部门间资源协调》第四讲：修炼培育下属的能力一、关注个人发展明确晋升通道给予培训辅导日常沟通反馈清晰角色定位给予发展建议二、培育好下属管理者的教练属性积极而非被动辅导辅导四步骤：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听工具--GROW模型帮助下属提升主动挑战问题、解决问题的意愿和能力，形成内在沟通逻辑。①注意：沟通的情绪和感受②关注：沟通的目标和效果③找准：实现的方法和路径④规划：实施的行动和方案⑤安排：行动的时间和节点⑥进行：结果的检查和反馈小组练习：A和B角色扮演（领导/下属），自行设定辅导场景通过赋能沟通，启发下属寻找解决方案。8分钟后，角色互换干部的选拔和使用1)团队人才池的管理2）公示干部选拔的标准3）匹配岗位的所需要求4）了解下属的性格类型5）了解下属的能力特点6）干部实战提升的机会工具：胜任力模型要点：斯坦福大学几十位教授多年研究：管理者最需要的能力是“认清自己，了解自己”案例：曾国藩的识人术第五讲：修炼团队执行的能力一、高效执行的维度1.按时——时间2.按质——标准3.按量——数量知识点：执行不仅仅是一线的意愿和态度，更是中层干部任务标准、任务反馈的解析能力。分析：三个维度缺一不可二、高效执行的本质1.高绩效完成组织目标2.绩效=有价值的成效/行为代价三、执行力的标准1.实——实事求是、脚踏实地、真心实意2.快——快速反应、快速理解、快速行动3.新——破旧立新、薪火相传、勇推新人4.严——严遵规章、严守责任、严于利己讨论：执行动作不清晰的原因执行力提升1、执行力的误区陷阱误区1：做任务而不是做结果误区2：苦劳、功劳、勤劳就是结果误区3：开过会了，就等于解决了误区4：商量过了，就等于做过了误区5：随着时间推移，标准逐步降低2、革除执行的五大陋习①“讲过了”就“盯”1）盯计划2）盯行动3）盯重点4)盯结果②“我不会”就“练”1）示范，你看我做2）练习，你做我看3）实践，你做我不看4）复制，你做别人看③“不可能”就“逼”④“没办法”就“想”⑤“做过了”就“考”4、百分之百执行力的执行第一条：百分之百的责任承担案例:《The buck stops here》第二条：百分之百的命令接受小组讨论：领导的政策是错误的，要不要接受和执行？第三条：百分之百的立即行动不知道怎么干，立即询问知道怎么干了，立即干不理解为什么干，干中理解第四条：百分之百的结果负责有结果吗结果是组织要的吗未来可以复制吗第五条：百分之百的高维复盘回顾目标---以完成的结果，对照SMART法则回顾目标评估结果---对应亮点与不足，主观因素和客观因素分析萃取经验---提取核心要素，作为经验；个人经验转为组织经验转化复制---场景深化或场景转化，可以使用的空间练习:《对某个项目复盘》总结：回顾课程，答疑解惑，小组评比，合影道别

• 林晓：面对95后00后的管理技能提升: 课程背景：一个组织当中：▲ 95后90后慢慢抢班夺权，管理方式有变化吗？▲ 面对不同年龄背景的下属，管理方式有区别吗？▲ 当出现团队管理偏差时候，我们会向内来看吗？▲ 面对新价值观与职业态度，我们会有包容心吗？▲ 面对不同生活背景的员工，是否有个性化激励？……众多组织在发展壮大中终究会遇到各式各样的挑战，也许是竞争对手，也许是市场环境，还有可能是组织本身管理者的能力是否匹配。团队的发展一定是人的发展，中层管理干部如同脊柱一样，起到的是链接大脑与四肢协调运作的核心基础。中层管理技能在螺旋式发展中不断进化，他的进化速率也决定了一个组织的发展速度。中层管理的对象已在悄然的发生变化，95后00后逐渐会成为团队价值的创造者。VUCA时代的信息迭代、快速变化、竞争忧患，使得管理者能力的提升成为关键，疫情的长期伴随更需要管理者能够主动适应、快速反应、积极创新、坚定执行。面对95后00后选择何种方式管理，何种激励手段会让团队绩效产生差异。95后00后生活的年代，家庭成长的背景和7080后差异极大，单纯要以感恩敬业的企业价值去要求，只能实现一定范围的作用。更多的需要管理者通过创建信任、积极协作、共商问题、共同解决的方式培育下属解决问题的能力，慢慢累积工作价值，建立和组织的互赖感，才能有创造性发挥。课程收益：▲ 打造合作共赢的团队文化▲ 为组织树立科学、合理、兴奋的团队目标▲ 清晰优劣团队的本质区别，掌握团队管理的知识和技能▲ 团队沟通更为顺畅，团队激励更具有效果，人才更具有归属感课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业的管理干部课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+游戏体验+情景模拟+实操演练课程大纲知篇：了解新生代第一讲：新生代员工特点一、了解95后00后▲ 感性▲ 自由▲ 激情▲ 游戏方式的竞争▲ 能力大于学历▲ 奔逸的工作环境▲ 下午茶▲ 讨厌无聊他们如何自评▲ 我们很乖▲ 我们也很努力，希望被肯定▲ 渴望机会的公平▲ 不要无意义的加班▲ 领导充满激情和高效新生代员工的五大思想定律▲ 坚信定律 -- 相信他们的新思路新方法▲ 期望定律 -- 组织的期望来自于管理者的期望▲ 情绪定律 -- 关注他们的情绪变化，创造可能范围内的“快乐”▲ 自由平等 -- 能看到机会和希望▲ 个性定律 -- 个性的造型、表达、兴趣第二讲：新生代的培育方式一、如何培育第一步：建立信任第二步：做给他看第三步：讲给他听第四步：辅导他做第五步：看着他做第六步：放心他做第七步：教他人做培育要点1. 注意语气2. 不和他人比较3. 尊重对方特点4. 先关怀再纠正5. 要循序渐进案例：成语故事《喙啄同时》第三讲：面对新生代管理者的角色角色一：领导者1. 定义：营造氛围完成工作，让95后00后感受工作氛围2. 技能：支持、激励、感召3. 环境：组织动态管理中4. 主体：中高层管理者5. 工作：战略决策，方向指引，文化塑造，氛围营造案例分享：《官渡之战中的曹操》角色二：管理者定义：指挥他人完成工作，选择适合95后00后的管理工具技能：制度、流程、工具3. 环境：组织相对静态中，如环境、竞争对手、产品都没有发生太大变化4. 主体：中高层管理者5. 工作：践行价值观，抓业务增长，促流程改进，团队建设，部门间精诚协作角色三：执行者1. 定义：具体行动拿到结果，协助95后00后一起拿成果，拿结果问题:结果是谁想要的？2. 技能：工具、行动、执行3. 环境：流程或流水线上4. 主体：中层干部或基层员工行篇：管理技能的提升第一讲：修炼完成任务目标的能力一、目标管理1. 目标设定——问题导向、客户导向、愿景导向、培养导向2. 制定标准——定出绩效指标（KPI）3. 行动方案——确定计划、甄选资源、计划评估、计划实施4. 绩效考核——绩效诊断评估、绩效目标确定、绩效方案确定、考核实施5. 绩效面谈——告知结果、倾听自述、双方探讨、下期目标、面谈整理反馈6. 绩效改善——态度改善、能力改善、合作改善、流程改善让95后00后对于目标更加清晰，感受到公平和机会。第二讲：修炼流程优化的能力1. 探索差距2. 发现原因3. 选择措施4. 设计方案案例：海底捞的《金点子排行》邀请一线同事一起参与流程和创意的改善第三讲：修炼与新生代沟通的能力一、沟通不良的原因1）不了解他人的性格2）说话不分场合案例视频：《蔡崇信的高情商化解》3）不同人的关注角度不同4）每个人的理解不一样二、暴力沟通的四种表现1）道德评判 2）进行比较 3）回避责任 4）强人所难三、非暴力沟通的四个步骤1）观察 --- 讲事实而非你的评论2）感受 --- 留意对方感受，表达对方感受3）需要 --- 表达你的需求4）请求 --- 希望别人怎么做以及想要的结果四、高情商沟通1）先解决情绪，再处理事情2）为结果负责3）3F倾听--- 听事实、听感受、听意图异议处理四步骤--- 认同、赞美、转移、反问第四讲：修炼新生代敬业的能力一、关注其个人发展明确晋升通道给予培训辅导日常沟通反馈清晰角色定位给予发展建议二、教练属性的辅导管理者的教练属性积极而非被动辅导工具-- GROW模型帮助下属提升主动挑战问题、解决问题的意愿和能力，形成内在沟通逻辑。①注意：沟通的情绪和感受②关注：沟通的目标和效果③找准：实现的方法和路径④规划：实施的行动和方案⑤安排：行动的时间和节点⑥进行：结果的检查和反馈小组练习：A和B角色扮演（领导/下属），自行设定辅导场景通过赋能沟通，启发下属寻找解决方案。8分钟后，角色互换优秀人才的选拔 1) 团队人才池的管理 2）公示人才选拔的标准 3）匹配岗位的所需要求 4）了解下属的性格类型 5）了解下属的能力特点 6）干部实战提升的机会工具：胜任力模型要点：斯坦福大学几十位教授多年研究：管理者最需要的能力是“认清自己，了解自己”案例：曾国藩的识人术优秀人才的激励方式激励原则《赫茨伯格双因素理论》《马斯洛需求理论》 ①个性化②满足需求2）激励模式① 榜样激励② 授权激励③ 晋升激励④ 参与激励⑤ 培训激励⑥ 挫折激励总结：回顾课程，答疑解惑，小组评比，合影道别

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