孙林：与成功有约——管理者轻松上手的绩效管理》

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 19750

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适用对象

企业中高层管理者，直线部门管理者，人力资源管理者

课程介绍

课程背景：

企业战略执行力现状下，中国企业平均绩效执行水平不到35%，中国企业的平均寿命是2.5年，大多数员工只发挥了不到1%的实际潜能。中国的许多企业在绩效管理方面存在一些挑战，包括缺乏实时的绩效考核体系或者绩效管理体系没有得到有效实施。

根本原因是从战略解码的绩效指标设计开始到绩效结果面谈的过程，员工都没有真正参与，根本不理解目标，不认同目标，更不清楚差距，导致多数员工是被动的在完成绩效。

本课程从认识入手，先从底层逻辑展开，并且完成企业战略解码的落地，层层拆解，步步有方法和工具，帮你落地到位。同时全方位的分析各种绩效管理工具、重点对KPI与OKR详细分析，KPI与OKR分别是最常用和最受欢迎的两种方式，也是在国内外众多企业应用并且被验证有效的绩效管理工具，其中对两者的基本思想、关键点、基本原则、操作方式，结合企业实际情况，给出落地的工具及方法，通过案例分享、现场实操等帮助学员高效掌握这一管理方法，提升个人绩效水平及组织绩效水平，达成企业目标！

课程受益：

● 掌握一套实操的绩效管理体系设计方法，透学好用

● 基于战略的拆解KPI，层层解码，重点解析，清晰明了

● 掌握OKR的定义和实施要点，引导主动制定目标并达成目标

● 厘清OKR与绩效考核的不同，确保员工在实际工作中不走弯路

● 高效绩效辅导与改进，能够处理常见的实操中问题，落地实战

课程时间：2天，6小时/天

授课对象：企业中高层管理者，直线部门管理者，人力资源管理者

授课方式：讲授、视频、案例、演练、工具清单

课程大纲

思考：中国绩效执行的水平怎么样？

测试：对于绩效管理，你怎么理解的？扣钱？做大？分配？

本质：想得到什么，就考核什么！你选择衡量什么，你就得到什么！

第一讲：追本溯源-绩效体系的底层逻辑

一、探寻根源之绩效管理的定义与本质

绩效管理：一种管理方法，旨在通过评估员工的工作表现来提高组织绩效.

本质：流水不腐，户枢不蠹

思考：日常的绩效管理存在哪些问题？

二、优秀的管理者都是绩效管理高手

——管理者要解决员工的能不能、愿不愿、容不容？

1. 战略定位的落实-确保员工能力与目标匹配2. 提升组织的协同-激发员工积极思维3. 促进持续的改进-创造容许创新的文化三、绩效管理如何驱动战略执行

1. 从战略到个人底层拆解逻辑2. 绩效管理体系设计经典流程第一层级：战略解码第二层级：指标分解矩阵第三层级：部门绩效考核第四层级：班组绩效考核第四层级：岗位绩效考核举例：某500强公司的绩效落地分享3. 绩效落地过程中避坑要点1）绩效的核心负责人是最高管理者和业务部门负责人2）HR提供工具和技术指导非主导（或者参谋、专家、润滑剂、导演）3）绩效考核不够量化4）建议绩效体系初期不要强制分布5）绩效指标制定过高需要调整6）绩效奖金基数提取自员工薪酬不合理四、绩效工具功能大比拼（功能、特点与优劣势及适用场景分析）

工具1：360°

工具2：BMO

工具3：BSC

工具4：KPI

工具5：OKR

五、不同背景下的绩效管理不同

1. 不同所有制形式企业：国有企业和事业单位、外资企业、民营企业……

2. 不同行业：制造业、服务业、零售业、科技行业、医疗保健行业……

第二讲：成竹在胸-基于战略的拆解KPI

工具清单：KPI落实的载体——部门年度绩效合约、部门KPI及重点工作任务分解表

导入：指标的来源？

导入：目标和指标的差异点？

一、KPI的起源和定义

案例：杰克·韦尔奇时代，“卓越绩效模型”

思考：末尾淘汰制度是否合规？

二、关键绩效指标五个特点

1. 基于对公司战略目标的分解

2. 只抓取关键的、与业绩直接相关的指标

3. 强结果导向的考核指标

4. 以财务指标或直接影响财务指标为主

5. KPI要符合SMART原则

三、关键绩效指标（KPI）的解构难点

问题一：如何验证KPI的实效性

问题二：如何将企业级KPI分解

问题三：如何界定KPI

问题四：如何搜集绩效数据

问题五：哪些岗位适合采用KPI评估

问题六：如何分配KPI的重要性比重

问题七：如何设定KPI评分准则

问题八：如何构建KPI考核表格

四、KPI关键绩效指标提取4种方法

1. KSF/CSF—最常用方法，操作性和艺术性案例：麦当劳KSF法提取KPI指标2. 业务流程提取法—突破难点，抓矛盾的主要方面案例：如何保证工厂及时交货？3. 岗位职责提取法—针对非业务团队的重要提取方法案例：人力资源部-培训专员4. 量化指标（五个维度）-万能参考思路版本，拿来急用案例：一家制造企业的指标思考：所在企业的年度绩效的是不是KPI？如果是KPI的，考核的内容是按照关键绩效指标提取4种方法哪一种来的？如果不是KPI的，按照所学内容设置一个

五、KPI指标体系设计的流程

1. 确定业务重点

案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取（战略地图应用）

2. 分解出部门KPI

课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用）

3. 分解出个人KPI

课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用）

4. 设定评价标准

5. 审核关键指标

研讨环节：用权值因子法，提取人力招聘岗的评价指标

第三讲：赋能增效-目标与关键成果OKR

工具清单：《公司年度战略OKR》《团队年度OKR》《OKR检查清单》《个人OKR》《OKR周报》《OKR月报》《OKR评分》《OKR复盘表》

互动：阿塔兰忒的故事/小鼠被点电实验的背后逻辑

思考：如何能够实现目标驱动，做到上下同欲，左右同心？

认识OKR

1. 理论来源基础

2. 登上历史舞台

3. 全球的影响力

4. 中国化落地情况

OKR的实施

案例：一个在线订购茶叶平台

案例：林黛玉用OKR思维教香菱作诗

1. 明确的O目标

1）目标的分类：有形、硬性与发展目标

2）目标的设定：长期、短期

思考：什么样的目标才是好目标？

——O与企业使命/愿景的连接

——目标的来源于商业目标+用户价值

2. 量化的KR关键结果

思考：什么是好的关键结果？——要符合SMART原则

思考：SMART只是一个量化工具？SMART可以作为一个量化工具，因为它强调目标的可衡量性，但SMART原则的应用远不止于量化；它还涉及确保目标的清晰度、可达成性和相关性。

3. KR与O的关系

1）支持性：KRs是实现O的具体步骤或里程碑

2）量化：KRs量化了O的实现程度

3）指导性：KRs为O提供了方向和焦点

4）评估：通过KRs的进展和成果来评估O的完成情况

4. KR的写作公式

1）动词：选择一个合适的动作词来描述你要完成的任务或行为

2）度量：定义一个清晰的量化指标，用以衡量关键结果的进展和完成情况

3）期限：设定一个截止日期，明确何时应完成该关键结果

5. 4点搞定量化程度的表述

1）度量指标：量化指标应当是具体的数值或比率，而不是模糊的描述

2）数据支持：如果可能的话，提供历史数据或基准数据，以便于比较和评估进度

3）可获取性：在设定关键结果时，要确保所需数据是可获得的，以便在实施过程中进行跟踪

4）适当难度：量化目标应该既不是过于容易，也不是难以实现的，它们应该是挑战性的但又能够实际达成的

OKR的落地

1. OKR运行的3个要点

1）每周的庆祝会

2）给他一定的时间

3）做好风险把的准备

2. OKR失败的4个原因

1）没有能理解目标

2）没有充分的沟通

3）没有时间花在重要的的事情上

4）轻易的放弃

3. 判断好的OKR3个要素

1）鼓舞人心

2）围绕使命聚集起来的一群人

3）自上而下自下而上是相结合的

4. 操作3要点

1）关注目标

2）聚焦操作

3）做好自己

练习：以小组单位，为对应组员制定公司年度战略OKR

工具：生命年轮-过去现在未来、SWOT分析、欣赏式探寻之承诺书、团队共创-确定公司目标、世界咖啡-确定关键结果

练习与产出：公司年度战略OKR、团队季度OKR、员工季度OKR（附表格模版）

第四讲：抽丝剥茧——正确理解KPI vs OKR

一、OKR与KPI有效实施的共同点

1. 明确的战略导向2. 清晰的职责分工 3. 绩效提升的推动力二、OKR vs KPI的六大不同

1. 定义不同2. 指标产生方式不同3. 关注点不同4. 前提与假设不同5. 实质不同6. 导向性不同三、OKR与KPI的结合

1. 结合框架

思考：先问我们的企业是否是开放的，拥抱创新的氛围？每年的固定业务和增量业务有哪些？

结合固定业务，增量业务，目标的设定，评分的标准，再定期回顾

2. 占比要求

1）

OKR：权重不低于40%

2）KPI：权重不低于30%

3. 具体实施

KPI——放入基础绩效中
OKR——放入增长绩效中

案例：让猫吃辣椒（OKR VS KPI大作战）

现场练习：针对个人年度的规划，KPI和OKR怎么写？

第五讲：面面俱到——高效绩效辅导与改进

一、绩效辅导的6大目的

1. 目标导向

2. 过程监控

3. 即时反馈

4. 激励支持

5. 问题解决

6. 未来成长

总结：过程是结果的保证！过程中进行持续有效的辅导和反馈！

思考：常见的绩效沟通中会出现的问题？

二、过程绩效辅导（5步走）

1. 观察行为2. 描述影响3. 停顿——看看反应4. 给建议——教练GROW模型5. 达成一致——SMART法则

练习：参考计划反馈表，确定关注具体的行为、三人一组之经理，员工，观察员

三、绩效反馈的review

职场小剧场：中国式年终绩效review

思考：这次绩效反馈是否成功？

1. 五个原则

1）按时赴约（尽量安排在上午或者晚上）

2）确保双方都做好充分准备（提前通知）

3）预留足够的时间（90分钟）

4）不要被打断

5）创造一个友善的气氛（这是一个双向的对话）

2. 绩效review的关键动作和对应责任

1）员工 2）主管 3）Hr 4）上级主管

四、绩效结果应用

工具：如何精准识别和激励人才-哈佛九宫矩阵

1. 树立标杆——大胆奖励优异绩效者

2. 储备、晋升

3. 优化——培养、优化或调岗绩效不合格者

五、绩效提升方案

工具：植入70:20:10 框架

1. 在岗/体验式的学习

2. 社交/关系化的学习

3. 课堂/程序化的学习

总结：绩效管理，是一个持续不断的过程，贯穿员工生命周期的全过程

孙林老师的其他课程

• 孙林：思维升级——问题解决与解决技巧: 课程背景：在当前的乌卡（VUCA）时代，职场环境充满了不确定性和快速变化，这要求我们必须适应并拥抱这种不确定性，以持续的迭代和进步来应对挑战。为了在这样的环境中取得成功，我们需要转变思维方式，学会从底层思维出发分析问题，并寻找解决问题的有效方法。在职场中，我们常见的问题包括：工作效率低下：职场人士常常忙于处理日常事务，导致疲惫不堪，难以有空闲时间进行深入的思考和规划。问题解决不彻底：往往只解决表面问题，没有从根本上挖掘问题的根源，导致问题反复出现，如同救火一般。思维方式单一：解决问题时往往依赖直觉，缺乏创新，重复使用相同的解决方案，无法适应不同的问题。忽视人的因素：在解决问题时，如果只关注事务而不考虑人的因素，可能会陷入无法解决的困境，无法有效激发团队的积极性和潜力。无论是经理人员，还是一线员工，当您面对工作中出现的各类问题(尤其是突发性问题)应该如何处理?如何才能以最快速、最有效的方式做出正确的决策?尤其当问题涉及多个部门，您如何在群体中基于团队协同制定决策。课程将解决问题的过程通过层层分解，同时融入了成长合作的思维，针对每个步骤的难点，逐个突围，用工作坊的形式现场直接进行演练，让学员在学中练、在练中学。课程受益：● 掌握系统方法：熟练运用6种的工具及正确的问题分析与解决的方法● 拓展思考维度：使学员拓宽思考维度，尤其是从人的维度更快速有效抓住问题本质并形成有效方案● 熟练解决问题：运用五步法解决问题步骤，提高解决问题的效率，降低解决问题的成本● 提升组织能力：通过系统方法有效的解决问题并形成专业的解决方案，提升能力，并且有关键行为动作方案落地工具清单保驾护航● 解决业务难题：企业现场以实际案例演练，课程结束后即可产出可落地的执行方案，拿来就用，现场决策，听得懂，学的会，带的走！课程目标：全体成员：熟练运用主流的AI工具，以便在各种职场中提高工作效率；员工层面：重点掌握如何独立地、高效地定义、分析和解决问题的方法；管理层面：重点学习如何引导下属、团队或组织高效地定义、分析和解决问题。课程时间：2天，6小时/天课程对象：职场人士课程方式：理论讲授/案例分析(50%)、小组研讨(30%)+实操练习(20%)课程大纲理念篇第一讲：思考结构决定看世界的视角案例1：同样一段对话，角度不一样，效果大不一样案例2：今年春晚视频回看，白敬亭的衣服和站位，为什么被网暴？——思考结构是隐形的、残缺的、自我的第二讲：三层次模型：高质量的思考方式思考：如何把200ml水装进100ml的杯子里？——高质量的思考方式，决定出手的方式实践篇第一讲：职场人士的问题思维一、入坑的2大表现1. 在否定状况或者在错误的时机追求责任2. 对状况产生非现实性的评价二、麦肯锡“问题分析与解决”五步法：1. 发现问题2. 分析问题3. 将问题转化为课题4. 找出解决课题的方案5. 评估并选出最佳方案第二讲：发现问题，问题=落差？1. 问题的本质案例串讲：大丈夫与小妻子的故事观看视频：职场中木头人，分析张木的问题在哪里？2. 利用期望与差距分析图第一问：现状与标准之间是否存在差距？第二问：状态是否达到了理想状态？第三问：如果这种状况置之不理，将来会不会发生不良状态？团队共创：通过两个例子，讨论当下要解决的问题是什么？3. 正确清晰描述问题：找准落差+巧用“如何”练习：请快速识别以下问题哪些是正确、清晰的描述？第三讲：常规问题的分析与解决：6W3H 风暴法1. 6W3H风暴法的定义2. 6W3H风暴法的优点3. 6W3H风暴法的经典应用经典故事重现：大英图书馆的难题我们的学习任务：摆“T”形，2分钟挑战不可能第四讲：复杂问题的分析与解决：5WHY分析法——不断反复询问“为什么”，深入挖掘原因本质一、操作步骤：1. 确定问题：问第一个“为什么”2. 调查并回答3. 问第二个“为什么”4. 重复步骤5. 找到根本原因二、要操作点：1. 持简单和直接2. 避免假设3. 使用数据和事实4. 深挖根本原因举个例子：为什么生产线上的机器会出现故障？课堂练习：如果是博物馆的管理人员，怎么避免墙壁的损坏？分组点评：5why的解题思路第五讲：换角度的问题分析与解决：逻辑层次法第一层：思维第二层：身份第三层：信念/价值观第四层：能力第五层：行为第六层：环境案例分析：张木的问题，如何从被动等待指令到主动思考高效完成任务？情景练习：运用提问卡引发问题主人思考、三人反馈，激发问题主人思考和行动第六讲：行动工作坊：寻找突破点，落地解决方案一、将问题转化具体的课题（3T）1. Team-团队——必须有专门的责任人和团队来负责解决问题2. Time-时间——必须明确具有的完成时间3. Target-目标——必须设定一个情绪可衡量的目标二、解决方案只选一个，但不能只想一个1. 开放空间案例分享：哈里森的250人的国际会议实操练习：举办一个员工跨地区的员工生日会2. 标杆对比1）哪些是标杆？财务指标、经营效率、客户满意度等2）学习标杆的哪些地方？a模式：滴滴出行b服务：海底捞c管理：七人分粥d营销：百事可乐团队共创：所在企业的标杆企业有哪些？可以学习他们的哪些方面？三、评估并选出最佳方案1. 有效性，这个方案在多大程度上解决问题？2. 简易性，实施这个方案的难度多大？3. 时效性，多长时间可见效果？4. 资源性，成本有多高？当前的人财物等资源的匹配程度是怎样的？5. 持续性，这个方案只能解一时之急，还是能持续运用？四、关键行为动作方案落地工具清单实操练习：以小组为单位，选出课题，展示成功，做好点评与反馈五、行动保障之过程管理-PDCA循环

• 孙林：金字塔原理----让你的思维和表达更具结构化: 课程背景：在职场中，你是否因为说话缺乏逻辑、表达模糊不清而频频碰壁？是否因为在理性与感性之间失去平衡，无法说服他人，错失重要机会？不管是学术论文，还是一次演讲；不管是工作报告，还是一场提案；全球每天有3000万次低效甚至无效的非结构化的表达，因为：1.缺乏逻辑——表达没有重点，缺乏目的，观点不明，条理性差，不擅长总结和提炼；2.缺表现力——演说过度依赖PPT，“读PPT“、PPT设计差、缺乏和听众交互，不懂场地和人员配合；3.缺吸引力——只说自己想说的，罗列大量表格数据，偏离双向沟通的基本原则。金字塔原理一度风靡全球30载，拥有广大的市场认知和用户市场，是职场人士提升结构化思维与表达的一门必修课。它能够帮助你：★ 把隐性经验转化为显性表达，让你的观点更加清晰有力。★ 把显性经验转化为结构化表达，让你的思路更加有条理。★ 把结构化表达转化为生动呈现，让你的沟通更加有影响力。课程收益：● 掌握金字塔原理，强化学员以受众为中心的观念，关注、挖掘受众的意图、需求、利益点、关注点、兴趣点和兴奋点；● 想清内容说什么、怎么说，掌握表达的标准结构、规范动作，使商务/工作汇报更加切合受众的需要；● 形成严谨的结构性思维习惯，学员面临问题时从多个侧面清晰而全面的进行思考；● 理解书面表达的底层逻辑，学会三招PPT指令，让ppt呈现超越99%的同行。课程时间：2天，6小时/天课程对象：1. 需要经常在客户面前做演讲和演示的人2. 参加会议需要不断讨论发言和逻辑分析的人3. 经理、主管等需要不断表达想法和建议的人4. 在任何场合需要清晰表达，说服和影响他人的人课程方法：理论讲授/案例分析(50%)、小组研讨(30%)+实操练习(20%)课程大纲导入：记忆力考试，测一测你要不要学习金字塔原理？第一讲：金字塔原理，让表达的逻辑更清晰一、为什么要用金字塔结构？情景剧观摩：如此汇报1（小张的故事）1. 没有结构化的表达陷入三乱2. 有结构才能说明白角色扮演：如此汇报2（如果上天再给一次机会，你来说小张的故事）二、金字塔原则的四大原则——“先上猪排”模型，让你说的清、道的明原则一：结论先行案例：什么样的臭豆腐是好吃的臭豆腐练习：说出让老公买菜，为啥老公一头黑线的原因原则二：以上统下案例：茶杯的分类和为什么推新品。论证当结论，并形成对结论的支撑或论证。找茬：跟自己的上级争取，我的下属老傅该升职了，理由是否符合以上统下。原则三：归类分组1）MECE完全穷尽，彼此独立2）MECE的具体应用案例串讲：大家一起来找找规律，大脑有自动将具有某些特点的事物归类组织的能力。小测试：爱的魔力劵，我们一起找分类练习：亲友团对老傅的印象，做一个相亲的介绍原则四：逻辑排序（2个要点）案例：年会活动的安排您汇报（归类分组之后还要逻辑递进）练习：车祸后紧急救援事件的沟通，从没有头脑到没毛病1）主旨句要有洞见2）肯定句效果更佳三、优秀从抓住听众开始之SCQA1. SCQA写序言举例：淘宝店主三句话打动创业教父，SCQA的成功案例分析2. 巧用SCQA，做故事大王练习1：重新讲一个丑小鸭的故事（喜剧、悲剧）3. SCQA的四种表达形式及案例1）标准式：背景-冲突-问题-答案2）开门见山式：答案-背景-冲突3）突出忧虑式：冲突-背景-答案4）突出信心式：问题-背景-冲突-答案练习2：如果竞选学会部长,第一个出场，中间出场，倒数第一个出场，运用SCQA的不同形式，不同的角色扮演演讲。第二讲：金字塔原理，让思考逻辑更条理导入：你知道神奇的数字“7”和人脑的规律吗？一、演绎推理案例：苏格拉底会死和牛仔很忙是一首经典老歌练习：海尔作为一家企业要跟上它所在的互联网时代二、归纳推理1. 时间顺序2. 结构顺序3. 重要性顺序举例1：项目经理，需要在每周的团队会议上向领导汇报一个新项目的进展情况举例2：假设你是销售经理，需要向公司领导层汇报本季度的销售业绩课堂大练习：逻辑顺序的运用，好友要来北京玩几天，请你帮做一份旅游攻略使用要点：注重沟通与协调、保持灵活、记录并定期回顾、监控执行进度第三讲：金字塔原理，让问题解决更有方向导入：如何把200ml的水放到100ml的杯子中？一、发现问题，问题=落差？1. 问题的本质案例：大丈夫与小妻子的故事观看视频：职场中木头人，分析张木的问题在哪里？1）利用期望与差距分析图团队共创：通过两个例子，讨论当下要解决的问题是什么？2）正确清晰描述问题：找准落差+巧用如何练习：请快速识别以下问题哪些是正确、清晰的描述？二、找到问题（6W3H风暴法）1. 6W3H风暴法的定义2. 6W3H风暴法的优点3. 6W3H风暴法的经典应用经典故事重现：大英图书馆的难题互动：摆“T”形，2分钟挑战不可能学以致用：分析现状，寻找突破点三、解决问题（3个工具）思考：解决问题的关键在哪里？总结：明晰问题关键，找出根本原因，落实方案对策工具一：逻辑树课堂练习：使用逻辑树分析如何降低旅行费用，并绘制逻辑树图分组点评：逻辑树的绘制思路工具二：鱼骨图鱼骨图结构分解范例：中心鱼骨、主鱼骨、产品、价格、促销、地点、服务、次级鱼骨…2）鱼骨图分析法步骤及制作要点3）鱼骨图三种类型及不同的应用课堂练习：探究提高课堂参与度的方法分组点评：鱼骨图的绘制思路工具三：丰田5why法1）确定问题：问第一个“为什么”调查并回答3）问第二个“为什么”4）重复步骤5）找到根本原因举个例子：为什么生产线上的机器会出现故障？课堂练习：如果是博物馆的管理人员，怎么避免墙壁的损坏？分组点评：5why的解题思路第四讲：金字塔原理，让演示更具有呈现力导入：金字塔原理你觉得可以运用在哪些方面？场景一：文章阅读文章：金字塔介绍的片段练习1：画出文章的金字塔结构练习2：写出推荐信场景二：邮件思考：如果你发布调薪通知，你会怎么写？讨论：写提纲和内容关键点有哪些？1. 邮件写作-金字塔原理写提纲1）引言（引入主题）2）主体（详细内容）3）结尾（总结和行动号召）4）结束语（礼貌结束）2. 邮件写作的关键点1）清晰性2）专业性3）一致性4）礼貌性5）事实准确性6）隐私保护场景三：PPT呈现1. 动-动画2. 淡-淡出3. 音-音乐情景演练：用一页ppt展示青岛大虾，你说我做总结：你是导演，祝各位票房大卖场景四：活动策划1. 自我介绍要点2. 读书分享流程3. 生日会策划毕业展示1）现场答疑：对所学知识点回顾总结，对学员的疑问解答2）学霸对决：核心要点提炼稳固，学得会，带的走3）学员分享：学员分享收获点，总结对自己的启发，用的上4）行动计划：学员下一步行动计划，承诺实践并如何执行

• 孙林：慧眼识才——面试官甄选实战课: 课程背景：面试，至关重要！-任正非“企业是由人组织成，人是第一位的，人不对，事难成”-王文京“招聘人是最最之关键”。“请大家记住在你们（管理）公司的时候，多花点时间在招人身上，这个是最大的投资。-湖畔大学第一课之马云企业人才争夺战越来越激烈！新生代员工逐渐成为职场的生力军，单纯依靠传统的招聘方法已经很难招到企业需要的人才！那是“没有找到人”还是“没有对的人”的成本更多呢？某知名招聘网站曾得出这样一个结论：企业招错了人，将会付出大约15倍于工资的代价。我们如何才能独具“慧眼”？如何结合企业的需求，快速精准锁定和猎取目标人选？系统掌握招聘与面试技巧，为企业选拔优秀人才已成为人力资源从业者和各级管理者人才管理的基本功！本课程结合讲师多年的人才招聘与选拔经验，以提高学员的实际选人能力为出发点，用实战的方法讲解，配合工具演练、案例分析、小组研讨、情景模拟等多种教学方法，帮助学员掌握并运用招聘面试技巧、人才选拔与AI工具使用，学会应对各种类型的求职人员，准确识别人才与企业、职位的匹配性，提高人才选拔的准确率，减少企业招聘成本。课程收益：● 认识人才选拔的重要性，准确把握企业与岗位的招聘标准● 学习面试过程中的步骤与方法，提高人才选拔的准确率，减少企业招聘成本。● 运用各类面试技巧进行面试过程中的“望闻问切”，准确识别人才与企业、职位的匹配性，学会甄别适合企业的人才。● 识别纠正不良面试习惯，增加面试官应变能力和分辨能力，能进行有效提问和深度交流● 了解高端人才与普通人才招聘的不同，快速匹配高端人才并帮助他们适应企业● 学习使用AI辅助招聘tips，提质增效，让面试更简化，更轻松，更专业。● 生成拿来就用的面试官手册，招聘理念，面试指引，面试题库，让您学的会，带的走，用的上！课程时间：2天，6小时/天课程对象：负责招聘的HR、各级管理者；专业面试官与业务面试官课程方式：讲授分析+分组研讨+案例导入+情景模拟+角色扮演+视频互动课程大纲导入：人才面试过程中招不到人和招错人那个成本更大？第一讲：面试官的定位及礼仪一、面试官的定位小组共创：说说你眼中的优秀面试官？每组提炼3个关键词，代表分享1. 面试官的核心角色定位1）人才质量的把关者2）面试录用的决策者3）雇主品牌的传播者2. 面试官的主要职责——筛选人才（4个维度）工具：冰山模型人才公式：人才=能力×担当×贡献，既要满足当前需求，也要对组织有长期贡献1）能力是否匹配？——知识经验、技能业绩2）潜力是否匹配？——自我认知素质、个人3）意愿度是否匹配？——驱动力、动机、动力4）从文化角度的味道是否对？——价值观3. 不同面试官的任职要求1）Hr、部门负责人、部门经理等的2）有通过专业培训、认证的人——岗位不同，要求不同：业务负责人是招聘第一责任人4. 面试官的9大误区小组互动：分享做面试官的雷？误区1：没有准备，不了解岗位要求与应聘者简历误区2：不够专业，提问缺乏针对性，没有做面试记录误区3：角色模糊，自己说得太多，或过度渲染工作误区4：居高临下，对待求职者的态度傲慢或强硬误区5：像我偏见，倾向于过高评价与自己相似的人误区6：寻找超人，要求太高，不切实际误区7：晕轮效应，以偏概全，认识误差误区8：以貌取人，通过外表产生好恶误区9：轻易承诺，草率做出录用决策二、面试官的礼仪核心工具：面试礼仪关注yes and no清单1. 面试礼仪的重要性互动：面试礼仪重要性battle之争，你怎么理解的？1）面试的选择是双向的！2）一次绝佳的面试不仅能够吸引优秀人才，更会对外树立良好的企业形象！2. 面试礼仪的展示形式1）形象管理2）个人表现提升3）语言管理关注重点：岗位差异现场演练：播放视频，挑毛病第二讲：建立人才选拔的标准（绘制人才画像的4个步骤）思考题：人力资源部总是找不到我们用人部门需要的候选人怎么办?核心工具：五星模型人才画像：候选人画像=岗位硬性标准+绩效人才画像案例：用友软件新航道的人才画像-校企合作经理第一步：向上看——公司现状分析之3个维度1. 公司经营现状2. 公司发展历程3. 公司人才现状第二步：向前看——公司战略分析之321模型1. 3大背景依托2. 2种方式3. 1套认证第三步：向内看——关键挑战分析之3要素1. 岗位工作重点2. 岗位关键挑战3. 核心能力分析第四步：向外看——2个参考标准1. 目标公司2. 职业原型举例：校企合作经理——人才画像，人才来源，面试参考话术塑造人才选拔场景的重要性：可以作为人才招聘选拔标准，培养内部金牌面试官队伍，有效提高人员引进、招聘的精准度，降低用人成本。练习：分析、提炼所在企业面试官岗位五星模型第三讲：三维面试技术的应用思考题：传奇CEO通用电气的杰克·韦尔奇先生说：一个公司的命运掌握在一个初级的招聘专员手中，您是如何看待这句话的?选对人到底有多重要？一、行为面试提问法——面试官必备的面试技能互动：角色扮演面试现场提问1. 为什么要用行为面试法？1）理论上可行——美国管理学大师-斯蒂芬罗宾斯《管人的真相》2）实践上可行——行为性提问预测未来业绩准确性55%案例：咨询顾问岗位之3难抉择2. 行为面试法的应用关键关键一：“最形名”模型来精准提问视频：常见的面试提问场景，各种问题a最：抓典型b形：正面、反面的形容词小锦囊：正面、反面的形容词的常见词库c名词：考核能力+素质的名词小锦囊：考核能力+素质的要点案例：用“最形名”模型写出“行为性”提问问题：以营销总监为例实操：2个场景的选择之客户服务经理思考题：行为面试法中，如何识别候选人在“编故事”不是真的做过?情景模拟：小张的回答，让你觉得很有“成就感”吗？关键二：“起承转合”之star模型来识别“编故事”A S：背景——交代难点b T：任务——你的职责c A：行动——步骤清晰d R：结果——凸出价值练习：场景模拟-如果你是小张的面试官，你会怎么引导提问二、情境面试法——聚焦岗位场景的面试技能思考题：您还见过或者经历过哪些情景模拟的面试方法?情境面试法：模拟真实工作场景或内容进行设计并发问优势：针对性、模拟真实性、信息全面1. 面试问题1）职责层面：是否忠于职责2）事情层面：是否能够体察事情背后的原因3）人际层面：如何换位思考，灵活处理复杂的人际关系4）思维层面：反应是否迅速课堂测验：某老总的秘书为什么要辞职？2. 要点1）首先，题目设计不要让候选人听不懂2）其次，不要太简单凭直觉就可以知道标准答案，最好是两难问题。练习：场景化模拟3. 情境面试法的不足1）有效性低于行为面试法2）高于结构面试法问题设计成本偏高3）题目泄露风险三、结构面试法——判断细节的面试技能思考题：涉及敏感性问题，候选人不配合回应怎么办?核心要点：按照预先设定好的问题顺序发问1. 流程：入围和资格审核-报到抽签-面试候考-进入考场-面试过程-考生退场2. 招聘在结构化面试中的具体体现1）个人的基本信息2）工作经历3）个人能力特征4）关键技术特征3. 结构化面试的劣势1）虽然可靠性高，但是限制了面试的范围和深度2）设计感过强，对于高端候选人面试使用中略显生硬不自然3）使得面试耗时比较长三种方法总结：面试方法的交叉使用举个例子：结构-行为-情景-开放式问题-结构的等运用技巧第四讲：特殊面试技巧的应用问题：人才测评靠谱吗？启发：各种面试法的排名拓展：DDI目标选才&4C人岗匹配模型——即要有“种子”更要有匹配合适的“土壤”技巧一：无领导小组讨论思考题：你们接触过的无领导小组情景有哪些？分析：无领导小组讨论的特点、角色、原则、误区无领导小组讨论：高效解决大批量面试，挑选出“敢说”“会说”“能说”的合适人才。1. 角色分布：破冰者、领导者、组织者、时间控制者、总结者2. 操作流程：划分小组-随机入座-入座后在求职者简历左上角做好编号-简历收取3. 操作原则原则一：公平原则二：博弈原则三：时间把控原则四：全面4. 无领导小组讨论的4个注意事项练习：现场划分小组，现场准备好问题抽签，完成15分钟的演练+点评技巧二：压力面试思考题：压力面试到底好不好？压力面试：是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。目的：考察面试者的应变能力、抗压能力1. 面试操作第一步：根据面试职位提炼压力点第二步：预设压力问题，并针对候选人回答进行一系列追问第三步：面试后需向候选人说明解释2. 常见的压力1）问题压力 2）神态压力 3）节奏压力 4）神态压力3. 候选人的评价标准1）情绪稳定性2）情绪是互动力3）思考理性4）做到对事不对人案例串讲：甄嬛传中的九连环、孙楠退赛事情思考：星座、血型、笔记、面相、手相选人都可靠吗?技巧三：AI在招聘中的应用1. A1的工具-学习4个AI工具，让你效率飙升1）智谱清言：办公效率的倍增器，智能助手，让工作流程更流畅2）美团WHEE：视觉制作新纪元，轻松打造专业级设计作品3）Kimi Chat：职场办公的提效神器，智能对话，问题解答，一触即达4）天工AI：信息检索的加速器，快速精准，让知识触手可及2. 招聘中AI使用1）直接用在面试a机器人面试 b VR眼球识别真假信息2）赋能招聘a招聘计划制定 b岗位JD撰写 c招聘⼴告撰写 d⾯试题库及答案⽣成练习：现场运用AI生成一个招聘文案第五讲：面试洞察的全流程实战一、面试前-洞察简历的“蛛丝马迹”1. 年龄、职级、公司背景2. 工作经历是否连续：创业、生育、身体原因3. 教育经历毕业时间。本科22-23岁4. 工作稳定性：2年合格，3-5年视为稳定，1次以上出现1年内更换工作视为不稳定5. 企业规模与所在城市：规模企业加分，城市活力加分6. 工作离职跳动合理性常见“疏漏”：不写年龄、毕业时间不明确、婚姻状态未知——合理推断：非专业背景，大专毕业，从事专业工作2年，有一次跳槽经历二、面试中-不要通过一本书的封面判断这本书1. 如何巧妙识别面霸1）观察行为细节2）对比简历与实际表现3）检验问题解决能力4）调查背景2. 如何访问私人信息（2个原则）1）必要性原则2）保护隐私3. 如何测试情商高低1）情景模拟2）行为问题3）心理测试4）人际互动观察现场模拟练习：视频来找茬？三、面试后-快速决策与高效复盘1. 迅速决策-好的人才都在抢，尽快录用1）决策依据要具体-面试评价表2）调整标准-根据市场情况作出合理调整3）面试后注意事项之三个问题现场模拟练习：怎么写推荐理由？2. 招聘复盘工具：自检表-解决重要人才引不进1）有钱图吗？2）有前途吗？3）有干的爽？3. 招不来人-企业招聘的渠道讨论：在所在企业最好的招聘渠道是什么？1）内部招聘5个渠道2）外部招聘渠道7个渠道3）海外招聘6个渠道课程大总结：创设行动“信感启动”

孙林：与成功有约——管理者轻松上手的绩效管理》

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