崔军：工厂布局规划

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 生产管理

课程编号 : 19137

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适用对象

制造业中高层管理人员（总经理、经理、主任等）、工程技术相关人员

课程介绍

课程背景：

无论是灯塔工厂建设、智能工厂建设，工厂应用的核心是智能制造，工厂布局规划的核心是精智物流，但是智能制造、精智物流功能模块实现又不是独自建设的，需要市场业务、产品开发、生产制造、供应链等相关模块全流程全价值链协同建设。

回归基本面，工厂布局建设规划，需要立足于客户需求拉动，依据PQPR设计分析、精益生产五大原则、坚守产线是车间最基本单位核心理念等规则进行需求规划，包括且不限制于产线设备、人员配置、场地需求等方面预算，进行工业园区整体规划、车间布局详细规划、辅助设施规划等落地实施，达成新工厂智能工厂的建设、老工厂智能制造改造升级要求之工厂布局规划方案目标的实现。

本系列课程从工厂布局规划常见问题、智能工厂建设的误区进行剖析，明确工厂布局规划项目需要全流程协同建设的原则，结合工厂布局规划的案例，以及智能工厂建设的案例，进行讲解工厂布局规划的作业流程及基本规范，以期提升对工厂布局规划相关规范要求认知。

课程目标：

● 规范工厂布局规划，坚定核心基本层面

● 倡导智能工厂实施，提高制造发展战略

● 明晰车间基本原则，布局实施务实高效

● 直击企业现状问题，给出系统解决方法

● 树立全新管理思维，积极推进智造变革

● 工艺流程优化分析，构建精益物流体系

● 合理规划匹配资源，提高资源应用效益

● 培养精益智造基因，助力企业百年常青

授课风格：

适合性：贴近企业实际，让管理者先改变思维，后改变行为，终改变结果

实用性：有方法，有标准，有工具，有表单，有案例，有模板，随拿随用

创新性：结合基本面，直面制造发展趋势，开创新思维，构建新模式，实现智造突破

实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自标杆企业的成熟经验提炼，应用实效接地气

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：制造业中高层管理人员（总经理、经理、主任等）、工程技术相关人员

课程方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%

课程大纲

第一讲：工厂布局规划概述

一、工厂规划存在的垢病

1. 先建设再规划

2. 完全依赖于设计院

3. 由“老板规划”或“技术部门”完成

案例分析：“奇葩”随处可见，楼上设备搬运吊装、天车安装预设、列驻设备尺寸匹配等等问题

4．专业团队厂房布局规划产生的价值

1）有形价值

2）无形价值

二、智能工厂构建的误区

1. 精细化管理

2．信息化建设

3. 自动化设备

案例分析：如何提升自动化设备开发的通用性，提升设备稼动率

4．破解智能工厂构建误区

1）作业标准化

2）运营精益化

3）产品模块化

4）生产自动化

5）管理信息化

6）决策数字化

7）工厂智能化

三、工厂布局规划概述

1. 工厂布局规划的目标：总体目标是使人力、财力、物力和人流、物流、信息流得到最合理、最经济、最有效的配置和安排，即要确保规划的企业能以最小的投入获得最大的效益。

2. 工厂布局规划的原则

1）六大通用原则

2）四项特殊原则

3）十二项流程经济原则

4）七条精益布局基本原则

3．智能工厂布局规划的特征

1）符合精益原理

2）便于自动化导入

3）便于信息化导入

4）便于数据采集工具导入

5）便于沟通管理信息流通

6）符合人因工厂

4．智能工厂构建评审100条细则明细表介绍

1）战略目标

2）安全

3）质量竞争力

4）成本竞争力

5）智能高效

6）能够处理长短期变异

7）具备可追溯性

8）可视化

9）知识化人才要求

……

第二讲：整体规划需求

一、资源规划

1. 产品生产工艺流程梳理

1）自制件生产工艺流程梳理

2）产品生产工艺数据库评定

3）产品生产工艺环境条件

4）外包件需求评定

5）外购件需求评定

2. 总体产能预算

1）产线设备需求

2）人员配置需求

3）场地面积需求

4）投资规划书

3. 配套辅助设施规划

1）仓库周期策略

2）物料包装规划

3）成品包装规划

4）辅助配套需求

4．工厂规划需求资料清单

二、工厂整体规划需求

1．总体设计产能—工厂规划总纲，确定规划的规模

2．垂直整合程度—确认零部件自制的程度，要把握度

3．P-Q配比分析—“品-量”与“批-量”的分析，选择生产模式

4．生产工艺流程—确认生产工艺，规划作业单元

5．规划功能模块—指定与论证要规划的作业单元

6．生产辅助设施—主要作业单元以外的辅助设施

7．地块用地红线—新建工业园的用地范围(或不是新建则确认场地条件)

8．政府用地要求—新建工业园的用地要求(退让、开门、建筑指标等)

9．总体规划原则—企业提出的规划大原则及特殊要求如ISO14000、SA8000等

10．即定事项列表—企业一般都有自己的想法，主要确定哪些是一定不变的

第三讲：工厂布局规划

一、工厂布局规划的步骤

1. 第一阶段：整体功能区划

1）整体规划原则

2）资源配置预算

3）人车物流动线

4）厂区模块划分

5）建筑轮廓设定

6）精益优化方案

7）立体物流动线

8）楼层功能定位

9）建筑参数测算

10）参观路径规划

11）整体区划方案

12）建筑设计需求

2．第二阶段：详细规划阶段

1）产能规划与分解

2）全制程工艺分析

3）线体设备选型

4）标准单元设置

5）设备需求清单

6）楼层分布论证

7）厂内物流规划

8）详细规划排布

9）生活设施规划

10）建筑参数设置

11）规划方案ABC

12）方案综合评审

3. 第三阶段：辅设规划设计

1）消防设施规划

2）管网桥架设置

3）工艺用水设置

4）强电系统规划

5）压缩空气环网

6）电话网络设置

7）监控系统设置

8）考勤门禁设置

9）智能广播系统

10）其它规划项目

二、工厂布局规划实施

1. 工业园区规划

1）功能模块划分

2）生产区块规划

3）生产服务设施

4）物流解决方案

5）人行路径规划

6）动力设施规划

7）废弃物回收规划

2. 生产车间规划

1）消防分区规划

2）工艺环境规划

3）称重地磅设置

4）仓储系统规划

5）工业余热利用

6）研发办公规划

7）参观路径规划

3. 生产线体设计

1）未来产能规划——确定设计产能

2）线体工艺设计——确定工位数量

3）线体选型比较——选择线体类型

4）线体定位布局——车间布局定位

5）作业姿势比较——确定线体高度

6）尺寸骨架设计——确定主体尺寸

7）工装吊架设置——吊架方式选择

8）工位详细布置——工艺模拟验证

9）辅助设施设置——满足特殊需求

10）外部接口预留——对外施工接口

4．辅助设施规划

1）地基地坪施工需求

2）吊顶施工需求

3）消防设施

4）环境设施规划

5）供料系统规划

6）压缩空气管网设计

7）工艺用水

8）管网桥架布置

9）强电走线及配电回路布置

10）弱电走线布置

11）电话网络布置

12）监控系统布置

13）智能广播系统布置

第四讲：智能工厂布局规划应用案例分析

一、工厂现状需求和智能工厂构建的必要性

二、任务和目标

三、项目的基本概念和成功因素

四、项目方法论

1．项目逻辑 – 总体

2. 项目 A - 智能化工厂规划

1）阶段一：专家评审 & 智能工厂概念

2）阶段二：世界级灯塔工厂概念

3）阶段三：现实工厂规划

3．核心模块构建

4．项目逻辑– 精益开发，模块化规划

5．制程工艺设计参考

6．项目计划，时间表

案例分析：某某公司滚筒洗衣机事业部，战略规划构建智能化工厂，实施智能制造

五、智能化工厂思考

互动思考：要不要构建智能化工厂？构建智能化工厂如何切入实施？要不要投入自动化设备？设备通用性又如何解决？

培训结束：现场互动交流

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• 崔军：产销平衡——SCM供应链管理: 课程背景：中小制造型企业，普片存在的问题：技术问题、质量问题、交付问题、资金问题、成本问题、管理问题、人才问题，整体生产运营及供应链存在掉链、断链、脱链现象。例如：产品工程品质异常、设备模具故障、供应商供货不及时、库存断料，导致排产达成率、交付达成率低下，造成交付问题！满足不了客户需求！交付问题是表象，深层次问题是企业制造实力问题。据权威数据统计，在较多生产制造业型企业中，工厂整体人力生产效率（OPE）不足50%，工厂整体设备生产效率（OEE）不足55%，库存周转天数45天或以上，生产周期时长（L.T）15天或以上，制造费用占营收比率高达20%，企业经营处于微利或亏损边际。如此多的层出不穷的问题，导致企业管理者处于“三忙：忙、盲、茫”状态，供应链信息指挥中心失灵，不断调配产能、变更计划、转产换线、延期交付，致使工厂运营绩效QCDPSM低下，企业需要规范供应链管理，全面提升制造竞争力。为此，向管理要效益势在必行，企业全面推行《SCM供应链管理》非常重要。在制造业公司中，SCM是企业的信息中心，全流程协调客户、供应商、工厂（含：生产、品质、工程、设备、工艺等）各部门资源，及时协调处理异常现象。做好供应链管理将产生重大经济效益：计划排产达成率100%，客户交付达成率100%。反之，计划排产达成率及交付达成率低下，公司资源浪费、客户抱怨投诉，致使公司制造费用居高不下、订单流失、员工流失等不良影响。本课程将以深入浅出地分析供应链管理提升有效模式，分析供应链各大模块核心功能：包括计划、物控、采购、仓库、交付，规范生产排配，致力于提升物料的齐套率、降低生产制程异常损失工时、提升工厂整体生产效率、提升工厂均衡化生产，提升企业制造竞争实力。课程结合生产现场运营场景的现状问题，列举生产现场中的常见案例进行分析，帮助学员将答疑解惑，将所学转化为所用，解决现行工作中的痛点问题，实现价值开创。课程目标：● 了解PMC核心业务，健全PMC组织职责● 明晰业务订单需求，产能评估预算规划● 评估交付能力实况，制定好主生产计划● 清晰物料仓储实况，确定物料资源计划● 明晰工厂产能实例，保障生产排配达成● 掌控产品生产变异，提升生产过程管控● 设置产销协调会议，积极处置生产异常● 直击现状实质问题，提升排产交付达成● 采购对供应商赋能，提升供应商交付力● 系统化供应链管理，提升整体运营效益课程风格：适合性：贴近企业实际，让管理者先改变思维，后改变行为，终改变结果实用性：有方法，有标准，有工具，有表单，有案例，有模板，随拿随用创新性：对生产运营现状及其异常问题进行深入探讨，开创新思维，实现管理突破实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自标杆企业的成熟经验总结，应用实效接地气课程时间：1天，6小时/天课程对象：中基层管理人员（总监、经理、主管、班组长、储干干部）；工程技术人员课程方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%课程大纲第一讲 SCM供应链管理一、PMC概述1. PMC定义： Production Material Control，生产计划与物料控制2．PMC职能：运用一切资源，将输入转化为输出(质量、交期、成本)1）输入：订单、预测2）过程：协调企业资源人机料法环测等3）输出：质量、成本、交期4．PMC作用：企业生产运作信息指挥中心5．PMC目标：1）短交期2）低库存3）准交付4）低成本5）快反应6．过程控制1）PC计划控制2）MC物料控制3）PC、MC实时联动7．基础建设1）完善的订单管理流程2）清晰的部门责任分工3）及时精准的仓库数据4）智能的PMC管理工具5）系统的PMC指标体系二、PMC职能介绍1．规划生产运营模式1）MTO订单式2）MTS库存式3）MTA混合式2．产能预算1）业务订单和订单预测2）制定综合生产计划3）生产资源评估：人员、产线设备、场地等资源需求规划4）投资规划3．计划下达1）主生产计划2）物料需求计划A.原材料采购B.部件加工C.外包部件3）每日生产计划4．执行监控1）原材料到货率2）自加工完成率3）外购件到货率4）成品总装完成率5．成品入库1）报工入库2）成品出货3）订单完结案例分析：某企业订单准时交付率仅有85%，试分析存在的原因？三、PMC现状分析1．PMC管理难度不断加大1）市场主导2）订单特性3）计划特点4）管理难度2．PMC管理水平相对落后1）PMC管理职能不健全A．拍脑袋B．掰手指C．跑断腿2）PMC管理人员能力有限A．逻辑思维能力不足B．数据处理能力不足四、PMC优化方案1．健全提升PMC管理职能：1）建立完善的PMC管理流程、职能2）PMC指标管理体系建立2．强化PMC管理人员能力：1）数据管理工具(excel)的应用能力提升2）数据逻辑思维能力提升3）PMC系列智能工具开发A．标准产能自动评估方案导入B．自动排产方案设计C．每日达成自动监控D．异常管控机制建立实施案例分享：PMC智能管理技术模型第二讲：采购管理一、认知采购与采购管理1. 采购概念：采购（Purchasing）是指企业在一定条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。2．采购的分类：1）集中采购（战略采购）2）分散采购（采购BP驻事业部）3）集中采购与分散采购优势分析二、采购管理1．采购的方法1）订货点采购2）MRP采购3）JIT采购4）招投标采购2．采购部与各部门的协调1）生产部2）销售部3）仓储部4）设计部5）财务部3．采购目标管理1）数量2）质量3）地点4）时间5）价格4．采购业务流程管理5．收货中心的建立介绍6．采购降本机制的建立1）了解成本管理模式2）了解现代企业经管理念3）采购降本的方法第三讲：供应商管理供应商的选择与认证1．供应商的选择1）确定备选的供应商（海选）2）全面收集供应商的资料3）调查供应商的基本资质4）判断供应商的外部竞争力5）选择合适的供应商2．供应商的审核与认证1）供应商审核的方法与程序2）确定供应商的审核标准3）供应商的样品试制认证4）供应商得产品中试认证5）供应商的产品批量认证6）供应商管理体系认证3．供应商的审核与认证1）签订供应商合同的重要性2）供应合同的分类和内容3）规避供应商合同的潜在风险4）供应商得合同的执行与变更供应价格与成本管理1．产品供应价格分析1）影响供应价格的因素2）供应价格的市场调查3）供应商报价分析4）科学确定供应价格2．产品供应价格商定1）价格商定的目标与原则2）做好价格协商前的准备3）安排价格协商的顺序4）制定价格协商的策略5）供应价格协商的技巧供应商的绩效考核建立供应商绩效考核体系确定供应商考核的目标选定供应商绩效考核方式设计供应商绩效考核指标产品供应质量管理产品供应交期管理产品供应成本管理供应商协调服务管理供应商绩效分统计程序2．供应商绩效考核的实施1）供应商的分级管理2）对供应商的奖惩机制3）协助供应商改善绩效案例分享：某公司战略采购，赋能供应商进行精益变革改善，实现双赢战略第四讲供应链运营管理系统化一、生产管理实况概述1．企业运营各阶段问题1）技术问题订单问题资金问题4）品质问题5）交付问题6）赢利问题7）生存问题8）发展问题2．管理者的困惑1）组织问题2）人才问题系统问题运营管理系统概述企业做好的两件事新产品开发产销平衡四大管制系统介绍1）工管系统生管系统3）品管系统4）经管系统三、构建供应链管理之生管系统的重要性1．生管系统管什么？1）数量2）时间3）地点4）价格2．生管系统的目标1）同步制造2）产销平衡3）全球交货3．生管系统策略指导原则4．缺少生管系统，或生管系统不健全，常会遇到的困难5．全面推行生管系统的好处 6．生管系统总架构三阶内生管系统下1）产能规划作业系统2）产量管制作业系统3）采购管制作业系统A．采购策略与交易模式管制作业系统B．供应商选择管制作业系统C．采购成交条件管制作业系统D．采购订单处理管制作业系统E．同步并行交货通知管制作业系统F．交货验收管制作业系统G．采购应付结报管制作业系统4）库存管制作业系统案例分析：F公司郑州工业园一个月招聘10万人顺利投产生产apple iphone手机经验分享课程结束：交流互动

• 崔军：《SCM供应链管理》: 课程背景：供应链管理，指使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有过程。工厂运营时常会出现计划变化，物控失控，工厂供应链管理的核心是PMC，是工厂生产管理运作的中枢神经，是制造业工厂管理的重中之重。中小制造型企业，普片存在的问题：工程技术问题、产品质量问题、出货交付问题、生产成本问题、管理低效问题、人才能力问题，生产运营与供应链存在掉链、断链、脱链现象。例如：产品工程品质异常、设备模具故障、供应商供货不及时、库存断料，导致排产达成率、交付达成率低下，造成交付问题！满足不了客户需求！交付问题是表象，深层次问题是企业制造实力问题。据权威数据统计，在较多生产制造业型企业中，工厂整体人力生产效率（OPE）不足50%，工厂整体设备生产效率（OEE）不足55%，库存周转天数45天或以上，生产周期时长（L.T）15天或以上，制造费用占营收比率高达20%，企业经营处于微利或亏损边际，原因是异常问题频繁发生，各部门相互抱怨，造成客户满意度下降。如此多的层出不穷的问题，导致企业管理者处于“三忙：忙、盲、茫”状态，供应链信息指挥中心失灵，不断调配产能、变更计划、转产换线、延期交付，致使工厂运营绩效QCDPSM低下，企业需要规范供应链管理，全面提升制造竞争力。为此，向管理要效益势在必行，企业全面推行《SCM供应链管理》非常重要。在制造业公司中，SCM是企业的信息中心，全流程协调客户、供应商、工厂（含：生产、品质、工程、设备、工艺等）各部门资源，及时协调处理异常现象。做好供应链管理将产生重大经济效益：计划排产达成率100%，客户交付达成率100%。反之，计划排产达成率及交付达成率低下，公司资源浪费、客户抱怨投诉，致使公司制造费用居高不下、订单流失、员工流失等不良影响。本课程将以深入浅出地分析供应链管理提升有效模式，分析供应链各大模块核心功能：包括计划、物控、采购、仓库、交付，规范生产排配，致力于提升物料的齐套率、降低生产制程异常损失工时、提升工厂整体生产效率、提升工厂均衡化生产，提升企业制造竞争实力。课程结合生产现场运营场景的现状问题，列举生产现场中的常见案例进行分析，帮助学员将答疑解惑，将所学转化为所用，解决现行工作中的痛点问题，实现价值开创。课程目标：● 了解PMC核心业务，健全PMC组织职责● 明晰业务订单需求，产能评估预算规划● 评估交付能力实况，制定好主生产计划● 清晰物料仓储实况，确定物料资源计划● 明晰工厂产能实例，保障生产排配达成● 掌控产品生产变异，提升生产过程管控● 设置产销协调会议，积极处置生产异常● 直击现状实质问题，提升排产交付达成● 采购对供应商赋能，提升供应商交付力● 系统化供应链管理，提升整体运营效益课程风格：适合性：贴近企业实际，让管理者先改变思维，后改变行为，终改变结果实用性：有方法，有标准，有工具，有表单，有案例，有模板，随拿随用创新性：对生产运营现状及其异常问题进行深入探讨，开创新思维，实现管理突破实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自标杆企业的成熟经验总结，应用实效接地气课程时间：2天，6小时/天课程对象：中基层管理人员（总监、经理、主管、班组长、储干干部）；工程技术人员课程方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%课程大纲第一讲 SCM供应链管理一、SCM供应链管理概述1. 供应链定义：通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。2．供应链源起：从“经济链”到“价值链”，最终演变“供应链”。3．供应链管理定义：对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调与控制。供应链管理的四项目标实现收入增长（营收）实现盈利增加（利润）缩短现金流周转时间（现金流）4）降低企业面临的风险（风险管理）5．供应链管理思考6．供应链管理模型7．供应链管理流程8．供应链管理层次1）战略层2）战术层3）运作层9．供应链管理的特点10．供应链管理的关键要素11．供应链管理的绩效二、精益供应链管理1．何谓精益供应链精益供应链管理策略产品和流程模块化策略用能力而不是库存策略3）建立柔性生产能力策略3．精益供应链管理的四大支点1）以客户为中心2）强调企业核心竞争力3）相互协作双赢理念4）优化业务信息流程4．精益生产模式：拉动式三、精益供应链管理1．VSM价值流管理1）企业获取利润的方式2）成本取决于生产的方法3）工厂价值的实现过程4）工厂的运作本质是价值的流动5）价值流分析2．案例分享：VSM价值流图识别所有改善机会1）绘制价值流图（现状图）2）价值流改善3）价值流图（未来图）4）价值流管理可产生的效果第二讲 PMC生产计划与物料控制一、PMC管理概述1. PMC定义： Production Material Control，生产计划与物料控制2．PMC职能：运用一切资源，将输入转化为输出(质量、交期、成本)1）输入：订单、预测2）过程：协调企业资源人、机、料、法、环、测等3）输出：质量、成本、交期4．PMC作用：企业生产运作信息指挥中心5．PMC目标：1）短交期2）低库存3）准交付4）低成本5）快反应6．过程控制1）PC计划控制2）MC物料控制3）PC、MC实时联动7．基础建设1）完善的订单管理流程2）清晰的部门责任分工3）及时精准的仓库数据4）智能的PMC管理工具5）系统的PMC指标体系二、PC生产计划1．生产计划原则：产销平衡1）销售活动2）生产活动3）生产计划/物流计划 – 产销协调的角色2．销售预测1）销售预测类型2）销售预测基本原则3）销售预测方式和方法3．生产计划1）对企业营运的重要性2）生产计划的流程和种类3）生产计划调控对象4）前置时间4．规划生产运营模式1）MTS ：备货生产方式2）MTO ：接单生产方式3）ETO ：接单设计生产4）ATO ：接单组装生产5．产能预算1）客户需求：业务订单和订单预测2）产品生产基础数据资料信息3）产能预算生产资源评估：人员、产线设备、场地等资源需求规划4）投资规划5）产销平衡：削峰填谷，制定综合生产计划三、产线生产模式1．传统生产方式问题2．JIT准时化生产方式1）JIT准时化生产介绍2）生产异常控制与处理3）生产线每日排除达成管理4）产销协调会议管理四、物料计划1．MC物料需求计划1）原材料采购2）部件加工3）外包部件2．生产调动与物料齐套管理3．物料管理4．物料需求计划的难题5．订货方式6．库存指标7．物料库存持有成本8．库存管理的困难点9．优化库存的管理法五、生产计划执行1．PC主生产计划2．每日生产计划案例分析：某企业订单准时交付率仅有85%，试分析存在的原因？第三讲：PMC最高效的管理方案一、PMC管理流程职能介绍1．任务下达2．产能评估3．计划下达4．执行监控1）原材料到货率2）自加工完成率3）外购件到货率4）成品总装完成率5．成品入库1）报工入库2）成品出货3）订单完结5）成品入库二、PMC现状分析1．PMC管理难度不断加大1）市场主导2）订单特性3）计划特点4）管理难度2．PMC管理水平相对落后1）PMC管理职能不健全A．拍脑袋B．掰手指C．跑断腿2）PMC管理人员能力有限A．逻辑思维能力不足B．数据处理能力不足三、PMC优化方案1．健全提升PMC管理职能：1）建立完善的PMC管理流程、职能2）PMC指标管理体系建立2．强化PMC管理人员能力：1）数据管理工具(excel)的应用能力提升2）数据逻辑思维能力提升3）PMC系列智能工具开发A．标准产能自动评估方案导入B．自动排产方案设计C．每日达成自动监控D．异常管控机制建立实施E．PMC智能管理技术模型四、PMC部门的四大员建设1. 计划员：肩负准时交货的责任，拥有编制生产计划，并掌控生产计划达成率的权力2. 物控员：肩负库存控制的责任，拥有物料申购，买什么、买多少、什么时候进料的权力3. 采购员：肩负降低物料成本，保证准时到料的责任，拥有与供应商协调的权力4. 仓储员：肩负账物相符的责任，拥有物料保管的权力！五、供需不平衡异常处理1. 三个层面1）业务，生产，采购的不平衡2）发料，制造，入库的不平衡3）前段，中段，后段生产的不平衡2. 面对不平衡，我们的对策3．自制、外包战略管理分析案例分析：如何提升库存周转率降低库存资金？呆滞物料变现方针目标管理办法？第四讲供应链运营管理系统化一、企业运营管理实况分析1．企业运营各阶段问题1）技术问题订单问题资金问题4）品质问题5）交付问题6）赢利问题7）生存问题发展问题2．企业经营常见的问题1）产能无法满足市场需求2）不能准时交货3）人员效率低下4）库存太高，积压资金5）质量无法满足客户要求6）生产成本太高7）问题重复发生，每日忙于救火8）研发能力不够，量产时浮现大量问题9）供应商无法准时保质保量交货3．管理者的困惑1）组织问题2）人才问题系统问题运营流程系统化管理企业必须做好三项事市场营销新产品开发3）产销平衡四大管制系统1）工管系统生管系统3）品管系统4）经管系统3．精益运营，构建卓越管理系统1）战略方针规划2完善组织架构3）理清工作职责4）选对人放对位5）作业规范6）流程系统化案例分享：华为三化一稳定三、构建供应链管理之生管系统1．生管系统管什么？1）数量2）时间3）地点4）价格2．生管系统的目标1）同步制造2）产销平衡3）全球交货3．生管系统策略指导原则1）外生管机能2）内生管机能4．内生管系统总架构1）产能规划作业系统2）产量管制作业系统3）采购管制作业系统4）库存管制作业系统4．生管系统七层次1）远期结构性产能（远远远） 3年2）长期结构性产能（远远） 1~3年3）一般结构性产能（远）3~12个月4）非结构性产能（中） 8~12周5）产量规划（近）2~8周6）生产计划（细） 1~2周7）生产执行（微） 1周5．生管系统主体组织架构四、构建供应链管理之生管系统的重要性1．缺少生管系统，或生管系统不健全，常会遇到的困难2．全面推行生管系统的好处3．供应链管理KPI体系管理案例分析：F公司某工业园区一个月招聘10万人顺利投产，生产运营流畅实例分享课程结束：交流互动

• 崔军：班组长管理技能提升及目标执行管理: 课程背景：人才是第一资源，人是生产力中最为活跃的因素。班组长作为基层主管，掌控公司近70%的资源（一线员工、厂房、设备等重要资源），是资源效益的直接管控者，对生产运营效益及其目标达成尤为重要，将直接影响企业的经营绩效。据权威数据统计，在较多生产制造业型企业中，工厂整体人力生产效率（OPE）不足50%，工厂整体设备生产效率（OEE）不足55%，库存周转天数60天或以上，生产周期时长（L.T）30天或以上，制造费用占营收比率高达20%，企业经营处于微利或亏损边际。生产运营指标如此差强人意，制造竞争实力如此低下，向管理要效益势在必行。班组长作为一线基层主管，在生产前线带兵打仗，是最能最直接听到炮火声的。班组长管理能力强，制造QCDSMP关键绩效指标向好，制造竞争力强，中高层领导及工程技术部门将有更充沛的时间精力投入到市场业务及新产品开发中，保障企业可持续发展。班组长管理能力弱，生产现场问题不断， QCDSMP指标向下，制造竞争力低下，会迫使公司中高层领导和工程技术人员深入到一线现场救火，降维干基层主管的活，会严重制约企业后续的发展。制造业有句话：一流企业看基层、二流企业看中层、三流企业看高层！制造业是重资产企业，企业经营管理尤为重要，规范KPI绩效考核体系建设，推行目标管理是企业经营效益提升的有力保障，班组长经营目标的执行及达成，直接决定公司经营业绩目标的达成。本课程致力于提升基层主管管理能力提升、提升经营绩效指标、确保运营目标达成、帮扶企业进行人才梯队建设，课程核心内容包括且不限于如下内容：1.明确基层主管的角色定位、岗位职责；2.提升基层主管绩效管理、目标执行及达成3.剖解生产现场各类问题、异常问题的控制与处理；4.学习国际标杆企业精益改善文化、精益改善实例分享学习课程通过专业知识的讲解、实例的分析、现场互动及结合学员实际工作场景进行教学，致力于生产主管业务水平、管理能力、沟通能力、生产异常处理能力，达到提升生产经营绩效，提升企业制造竞争力。课程目标：● 明确角色定位，理清岗位职责；剖解业务要求，提升管理能力● 掌控生产实际，提升过程管控；直击现场问题，给出解决方法● 明晰管理本质，学习管理工具；树立改善意识，实例分析变革● 时间研究管理，分析工时损失；提升生产效率，提高运营效益● 掌控目标执行，绩效考核激励；团队人才育成，提高制造实力授课风格：适合性：贴近企业实际，让管理者先改变思维，后改变行为，终改变结果实用性：有标准，有方法，有工具，有表单，有实例，随拿随用创新性：对基层管理现状进行深入探讨，开创新思维，实现管理工具创新应用实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自标杆企业的成熟经验提炼，应用高实效性课程时间：1天，6小时/天课程对象：现场管理者：班组长、车间主任、生产主管、生产经理等相关管理者授课方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%课程大纲第一讲：基层主管概述一、基层主管的素质和能力1. 基层主管的素质要求2．基层主管的能力要求3. 基层主管的管理能力要求二、人才的重要性1．何谓人才？2．人才七要素3. 人才与企业4．如何看待基层主管三、生产主管现状调查1．基层主管工作调查统计2．基层主管常见问题：忙、盲、茫3．基层主管整体状况——缺乏实战、形色百态4. 基层主管需直面现实1）六项思考2）六大问题提升案例分析：卓越制造运行的本质是什么？对我们的启发是什么？第二讲：基层主管角色认知一、基层主管角色认知1. 基层主管组织中的位置1）纵向：承上启下的角色2）横向：沟通协作的角色3）职能：公司人、机、物是公司重要资源管理者，生产效益目标负责人2. 基层主管在组织中的定位1）相对中高层是执行层2）相对员工是决策层3）是T型复合性人才二、基层主管的管理角色1. 认识管理1）管理的定义2）管理的目的3）管理的五项基本职能：组织、控制、计划、指导、协调4）平级同事协调的五个关键2. 生产主管的重要性3. 基层主管的职责1）劳务管理2）生产管理3）辅助上级4. 现场管理的五大要素：人、机、料、法、环5. 基层主管工作的8大基本守则6．基层主管多重身份概述7. 基层主管的三大角色定位1）信息沟通角色2）人际关系角色3）基层主管决策者角色案例分析：如何有效主持会议布置工作任务三、基层主管的执行角色1. 基层主管主要职能是执行2．执行力概述1）执行力的定义2）执行力与战略3）影响执行力的核心要素3．执行力的理解1）从组织角度看执行力2）从个人角度看执行力4.执行力的有效管理工具：Smart、PDCA案例分析：运用Smart、PDCA工具分析呆滞物料处理降库存第三讲： KPI绩效目标管理与公司战略规划一、KPI绩效考核目标管理设计：战略规划1．企业文化概述1）使命2）愿景3）价值观2．战略复盘3．战略举措4．战略规划预算5．战略承接KPI目标绩效考核体系建立二、KPI绩效考核目标管理方法：平衡积分卡1．财务指标2．客户指标3．内部自我评价4．学习与发展三、KPI指标体系设计原则1．与公司发展战略相结合2．突出重点----放在关键业绩指标上3．与公司业务的管理模式相结合4．与信息化系统的有机结合5．简易性原则四、企业经营管理重要KPI绩效考核指标明细1．营收2．利润3．人均产值4．管理费用5．库存周转率6．产品交付良率7．交货达成率8．新产品开发周期9．生产L.T时长10．采购降本率11．制造费用降低率12．整体生产效率提升率（OPE/OEE）案例分享：国际标杆公司事业部总经理KPI绩效考核指标介绍五、生产部门绩效管理1．管理好4M1E，提升QCDPMS2．生产绩效管理的特征3．基层主管与绩效管理4．生产绩效的影响因素5．绩效管理的流程6．基层主管绩效管理常用评价指标7．生产作业人员绩效管理考核表（参考）8．绩效管理过程辅导的重要性9．绩效考核面谈沟通的意义现场互动：如何做好绩效考核六、目标管理控制方法1．SMART管理原则介绍2．组织或个人KPI绩效考核目标签订3．制定企业月度经营管理会议机制4．重要经营管理项目目标立项管理1）目的2）目标3）组织及人员职责4）实施举措及时间计划5）沟通及管理机制4．标准化KPI绩效考核目标管理机制1）KPI定义2）KPI目标量化制定3）KPI计算公式制定4）KPI达成度评分机制5）KPI考核数据来源6）KPI走势图分析7）KPI达成改善举措制定案例分享：库存呆滞物料变现率处理实例分析第五讲：制造业关键目标生产效率提升一、生产效率概述1. 生产效率定义2. 生产效率及相关指标的换算3．OPE（OEE）=产出工时／可用工时4．产出工时=产出良品数x单件产品标准时间5．可用工时=可用时间x可用人数6．操作效率=产出良品数／设定产能7．稼动率=投入工时／可用工时8．设定产能＝（3600／瓶颈时间）x投入时间9．产出指标＝UPH=（3600／瓶颈）x设定效率10．投入时间＝可用时间-未稼动时间3. 工厂两大重要生产效率1）OPE：工厂整体人员生产效率2）OEE：工厂整体设备生产效率二、OPE概述1. OPE解读：1）OPE定义：在特定的时间内,完成产品产出数之有效工时与实际投入人力总工时之比,即整体工厂效率.2）有效工时：在特定的时间内,完成合格品产出投入人力的生产工时。3）人力投入总工时：为完成产品产出，安排出勤人员总人数投资工作的总时长，2. OPE时间架构1）停线损失：稼动效率2）效率损失：作业效率3）不良损失：良率3. OPE的计算：案例分析：车间整体生产效率（OPE）计算三、OEE概述1. OEE解读：1）OEE定义: OEE是指设备在特定的设定时间内，通过完成产品出数的有效时间,与设备历时时间(设备投入总时间)之比，即整体设备效率2）有效时间：在特定的时间内,设备完成合格产品产出投入的工作时长时间。3）设备投入总时间：为完成产品产出，设计计划排产总时长时间。3．稼动时间的设定1）以设备为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕7天*24小时*设备数2）以人为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*10小时*设备数3）特制程（人机结合）：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*16小时*设备数4. OEE时间架构1）计划停机损失：给出必要的设备维护保养、异常维修、工程调试等相关计划排单扣除时间2）非计划停机损失：时间稼动率3）速度损失：性能稼动率4）不良损失：良率5. OEE的计算： 6. OEE演算案例分析：OEE 计算现场互动：现场结合学员生产现场实际互动，脑力激荡，实例分析如何提升设备OEE？第五讲：生产现场绩效管理问题改善一、生产现场管理概述1. 生产现场管理的要素：4MIE2. 生产主管的生产管理目标： QCDPSM1）设定质量（Q）目标2）设定成本（C）目标3）设定交期（D）目标4）设定效率（P）5）设定安全（S）目标6）目标设定士气（M）目标案例分享：生产现场制程异常问题发生，如何进行闭环处理控制二、问题改善1. 何为问题2. 问题的分类3. 问题的类型4. 端正对待问题的态度案例分析：我们对待问题的态度来源于哪里？5. 正确描述问题的习惯工具运用：用5W2H正确描述问题三. 全员提案改善介绍1．全员IE理念介绍1）IE定义2）IE起源3）基础IE的研究范畴4）基础IE在工厂应用场景2. 认识IE改善1）何谓改善2）如何理解什么是改善3）改善是为了谁？3. 改善,首先要改变思维1）改善的“三头主义”思想2）20种不良情绪3）10种良好行为4．IE改善的基本意识案例分享：国际标杆改善《全员提案改善管理制度》介绍改善案例1：产品检测自动化输送管道系统构建实例介绍改善案例2：总装线安灯系统改善案例3：日本人运输鱼故事改善思考题：九点四线的思考与启示四、向国际标杆企业学习精益立项增值改善1．企业为什么要做精益改善2．精益变革增值改善实施大计划3．精益改善如何落地切入4．工厂精益变革实施绩效目标5．工厂精益改善如何分析案例分享：全流程精益改善落地实例介绍培训结束：现场互动交流

崔军：工厂布局规划

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