崔军：IE工业工程——提升制造竞争力，助力企业做强做大

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 生产管理

课程编号 : 19133

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适用对象

制造业中基层管理人员（经理、主任、班组长、储干）；工程技术人员

课程介绍

课程背景：

企业经营发展较多会面临如下三大问题：

1. 企业现状需求痛点问题：提质、增效、降本、减库等方面需要精益变革，提升制造竞力.

2. 企业未来发展规划问题：运营系统构建、数字化转型、智能制造落地，保障可持续发展,没有精益化，就没有数字化；没有数字化就没有智能化，企业审时度势需求运筹规划.

3. 团队人才梯队建设问题：需要发展需要学习型组织建设，提升管理技术人员专业管理技能

本系列课程从IE体系、工业工程管理工具方法应用、国际标杆企业IE持续改善案例分析等维度进行工业工程讲解。课程内容紧紧围绕生产现场应用场景，首重学员能学以致用，能接地气有效落地实施。帮到企业通过培训学习，提升IE技术及管理应用能力，向管理要效益，实现降本增效，企业经营效益最大化，为企业经营创造价值。

崔老师有台资企业富士康、国企海尔集团、民营美的集团等多家世界500强企业工作经验，从业二十多年，有产品工程、生产制造、工业工程、精益智造发展等方面实操经验阅历，致力于为制造业企业赋能服务，老师课程结合在国际大公司所学所用的宝贵经验分享给服务客户，通过培训帮助企业实现：生产人才育成团队建设、企业生产现状问题解决、企业未来生产发展规划等需求，为企业培育生产人才开创价值。

课程目标：

● 学习工业工程体系，提升企业竞争实力

● 应用 IE 改善手法，解决生产现场问题

● 推动 IE 提案改善，提升企业经营效益

● 直击现状实质问题，给出系统解决方法

● 树立全新管理思维，积极推进管理变革

● 解析生产现场问题，透视真因制定举措

● 掌控产品生产异常，提升产品质量管控

● 分析生产工时损失，提升生产效率管制

● 合理调配生产资源，提高资源应用效益.

● 培养精益文化基因，提高制造竞争实力

授课风格：

适合性：贴近企业实际，让管理者先改变思维，后改变行为，终改变结果

实用性：有方法，有标准，有工具，有表单，有案例，有精益立项改善应用模板，随拿随用

创新性：对生产运营现状及其效益进行深入探讨，开创新思维，构建新模式，实现管理突破

实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自标杆企业的成熟经验提炼，应用实效接地气

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：制造业中基层管理人员（经理、主任、班组长、储干）；工程技术人员

课程方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%

课程大纲

第一讲：IE工业工程概述

企业生产系统与工业工程
企业生产系统的结构与运行目标
生产现场的常见问题
IE工业工程应运而生
“IE”概念
定义一：IE是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术，以及工程分析的原理和方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价
定义二：IE是以科学的方法，有效地利用人、财、物、信息、等经营资源，优质、廉价并及时地提供市场所需要的商品和服务，同时探求各种方法给从事这些工作的人们带来满足和幸福

案例分享：丰田总裁丰田章男对丰田生产系统(TPS)的解析

定义三：综合运用多种现代管理工具和技术，有效配置及合理使用企业资源，进行设计、规划、评估、创新﹐以获取运营系统最优化，企业经济效益最大化一门科学

案例分享：富士康大学对工业工程的解读，明细富士康科技集团IE的四大职责

IE的重要性
美国企业对IE的认识
日本企业对IE的认识
富士康企业对IE的认识
IE的重要性总结

举例说明：模具是企业之母，IE是企业之父

4．工业工程的基本意识

1）成本和效率意识

2）问题和改革意识

3）工作简化和标准化意识

4）全局和整体意识

5）以人为中心的意识

5.工业工程概述小结

1）IE的核心工作不仅仅是降低成本、提高质量和生产率

2) 提高生产效率是IE的出发点和并非终点

IE是综合性的应用知识体系（技术+管理）

4）注重人的因素是IE区别于其他工程学科特点之一

IE是系统集成和优化技术
IE的不仅面向宏观进行设计规划、也面向微观管理

7）IE制定作业标准和劳动定额等

第二讲：工业工程发展

一、工业工程的发展过程

第一阶段 —— 经典IE的建立
IE的起源
中国IE管理技术的引进

案例分享：让我们看看IE史上两个关于他们经典的小故事

第二阶段 —— 经典IE的发展：工业工程从早期应用工作研究解决现场效率提高发展到企业整体的设计、改善，包括工厂设计、物料搬运、人机工程、生产计划、贮存控制、质量控制等
第三阶段 —— 现代IE的建立：丰田生产方式（简称“TPS”）、全面质量管理（简称“TQM”）、系统工程、计算机技术等被引入IE学科，逐步奠定了现代IE的理论基础与技术基础
丰田精益屋体系及构建逻辑

JIT准时化生产
自働化

TQM

a.以顾客为中心

b.领导的作用

c.全员参与

d.过程方法

e.系统管理

f.持续改进

g.以事实为基础

h.互利的供方关系

第四阶段 —— 现代创新、国际化IE: 精益生产（Lean Production）；TPM（ Total Productive Maintenance）— 全员生产保全, 以及ERP系统真正地加入信息管理，并实现了全球资源的充分利用。

1）精益生产五大原则

a.价值

b.价值流

c.流动

d.拉动

e.尽善尽美

2）TPM五大支柱

a.自主保养

b.个别改善

c.计划保养

d.建立设备初期管理机制

e.教育训练

案例分析：如何做到尽善尽美，现代先进制造企业有那些可借鉴的工具

二、工业工程的发展趋势

1.应用范围从制造业扩大到服务业和非营利组织

2.应用重点从提升现场生产效率到提高系统的集成化综合效益

3.特别依赖于信息科学与技术

4.突出研究生产率和质量的改善

案例分享：关于电动机DFX可制造性模块化设计应用案例分析

三、工业工程的内容体系

1.人因与效率工程

2.生产系统工程

3.现代经营工程

4.运筹学及系统工程

案例分享：关于流水线木制栈板人因工程应用的案例分析

第三讲：基础IE工作研究

一、工作研究概述

1．工作研究概念：工作研究是工业工程体系中最重要的基础技术，也称为基础工业工程。工作研究起源于泰勒提倡的“时间研究”和吉尔布雷斯提出的“动作研究”。

2．工作研究的目标：是寻找一种最经济有效、最令人愉快胜任的工作方法与工作时间，以保证人员及物料等资源均能作最有效的运用，从而提高生产力、降低成本、改善工作环境

3.工作研究的内容体系

1）方法研究

a. 程序分析

b．操作分析

c．动作分析

2）时间研究

a. 码表测时

b．工作抽样

c．预定时间标准

d．标准资料法

4.工作研究的改善技术

1）改善的定义

2）改善意识的建立

3）改善的基本手法

案例分享：关于日本人运输鱼提升存活率的改善案例分析

哪些工作需要改善
成本：金钱、工作时间以及机器的使用上，花费最多的工作
工作量：工作量最多的工作
人数：有很多员工从事的工作
进度：不能按照预定进行而需要加班的工作
质量：难以达到所要求质量基准的工作
浪费：劳力、材料或时间浪费较多的工作
危险性：容易发生危害的工作
疲劳：身体或精神上容易疲劳的工作

9）环境：灰尘、噪音、温度等恶劣环境下的工作……

二、IE改善在工厂运营中的重要性

三、IE改善的正确思维

1.改善是为了谁？

1）为了公司？

2）为了自己？

2.改善要革新思维

1）“三头”观念：

2）10种良好行为

3）20种不良情绪

3.IE改善思路

1）哪些工作需要改善

2）改善类别

3）IE改善的基本意识

游戏活动：通过游戏活动，我们得到的启发是什么？

第四讲：IE增值改善

一、增值改善概述

1.价值概念：价值工程的价值与商品价值含义不同,其是指作为某种产品 (或作业)的功能与成本的比值,是作为评价事物有效程度的一种尺度

2.价值流：价值流是指从原材料转变为成品并交付給客戶過程中的全部活动，包括增值和非增值活动

3.增值：以客户的立场来看增值的意义，正确的时间、合理的价格、提供符合客户特定的质量要求的产品的能力，包括产品的物理变化、化学变化、功能增加等，即客户愿意付费的作业活动

4．非增值

1）辅助作业

2）浪费：传统八大浪费介绍

A．库存浪费

B．搬运浪费

C．过量浪费

D．过剩浪费

E．不良浪费

F．动作浪费

G．等待浪费

H．管理浪费

5.向标杆企业学习增值改善

1）丰田新七大浪费

2）富士康新十大浪费

6.工厂十一大增值应用场景分析

1）DFX可制造性：集成灶托盘模块化设计应用改善及案例分享

2）可自动化：工厂自动化架构应用改善及案例分享

3）自働化：安灯系统应用改善及案例分享

4）新模式创新：微波炉缓冲区设计大线颠覆应用改善及案例分享

5）作业改善：人均产出UPPH提升改善及案例分享

6）品质改善：5Why应用提升一次良率改善应用分析案例

7）流量配送改善：水蜘蛛物流一用一备改善及案例分享

8）物流自动化：首件检查输送系统应用改善案例分享

9）快速换线：SMED快速换线应用改善案例分享

10）布局改善：一个流连线布局改善案例分享

11）四新技术：新技术应用改善案例分享

7.企业为什么要推进增值改善

1.制造业面临的6大问题

1）产能无法满足市场需求

2）无法按时按量交货

3）人员效率低下

4）库存过高，积压资金

5）质量无法满足客户要求

6）生产成本过高

2.传统企业推进增值改善可产生的效果

1）减少生产周期时间

2）减少库存

3）提高生产效率

4）减少产品市场缺陷

5）降低废品率

6）提升安全指数

7）降低生产场地面积

案例分享：精益变革立项改善实操案例，生产全流程实现绩效大突破

培训结束：现场互动交流

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• 崔军：5S及目视化管理——最具实效的精益管理工具: 课程背景： “5S”管理是生产管理的最基础及最重要的工具，是精益生产的基层及实施精益生产的第一步。没有5S管理，生产交付、产品质量及作业安全就得不到保障，生产制造的基层指标是QCDPSM就得不到控制，生产工作现场就会混乱无序，精细化管理就得不到实现。生产现场存在众多浪费及异常问题，特别是一些不易发现的隐性问题，给公司带来的损失超乎想象。为此，推行目视化管理就显得尤为重要，将问题显露出来，方法总比问题多，目视化管理是企业运营管理不可或缺的重要工具。现实生产中，特别是生产旺季，面对客户交付的压力，生产现场管理者较多处于三忙状态：“工作忙、计划盲、目标茫”，生产现场像打仗一样。生产主管不断提出增加资源需求，包括场地资源、设备资源、人力资源。资源越投再多，新增再大的场地还是不够用，生产效率提升不起来，质量也不可控，交付还是延误，更别谈生产成本控制和经济效益了。即便到了生产淡季，发现生产场地物料还是堆集的满满，经常找不到所要的物件，现场脏乱差，无从下脚。面对如此工厂境界，企业必须开展5S及目视化管理活动，也只有开展5S及目视化管理活动，才能有效地解决上述问题，5S及目视化管理是能够快速地产生效益的管理工具。5S管理是现场管理的基础，5S管理起源于日本。企业推行5S可使其产品质量与产量得到快速提升，5S管理的高效率、规范化，能有效提升QCDPSM经营指标，提高企业获利能力。推行5S及目视化管理，能够彻底解决生产现场脏乱差问题，帮助企业打造5星级美丽工厂，提升企业形象、品牌效应及企业竞争实力。课程收益：● 直面管理现实问题，给出系统解决方案● 掌握 5S 管理工具，解决现场管理困局● 有效开展5S 活动，彻底解决现场脏乱● 提升素养优化环境，构建星级美丽工厂● 合理调配生产资源，提高资源应用效益● 提升QCD效益指标，提高制造竞争实力● 创新变革管理模式，维系企业持续发展授课风格：适合性：贴近企业实际，让管理者先改变思维，后改变行为，再改变结果实用性：有方法，有标准，有工具，有表单，有案例，有模板，随拿随用创新性：对生产现状管理及其效益进行深入探讨，开创新思维，创建新模式，实现管理突破实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自标杆企业的成熟经验提炼，应用实效接地气课程时间：2天，6小时/天课程对象：中基层管理人员（经理、主任、班组长、储干及一线员工）；工程技术人员课程方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%课程大纲第一讲：认识精益：提质增效降本减库一、精益概述1. “精益”释义2．精益生产概念3．精益生产起源二、精益运营1．精益与老婆Lean Production & Lao Po】2. 精益与经营3. 精益与客户4. 精益与公司5. 精益与工厂6. 精益与TPS7. 精益与ACE（获取竞争优势）8．精益与5S1）5S是精益的基础2）精益屋简介课堂讨论：您心目中的精益管理如何做？精益管理价值无处不在三、精益生产五大原则1．价值2．价值流3．流动4．拉动5．尽善尽美案例分析：如何做到尽善尽美，现代先进制造企业如何推进尽善尽美？四、精益管理的目的1．企业如何获取最大利润2．认识工厂生产现场十大浪费3．认识工厂非生产现场新七大浪费五、精益成本管理思维方式1．成本归零心法1）成本归零终极境界：“一切花钱的事，都以赚钱的方式实现。”2）成本归零上乘境界：“选择做对的事，杜绝决策失误成本。”3）成本归零中乘境界：“一次把事做对，成本最低。”4）成本归零下乘境界：“及时发现问题，及时解决问题，不断降本。”2．塑造成本归零价值观3．打造成本归零方法论案例分析：5S及目视化管理能为企业运营精益成本管理带来什么案例分享第二讲：5S管理概述：向管理要效益一、5S概述1. 工厂管理“病症”概述2．不良“病症”现象造成浪费的产生3.什么是“5S”？1）5S是什么？2）5S起源:2S→5S→6S→7S→8S4. 追本溯源：5S与生产现场“人、机、料、法、环”5．5S活动推行的目的6．5S现场改善的实施效果1）提升企业形象2）提升员工归属感3）减少浪费4）安全有保证5）效率的提升6）品质有保障二、5S现场改善活动管理工具1. PDCA管理工具的应用2. PDCA概述1）PDCA 四个阶段2）PDCA循环的八个步骤案例分析：问题改善PDCA推进过程三、5S改善活动推进前考量1. 三个指导思想2. 成功三部曲3. 领悟赢得策略4．5S活动开始前准备：定点摄影5．5S活动推行规划1）消除意识障碍2）成立推行组织,设置推行委员会3）展开文宣造势活动4）教育训练5）实施6）查核及竞赛机制第三讲：5S现场改善：提升运营效益一、整理1. 整理：就是按照标准区分开必要的和不必要的物品，对不必要的物品进行处理2. 目的1）腾出空间2）减少误用、误送3）营造清爽工作环境3. 整理的实施要领1）全面检查2）制定“要”和“不要”的判别基准3）将需要的物品的数量降到最低程度4）对可有可无的物品，应坚决处理掉，决不手软5）按基准清除不需要的物品4. 整理的流程教育培训——调查家底——制定标准——集中行动——废物处理——相互检查——日常整理5. 整理的工具：红牌作战6. 梳理物品废弃申请提交及确认流程图示举例：请您把如下东西请出办公室（私用物品、饭盒、水果、点心、运动鞋、棋类……）7．整理的必要性8．整理的步骤1）第一步：明确区分基准（“必要的”和“非必要的”）：A.、应该以”使用频率“为依据，现场只摆放必要的部品，使用频率高得物品B、区分层次基准C、整理的重要性2）第二步：实施区分A、环节一：实施区分，根据标准对整个现场的物品进行“整理”。B、环节二：集中堆放，设立临时暂放区，集中堆放非必需品。C、环节三：统计，根据“非必需品”处理标准填写“非必需品”处置表D、环节四：分类处理，与相关部门共同对非必需品进行处理，并填写《非必需品处置一览表》二、整顿1. 整顿：是将必要的物品按需要量、分门别类、依规定的位置放置，并摆放整齐，加以标识2. 目的1）避免寻找时浪费时间2）物品摆放一目了然3）工作场所整齐、有序3. 整顿的好处1）物品放置标准化，工作现场井然有序；2）减少”寻找“物品时间上的浪费；3）物品差缺和过量一目了然。4. 整顿的步骤1）步骤一：规划放置场所2）步骤二：确定放置方式3）步骤三：标识5. 整顿基本原则1）原则一：规定放置场所（定置）2）原则二：确定放置容量（定数）3）原则三：规定放置方法（定法）4）原则四：遵守保管规则（定规）5. 整顿的标准规范1）区域划线2）考虑安全3）形迹管理4）连接线标识5）高度标准6）颜色管理7）集中放置8）搬运灵活三、清扫1. 清扫：是清除工作场所的脏污，并防止脏污的再发生，保持工作场所干净亮丽2. 目的1）清扫的过保持令人心情愉快、干净亮丽的工作环境2）减少脏污对品质的影响3）消除微小的缺陷，排除隐患3．清扫的程：清扫→发现不正常→复原改善→成果→喜悦4. 清扫的实施要领1）建立清扫责任区2）执行例行清扫，清理脏污3）调查污染源，予以杜绝和隔离4）建立基准，保持制度化5）寻找污染源，实施改善5. 清扫的步骤1）步骤一：清扫准备A、明确相应区域责任人；B、建立区域“清扫”标准；C、根据《工作区域管理表》对物品实施相应地清扫工作。2）步骤二：实施清扫A、首先，进行基本的打扫工作，让工作环境变得干净整洁；B、其次，对现场的物品进行点检、紧固、润滑；C、最后，规划废弃物放置区，处理“清扫”过程产生的废弃物。步骤三：建立标准和制度A、制作责任区平面图粘贴在现场显眼的位置，并公布“清扫”责任区及责任人。B、逐一建立各个区域的”清扫“标准和点检制度，使”清扫“工作逐步规范有序5. 清扫的意义四、清洁1. 定义：将前面3S的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持，意即“标准化”。2. 目的1）维持前面3S（整理、整顿、清扫）的效果2）实现5S标准化管理3. 清扫的实施六大要领1）落实前面3S工作2）制定目视管理及看板管理的标准3）制订5S实施办法4）制订稽核方法5）制定奖惩制度，强化推行6）高层主管定期巡查，带动全员重视6S活动4. 清扫的检查点1）工作场所是否明亮、整洁，灯光供应充裕吗？2）厂房内是否有固定的用餐、休息、吸烟等场所？3）目视化管理是否做到了“一目了然”？4）是否有部门5S工作计划，是否有检查评比计划？五、素养1. 定义：人人依照规定和制度行事，养成好习惯，培养积极进取的精神2. 素养的目的1）培养具有好习惯、遵守规则的员工2）营造团体精神3. 提升素养的方法1）公司层面2）个人层面3）塑造个人行为的价值观A、勒温公式介绍B、佛隆理论介绍4. “素养”的重点1）素养不单是6S之结果，更是企业界各主管其盼的“终极目的”。2）透过细琐、简单的动作，潜移默化，改变气质，养成良好的习惯5. 素养的五大检查点1）是否遵守公司着装规定？2）是否遵守公司的规则、规定？3）是否遵守了公司的礼仪？4）是否作到事事有人管，人人都管事？5）是否作到企业是我家，我是家主人？第四讲：如何推进5S管理一、5S的八大推进原则1. 领导重视2. 广泛宣传3. 组织落实4. 长抓不懈5. 奖惩分明6. 全员参与7. 持续改进8. 强制-自觉-自然-习惯-性格-文化二、5S管理推进组织及其工作职责1．明确推进组织2．理清各部工作职责1）推进委员会职责2）委员会职责3）5S办公室职责4）5S检查组职责5）推行分委员会职责三、建立推进制度，实现规范化管理1. 工作制度2. 检查制度3. 评分标准4. 奖惩制度5. 宣传工作制度6. 各种作业制度四、5S管理落地实施1. 员工在5S中的义务和权限2. 管理者在5S中的义务和权限3. 办公区5S检查要点清单（26条）4. 车间现场5S检查要点清单（36条）5. 仓库6S检查要点清单（30条）案例讲解：某公司5S活动的推行步骤详解1. 第一步：成立推行组织2. 第二步：拟定推行方针及目标3. 第三步：拟定工作计划4. 第四步：说明及教育5. 第五步：活动前的宣导造势6. 第六步：5S活动导入实施7. 第七步：活动考评办法确定8. 第八步：评比考核试行9. 第九步：评鉴公布及奖惩10. 第十步：检讨修正11. 第十一步：纳入定期管理活动中第五讲：目视化管理：提升管理透明度一、5目视化管理概述1．目视化的定义2．目视化的分类1）作业目视化2）管理目视化3．为什么要实行目视管理？1）识别错误2）是定置管理的必要条件3）有助信息沟通传递4）保证员工安全5）促进员工的责任意识6）减少浪费、减轻员工的劳动强度4．目视管理的基本要求5．目视管理的作用1）发现问题2）显现问题3）人人皆知4）人人会用5）反映水准6．作业目视化四大类型1）指导型2）警示型3）提示型4）实况型7．作业目视化应用分类1）目视管理的物品管理2）目视管理的作业管理3）目视管理的设备管理4）目视管理的质量管理5）目视管理的安全管理8．作业目视化应用分类1）初级水准：显示当前状况，使用一种所有工人都能容易理解的形式2）中级水准：谁都能判断良否（管理范围）3）高级水准：管理方法（异常处置等）都列明案例分享：目视化管理之初级水准、中级水准、高级水准示例9．目视管理九大优点介绍案例分享：生产设备类目视化案例分享：生产信息化看板类目视化课程总结及现场答疑

• 崔军：班组长管理技能提升及目标执行管理: 课程背景：人才是第一资源，人是生产力中最为活跃的因素。班组长作为基层主管，掌控公司近70%的资源（一线员工、厂房、设备等重要资源），是资源效益的直接管控者，对生产运营效益及其目标达成尤为重要，将直接影响企业的经营绩效。据权威数据统计，在较多生产制造业型企业中，工厂整体人力生产效率（OPE）不足50%，工厂整体设备生产效率（OEE）不足55%，库存周转天数60天或以上，生产周期时长（L.T）30天或以上，制造费用占营收比率高达20%，企业经营处于微利或亏损边际。生产运营指标如此差强人意，制造竞争实力如此低下，向管理要效益势在必行。班组长作为一线基层主管，在生产前线带兵打仗，是最能最直接听到炮火声的。班组长管理能力强，制造QCDSMP关键绩效指标向好，制造竞争力强，中高层领导及工程技术部门将有更充沛的时间精力投入到市场业务及新产品开发中，保障企业可持续发展。班组长管理能力弱，生产现场问题不断， QCDSMP指标向下，制造竞争力低下，会迫使公司中高层领导和工程技术人员深入到一线现场救火，降维干基层主管的活，会严重制约企业后续的发展。制造业有句话：一流企业看基层、二流企业看中层、三流企业看高层！制造业是重资产企业，企业经营管理尤为重要，规范KPI绩效考核体系建设，推行目标管理是企业经营效益提升的有力保障，班组长经营目标的执行及达成，直接决定公司经营业绩目标的达成。本课程致力于提升基层主管管理能力提升、提升经营绩效指标、确保运营目标达成、帮扶企业进行人才梯队建设，课程核心内容包括且不限于如下内容：1.明确基层主管的角色定位、岗位职责；2.提升基层主管绩效管理、目标执行及达成3.剖解生产现场各类问题、异常问题的控制与处理；4.学习国际标杆企业精益改善文化、精益改善实例分享学习课程通过专业知识的讲解、实例的分析、现场互动及结合学员实际工作场景进行教学，致力于生产主管业务水平、管理能力、沟通能力、生产异常处理能力，达到提升生产经营绩效，提升企业制造竞争力。课程目标：● 明确角色定位，理清岗位职责；剖解业务要求，提升管理能力● 掌控生产实际，提升过程管控；直击现场问题，给出解决方法● 明晰管理本质，学习管理工具；树立改善意识，实例分析变革● 时间研究管理，分析工时损失；提升生产效率，提高运营效益● 掌控目标执行，绩效考核激励；团队人才育成，提高制造实力授课风格：适合性：贴近企业实际，让管理者先改变思维，后改变行为，终改变结果实用性：有标准，有方法，有工具，有表单，有实例，随拿随用创新性：对基层管理现状进行深入探讨，开创新思维，实现管理工具创新应用实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自标杆企业的成熟经验提炼，应用高实效性课程时间：1天，6小时/天课程对象：现场管理者：班组长、车间主任、生产主管、生产经理等相关管理者授课方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%课程大纲第一讲：基层主管概述一、基层主管的素质和能力1. 基层主管的素质要求2．基层主管的能力要求3. 基层主管的管理能力要求二、人才的重要性1．何谓人才？2．人才七要素3. 人才与企业4．如何看待基层主管三、生产主管现状调查1．基层主管工作调查统计2．基层主管常见问题：忙、盲、茫3．基层主管整体状况——缺乏实战、形色百态4. 基层主管需直面现实1）六项思考2）六大问题提升案例分析：卓越制造运行的本质是什么？对我们的启发是什么？第二讲：基层主管角色认知一、基层主管角色认知1. 基层主管组织中的位置1）纵向：承上启下的角色2）横向：沟通协作的角色3）职能：公司人、机、物是公司重要资源管理者，生产效益目标负责人2. 基层主管在组织中的定位1）相对中高层是执行层2）相对员工是决策层3）是T型复合性人才二、基层主管的管理角色1. 认识管理1）管理的定义2）管理的目的3）管理的五项基本职能：组织、控制、计划、指导、协调4）平级同事协调的五个关键2. 生产主管的重要性3. 基层主管的职责1）劳务管理2）生产管理3）辅助上级4. 现场管理的五大要素：人、机、料、法、环5. 基层主管工作的8大基本守则6．基层主管多重身份概述7. 基层主管的三大角色定位1）信息沟通角色2）人际关系角色3）基层主管决策者角色案例分析：如何有效主持会议布置工作任务三、基层主管的执行角色1. 基层主管主要职能是执行2．执行力概述1）执行力的定义2）执行力与战略3）影响执行力的核心要素3．执行力的理解1）从组织角度看执行力2）从个人角度看执行力4.执行力的有效管理工具：Smart、PDCA案例分析：运用Smart、PDCA工具分析呆滞物料处理降库存第三讲： KPI绩效目标管理与公司战略规划一、KPI绩效考核目标管理设计：战略规划1．企业文化概述1）使命2）愿景3）价值观2．战略复盘3．战略举措4．战略规划预算5．战略承接KPI目标绩效考核体系建立二、KPI绩效考核目标管理方法：平衡积分卡1．财务指标2．客户指标3．内部自我评价4．学习与发展三、KPI指标体系设计原则1．与公司发展战略相结合2．突出重点----放在关键业绩指标上3．与公司业务的管理模式相结合4．与信息化系统的有机结合5．简易性原则四、企业经营管理重要KPI绩效考核指标明细1．营收2．利润3．人均产值4．管理费用5．库存周转率6．产品交付良率7．交货达成率8．新产品开发周期9．生产L.T时长10．采购降本率11．制造费用降低率12．整体生产效率提升率（OPE/OEE）案例分享：国际标杆公司事业部总经理KPI绩效考核指标介绍五、生产部门绩效管理1．管理好4M1E，提升QCDPMS2．生产绩效管理的特征3．基层主管与绩效管理4．生产绩效的影响因素5．绩效管理的流程6．基层主管绩效管理常用评价指标7．生产作业人员绩效管理考核表（参考）8．绩效管理过程辅导的重要性9．绩效考核面谈沟通的意义现场互动：如何做好绩效考核六、目标管理控制方法1．SMART管理原则介绍2．组织或个人KPI绩效考核目标签订3．制定企业月度经营管理会议机制4．重要经营管理项目目标立项管理1）目的2）目标3）组织及人员职责4）实施举措及时间计划5）沟通及管理机制4．标准化KPI绩效考核目标管理机制1）KPI定义2）KPI目标量化制定3）KPI计算公式制定4）KPI达成度评分机制5）KPI考核数据来源6）KPI走势图分析7）KPI达成改善举措制定案例分享：库存呆滞物料变现率处理实例分析第五讲：制造业关键目标生产效率提升一、生产效率概述1. 生产效率定义2. 生产效率及相关指标的换算3．OPE（OEE）=产出工时／可用工时4．产出工时=产出良品数x单件产品标准时间5．可用工时=可用时间x可用人数6．操作效率=产出良品数／设定产能7．稼动率=投入工时／可用工时8．设定产能＝（3600／瓶颈时间）x投入时间9．产出指标＝UPH=（3600／瓶颈）x设定效率10．投入时间＝可用时间-未稼动时间3. 工厂两大重要生产效率1）OPE：工厂整体人员生产效率2）OEE：工厂整体设备生产效率二、OPE概述1. OPE解读：1）OPE定义：在特定的时间内,完成产品产出数之有效工时与实际投入人力总工时之比,即整体工厂效率.2）有效工时：在特定的时间内,完成合格品产出投入人力的生产工时。3）人力投入总工时：为完成产品产出，安排出勤人员总人数投资工作的总时长，2. OPE时间架构1）停线损失：稼动效率2）效率损失：作业效率3）不良损失：良率3. OPE的计算：案例分析：车间整体生产效率（OPE）计算三、OEE概述1. OEE解读：1）OEE定义: OEE是指设备在特定的设定时间内，通过完成产品出数的有效时间,与设备历时时间(设备投入总时间)之比，即整体设备效率2）有效时间：在特定的时间内,设备完成合格产品产出投入的工作时长时间。3）设备投入总时间：为完成产品产出，设计计划排产总时长时间。3．稼动时间的设定1）以设备为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕7天*24小时*设备数2）以人为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*10小时*设备数3）特制程（人机结合）：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*16小时*设备数4. OEE时间架构1）计划停机损失：给出必要的设备维护保养、异常维修、工程调试等相关计划排单扣除时间2）非计划停机损失：时间稼动率3）速度损失：性能稼动率4）不良损失：良率5. OEE的计算： 6. OEE演算案例分析：OEE 计算现场互动：现场结合学员生产现场实际互动，脑力激荡，实例分析如何提升设备OEE？第五讲：生产现场绩效管理问题改善一、生产现场管理概述1. 生产现场管理的要素：4MIE2. 生产主管的生产管理目标： QCDPSM1）设定质量（Q）目标2）设定成本（C）目标3）设定交期（D）目标4）设定效率（P）5）设定安全（S）目标6）目标设定士气（M）目标案例分享：生产现场制程异常问题发生，如何进行闭环处理控制二、问题改善1. 何为问题2. 问题的分类3. 问题的类型4. 端正对待问题的态度案例分析：我们对待问题的态度来源于哪里？5. 正确描述问题的习惯工具运用：用5W2H正确描述问题三. 全员提案改善介绍1．全员IE理念介绍1）IE定义2）IE起源3）基础IE的研究范畴4）基础IE在工厂应用场景2. 认识IE改善1）何谓改善2）如何理解什么是改善3）改善是为了谁？3. 改善,首先要改变思维1）改善的“三头主义”思想2）20种不良情绪3）10种良好行为4．IE改善的基本意识案例分享：国际标杆改善《全员提案改善管理制度》介绍改善案例1：产品检测自动化输送管道系统构建实例介绍改善案例2：总装线安灯系统改善案例3：日本人运输鱼故事改善思考题：九点四线的思考与启示四、向国际标杆企业学习精益立项增值改善1．企业为什么要做精益改善2．精益变革增值改善实施大计划3．精益改善如何落地切入4．工厂精益变革实施绩效目标5．工厂精益改善如何分析案例分享：全流程精益改善落地实例介绍培训结束：现场互动交流

• 崔军：《SCM供应链管理》: 课程背景：供应链管理，指使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有过程。工厂运营时常会出现计划变化，物控失控，工厂供应链管理的核心是PMC，是工厂生产管理运作的中枢神经，是制造业工厂管理的重中之重。中小制造型企业，普片存在的问题：工程技术问题、产品质量问题、出货交付问题、生产成本问题、管理低效问题、人才能力问题，生产运营与供应链存在掉链、断链、脱链现象。例如：产品工程品质异常、设备模具故障、供应商供货不及时、库存断料，导致排产达成率、交付达成率低下，造成交付问题！满足不了客户需求！交付问题是表象，深层次问题是企业制造实力问题。据权威数据统计，在较多生产制造业型企业中，工厂整体人力生产效率（OPE）不足50%，工厂整体设备生产效率（OEE）不足55%，库存周转天数45天或以上，生产周期时长（L.T）15天或以上，制造费用占营收比率高达20%，企业经营处于微利或亏损边际，原因是异常问题频繁发生，各部门相互抱怨，造成客户满意度下降。如此多的层出不穷的问题，导致企业管理者处于“三忙：忙、盲、茫”状态，供应链信息指挥中心失灵，不断调配产能、变更计划、转产换线、延期交付，致使工厂运营绩效QCDPSM低下，企业需要规范供应链管理，全面提升制造竞争力。为此，向管理要效益势在必行，企业全面推行《SCM供应链管理》非常重要。在制造业公司中，SCM是企业的信息中心，全流程协调客户、供应商、工厂（含：生产、品质、工程、设备、工艺等）各部门资源，及时协调处理异常现象。做好供应链管理将产生重大经济效益：计划排产达成率100%，客户交付达成率100%。反之，计划排产达成率及交付达成率低下，公司资源浪费、客户抱怨投诉，致使公司制造费用居高不下、订单流失、员工流失等不良影响。本课程将以深入浅出地分析供应链管理提升有效模式，分析供应链各大模块核心功能：包括计划、物控、采购、仓库、交付，规范生产排配，致力于提升物料的齐套率、降低生产制程异常损失工时、提升工厂整体生产效率、提升工厂均衡化生产，提升企业制造竞争实力。课程结合生产现场运营场景的现状问题，列举生产现场中的常见案例进行分析，帮助学员将答疑解惑，将所学转化为所用，解决现行工作中的痛点问题，实现价值开创。课程目标：● 了解PMC核心业务，健全PMC组织职责● 明晰业务订单需求，产能评估预算规划● 评估交付能力实况，制定好主生产计划● 清晰物料仓储实况，确定物料资源计划● 明晰工厂产能实例，保障生产排配达成● 掌控产品生产变异，提升生产过程管控● 设置产销协调会议，积极处置生产异常● 直击现状实质问题，提升排产交付达成● 采购对供应商赋能，提升供应商交付力● 系统化供应链管理，提升整体运营效益课程风格：适合性：贴近企业实际，让管理者先改变思维，后改变行为，终改变结果实用性：有方法，有标准，有工具，有表单，有案例，有模板，随拿随用创新性：对生产运营现状及其异常问题进行深入探讨，开创新思维，实现管理突破实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自标杆企业的成熟经验总结，应用实效接地气课程时间：2天，6小时/天课程对象：中基层管理人员（总监、经理、主管、班组长、储干干部）；工程技术人员课程方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%课程大纲第一讲 SCM供应链管理一、SCM供应链管理概述1. 供应链定义：通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。2．供应链源起：从“经济链”到“价值链”，最终演变“供应链”。3．供应链管理定义：对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调与控制。供应链管理的四项目标实现收入增长（营收）实现盈利增加（利润）缩短现金流周转时间（现金流）4）降低企业面临的风险（风险管理）5．供应链管理思考6．供应链管理模型7．供应链管理流程8．供应链管理层次1）战略层2）战术层3）运作层9．供应链管理的特点10．供应链管理的关键要素11．供应链管理的绩效二、精益供应链管理1．何谓精益供应链精益供应链管理策略产品和流程模块化策略用能力而不是库存策略3）建立柔性生产能力策略3．精益供应链管理的四大支点1）以客户为中心2）强调企业核心竞争力3）相互协作双赢理念4）优化业务信息流程4．精益生产模式：拉动式三、精益供应链管理1．VSM价值流管理1）企业获取利润的方式2）成本取决于生产的方法3）工厂价值的实现过程4）工厂的运作本质是价值的流动5）价值流分析2．案例分享：VSM价值流图识别所有改善机会1）绘制价值流图（现状图）2）价值流改善3）价值流图（未来图）4）价值流管理可产生的效果第二讲 PMC生产计划与物料控制一、PMC管理概述1. PMC定义： Production Material Control，生产计划与物料控制2．PMC职能：运用一切资源，将输入转化为输出(质量、交期、成本)1）输入：订单、预测2）过程：协调企业资源人、机、料、法、环、测等3）输出：质量、成本、交期4．PMC作用：企业生产运作信息指挥中心5．PMC目标：1）短交期2）低库存3）准交付4）低成本5）快反应6．过程控制1）PC计划控制2）MC物料控制3）PC、MC实时联动7．基础建设1）完善的订单管理流程2）清晰的部门责任分工3）及时精准的仓库数据4）智能的PMC管理工具5）系统的PMC指标体系二、PC生产计划1．生产计划原则：产销平衡1）销售活动2）生产活动3）生产计划/物流计划 – 产销协调的角色2．销售预测1）销售预测类型2）销售预测基本原则3）销售预测方式和方法3．生产计划1）对企业营运的重要性2）生产计划的流程和种类3）生产计划调控对象4）前置时间4．规划生产运营模式1）MTS ：备货生产方式2）MTO ：接单生产方式3）ETO ：接单设计生产4）ATO ：接单组装生产5．产能预算1）客户需求：业务订单和订单预测2）产品生产基础数据资料信息3）产能预算生产资源评估：人员、产线设备、场地等资源需求规划4）投资规划5）产销平衡：削峰填谷，制定综合生产计划三、产线生产模式1．传统生产方式问题2．JIT准时化生产方式1）JIT准时化生产介绍2）生产异常控制与处理3）生产线每日排除达成管理4）产销协调会议管理四、物料计划1．MC物料需求计划1）原材料采购2）部件加工3）外包部件2．生产调动与物料齐套管理3．物料管理4．物料需求计划的难题5．订货方式6．库存指标7．物料库存持有成本8．库存管理的困难点9．优化库存的管理法五、生产计划执行1．PC主生产计划2．每日生产计划案例分析：某企业订单准时交付率仅有85%，试分析存在的原因？第三讲：PMC最高效的管理方案一、PMC管理流程职能介绍1．任务下达2．产能评估3．计划下达4．执行监控1）原材料到货率2）自加工完成率3）外购件到货率4）成品总装完成率5．成品入库1）报工入库2）成品出货3）订单完结5）成品入库二、PMC现状分析1．PMC管理难度不断加大1）市场主导2）订单特性3）计划特点4）管理难度2．PMC管理水平相对落后1）PMC管理职能不健全A．拍脑袋B．掰手指C．跑断腿2）PMC管理人员能力有限A．逻辑思维能力不足B．数据处理能力不足三、PMC优化方案1．健全提升PMC管理职能：1）建立完善的PMC管理流程、职能2）PMC指标管理体系建立2．强化PMC管理人员能力：1）数据管理工具(excel)的应用能力提升2）数据逻辑思维能力提升3）PMC系列智能工具开发A．标准产能自动评估方案导入B．自动排产方案设计C．每日达成自动监控D．异常管控机制建立实施E．PMC智能管理技术模型四、PMC部门的四大员建设1. 计划员：肩负准时交货的责任，拥有编制生产计划，并掌控生产计划达成率的权力2. 物控员：肩负库存控制的责任，拥有物料申购，买什么、买多少、什么时候进料的权力3. 采购员：肩负降低物料成本，保证准时到料的责任，拥有与供应商协调的权力4. 仓储员：肩负账物相符的责任，拥有物料保管的权力！五、供需不平衡异常处理1. 三个层面1）业务，生产，采购的不平衡2）发料，制造，入库的不平衡3）前段，中段，后段生产的不平衡2. 面对不平衡，我们的对策3．自制、外包战略管理分析案例分析：如何提升库存周转率降低库存资金？呆滞物料变现方针目标管理办法？第四讲供应链运营管理系统化一、企业运营管理实况分析1．企业运营各阶段问题1）技术问题订单问题资金问题4）品质问题5）交付问题6）赢利问题7）生存问题发展问题2．企业经营常见的问题1）产能无法满足市场需求2）不能准时交货3）人员效率低下4）库存太高，积压资金5）质量无法满足客户要求6）生产成本太高7）问题重复发生，每日忙于救火8）研发能力不够，量产时浮现大量问题9）供应商无法准时保质保量交货3．管理者的困惑1）组织问题2）人才问题系统问题运营流程系统化管理企业必须做好三项事市场营销新产品开发3）产销平衡四大管制系统1）工管系统生管系统3）品管系统4）经管系统3．精益运营，构建卓越管理系统1）战略方针规划2完善组织架构3）理清工作职责4）选对人放对位5）作业规范6）流程系统化案例分享：华为三化一稳定三、构建供应链管理之生管系统1．生管系统管什么？1）数量2）时间3）地点4）价格2．生管系统的目标1）同步制造2）产销平衡3）全球交货3．生管系统策略指导原则1）外生管机能2）内生管机能4．内生管系统总架构1）产能规划作业系统2）产量管制作业系统3）采购管制作业系统4）库存管制作业系统4．生管系统七层次1）远期结构性产能（远远远） 3年2）长期结构性产能（远远） 1~3年3）一般结构性产能（远）3~12个月4）非结构性产能（中） 8~12周5）产量规划（近）2~8周6）生产计划（细） 1~2周7）生产执行（微） 1周5．生管系统主体组织架构四、构建供应链管理之生管系统的重要性1．缺少生管系统，或生管系统不健全，常会遇到的困难2．全面推行生管系统的好处3．供应链管理KPI体系管理案例分析：F公司某工业园区一个月招聘10万人顺利投产，生产运营流畅实例分享课程结束：交流互动

崔军：IE工业工程——提升制造竞争力，助力企业做强做大

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