吴文亮：最佳实践之经验萃取

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 18987

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适用对象

中高级管理人员、管理者储备人员、新晋升人员、P岗转M岗人员

课程介绍

课程特色：

1提供全程案例教学方式，使学习效果最大化，保证案例的经典性与可靠性；

2运用系统化体系辅导“经验萃取”流程，运用个案讨论与演练的方式来巩固学习效果；

3导师能够以娴熟的技巧来引发学员的深度思考；

4安排60%时间课堂练习、现场辅导，确保学员现场能够掌握工具的实操应用；

学员对象：

1中高级管理人员、管理者储备人员、新晋升人员、P岗转M岗人员

2依据不同学员对象，本课纲可以接受个性化定制需求

标准课时：1天（6H/天）

主讲人：文亮-常驻地-上海

课程大纲：

1课程导入研讨：各位对各种培训效果的评价？

研讨输出：

什么原因
教育与培训的区别
模型工具的重要性

单元一谋划/访谈大纲

问题1如果没有萃取大纲，我们应该如何萃取经验？（萃取大纲的作用）

问题2如果你是部门（团队）负责人应该如何拟定萃取大纲？

研讨输出：
- 精品培训项目----改变行为---提升业务收益
- 萃取大纲应该表现在：聚焦目标+拆解任务+细化场景

一、如何抓取业务目标

研讨题：我们遇到的培训输出绩效不好的原因是什么？

最主要的原因：目标---需求点---不清晰

1如何准确抓取“目标需求点”？（从三个维度研讨：来源、抓取方式、敏感位置）

2案例解读：详见课件（有一家IT公司）

3实操练习：请各组先内部消化刚才的知识点，再从团队实际情况出发，你认为最急于解决的痛点是什么？

二、如何拆解关键任务动作

1什么叫目标结构性拆解？

举例说明：
输出：要从业务目标出发推导出本目标有哪几个关键任务构成

2如何实施结构性拆解的呢？

主要方法：头脑风暴、世界咖啡
基本原理：MECE（与目标紧密相关，建议自下而上）

3实操练习：请各位结合刚才列举的目标做一个关键性动作拆解

三、如何细化具体动作应用场景

1基本步骤：

第一步：多沟通、多了解（让他多描述）
第二步：按照MECE原则对罗列场景进行归纳分类
第三步：符合实际状况

2举例：IT---分解成任务2个

3实操练习：.。。

单元二实施/经验萃取

导入研讨：假设你遇到一个好的做法（场景），你目前的萃取方法是什么？

----研讨结果：场景萃取模型SPAS—故事+结构+挖掘+呈现

一、如何引导业务高手描述经典案例的故事

0导入：我们邀请业务高手分享具体细节场景时会有哪些困惑？

1引导业务高手分享案例的工具：SCQA

2案例解读SCQA模型：

3如何应用好SCQA模型，现场练习体验

二、如何梳理“问题解决的底层逻辑结构“

0导入：上述成功案例故事完毕后，我们下一步应该怎么办？

1案例引导：航空公司的冲突处理。。。

2案例启发：要善于从宏观角度加以掌控关键节点（工作任务分析）

3如何梳理案例的底层逻辑？

梳理工具：MECE
注意要点：动作+步骤+颗粒度平衡+借助模型
MECE练习、分享

三、如何深度挖掘“每一个步骤的操作手法“

0导入：成功案例故事+底层逻辑结构+下一步怎么办？

1案例引导：继续上述航空公司冲突案例

2案例启发：深度挖掘信息的技巧

输入条件

深度挖掘

输出条件

如何判断

应该进入本步骤

实施方法？

有什么难点？

如何解决的？

如何判断

本步骤已经完成

3课堂练习：学员自备场景，练习“如何深度挖掘”技术

四、萃取的经验如何制作模型加以呈现

1如何构建模型

步骤：分析信息之间的逻辑+设计图形表达
图形逻辑：并列+顺序+递进+矩阵

2如何演绎

基本要求：结论先行+以上统下+分类清楚+排序逻辑
演绎技巧：SCQA

3课程总练习：

回顾本期培训所有知识点及其结构图
学员自备课题，按照知识点结构图加以练习
老师抽样以点带面加以点评纠偏

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• 吴文亮：Mckinsey问题分析与解决: 尴尬现状：1不善于挖掘问题，就抓不住关键问题，甚至让假问题搞晕自己2不善于表达问题，即使你会说了也白说，甚至还不如不说3不善于解决问题，即使你会做了也白做，甚至还不如不做课程收益：1通过系统训练能够快速提升您的思考问题、分析问题、决策定性等综合能力2课程中的系统性分析力、决策力，是管理者必修技能，能够提升管理者的驾驭能力3能够养成理性、客观的职业习惯，不再出现害怕问题、回避问题、掩盖问题的现象4通过系统性训练，帮助学员一次性建立起正确的“系统性问题意识”：解决问题能力是基本要求预判问题能力是中级要求理想问题能力是高级要求5本训练不仅能提升学员的问题解决能力，同时还能够帮助学员获得领导赏识、赢得下属敬重课程特色：1提供全程案例教学方式，使学习效果最大化，保证案例的经典性与可靠性；2运用系统化体系传授辅导“问题解决、决策制定”流程，运用个案讨论与演练的方式来巩固学习效果；3导师能够以娴熟的技巧来引发学员的深度思考；4安排60%时间课堂练习、现场辅导，确保学员现场能够掌握工具的实操应用；5提供并协助运用“问题分析与解决”的各式表格及学习工具；学员对象：1中高级管理人员、管理者储备人员、新晋升人员、P岗转M岗人员2依据不同学员对象，本课纲可以接受个性化定制需求标准课时：2天（6小时/天）主讲人：文亮-常驻地-上海课程大纲：单元一界定问题关键词：问题定义问题界定界定价值互动导入：大家先讨论什么是问题？每个人有何认知？一、问题定义1问题定义：对比差异现场收集“问题案例”进行深度解析，引导学员从现实中体会问题的本质特征问题特征：有差距两面性能解决2聚焦问题：差异点在哪里？依据是什么？依据来源？在什么时间段？3表达格式：与**比较+在**时间段+**指标+出现 **差异表现4课堂练习：巩固知识点，引出问题分类的课题二、问题界定1分类维度目的维度：恢复原状型问题追求理想型问题时间维度：恢复原状型问题防范潜在型问题2问题类型关系恢复原状型问题---着眼于过去的差距（如何恢复）防范潜在型问题---着眼于未来的风险（如何规避）追求理想型问题---着眼于未来的利益（如何达成）三、问题分类的价值意义1决定思考路径2决定优先级四、单元总结&课堂演练识别问题类型，掌握问题类型对我们实际解决问题有什么价值单元二问题类型关键词：恢复原状防范潜在追求理想一、恢复原状型问题0案例研讨：某人头疼非常厉害，您处理这类问题大概流程有哪些？汇总大家的意见，进行理性引导1解决基本步骤掌握现状+原因分析+解决方案 2思考结构模型3实操案例分享：老师带领大家一起练习、体验上述模型4实操应用演练：使用学员案例演练，老师提供模型、方法、工具、技巧……5恢复原状模型使用时注意事项模型中的分析部分，将在单元3部分做深度研讨严格确定关联性、趋势性、变异性我们看到的事实数据，到底是现象？还是原因？有些问题“分析原因”不需要做深度分析二、防范潜在型问题0案例导入。。。。。。提出“未雨绸缪防范未然”概念1课堂演练：这些事情是问题吗？如果是问题，应该从哪里着手？2思考结构模型：从学员实际案例切入。。。。。。路径1：从事物状态入手路径2：从外部环境入手 3实操应用演练：使用学员自己案例演练，老师提供模型、方法、工具、技巧……4注意事项：预防只能降低概率可控诱因与非可控诱因危机管理不是紧急处理三、追求理想型问题0案例导入。。。。。。这些事情是问题吗？如果是问题，与上面2类问题有什么区别？分组呈现，导师点评，进行理性引导1思考结构模型1-1步骤步骤1 明确目标步骤2 盘点资产步骤3 制定计划1-2模型2你能选择一个正确的理想吗？（这是最难且最有价值的环节）关联要素；价值观+外部环境（不同时期具有不同的理想）如何选择正确的理想目标？3注意事项理想不能从现状中分析出来手段与目标，不能混淆单元三系统性分析关键词：界定问题查找疵点萃取原因导入：分析方法有哪几种？各有什么特点？。。。。。。0、系统性分析模型：界定问题—查找疵点---探究原因一、界定问题：回顾单元一技巧二、查找疵点（问题点到底隐藏在哪个具体环节？如何查找？）查找方法：多维拆解---假设验证1如何多维拆解工具：调查+结构+挖掘案例配合演绎：老师提供2-3则案例加以演绎。。。焦点：如何结构化（拆解）？一个原则、五个方法2如何假设验证步骤1：依据上述结构图，步骤2：对每一个环节都要调查收集数据加以验证（证实或证伪）步骤3：对有可能的环节，还要进一步深入拆解验证3实操案例演练：演练课题：上司交待“可能平均单价高，最近汽车销售下滑了，你想想办法？”老师带领学员对每一个环节加以练习使用系统性分析工具加以实践练习步骤提示：界定问题---多位拆解---逐一调查数据加以证实或证伪（抽丝剥茧）4学员自我练习：使用学员自己案例演练，老师提供模型、方法、工具、技巧……三、探究原因1连续自问5个WHY2对相关因做相关性分析3具体操作练习在第二步骤中已经完成4萃取原因时常见误区单元四方案决策关键词：一因多果方案抉择模型行动方案基本要素情景导入：如何将200ml的水倒入100ml的杯子一、同一个原因如何产生多个方案1案例剖析：高德导航的多个方案为什么同一个项目，一个人只能得到一个方案，另一个人却能得到多个方案呢？思维模式的不同：专注型与结构型2策略步骤明确具体需求基础数据+结构+运算二、替代方案之抉择定夺案例剖析：。。。。。。。。1评审原则不做评价，罗列所有替代方案确认替代方案是否有效2评审流程2-1基本要求评审标准：明确具体评审过程：公开透明2-2正面利益评审案例导入：购车。。。。。。（结合案例阐述模型工具）评价指标类型决不让步的【硬性刚需指标】（必须项目）可有可无的【软性改善指标】（优先项目）评审步骤（结合案例，深度解析）第一步：先给期望项目打分（评分比重）第二步：再给每个替代方案评分第三步：各方案得分与评价项目比重分相乘第四步：积分统计，筛选总分最高项目现场练习：我对***问题是如何权衡评审项目的，并计算积分，提供决策依据2-3负面风险评审方法步骤：采用防范潜在型问题思考策略现场练习：如何萃取不确定潜在诱因？3评审基本工具（创新工具）脑力激荡六顶思考帽三、制定行动计划1行动计划必备要素：目标、时间、人员、成本、考核行动项排序模板2甘特图呈现课程复盘一、课程体系复盘： 1问题概述定义+3个模型2问题分析界定问题+查找疵点+探究原因3解决方案多产方案+评估选择二、答惑解疑时间三、课后作业：现场采集题目练习要求：1着力题目场景，按照课程知识点要求，逐步梳理一遍；2 不求正确与否，但求结构合理有效

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