吴文亮：Mckinsey问题分析与解决

尴尬现状：

1不善于挖掘问题，就抓不住关键问题，甚至让假问题搞晕自己

2不善于表达问题，即使你会说了也白说，甚至还不如不说

3不善于解决问题，即使你会做了也白做，甚至还不如不做

课程收益：

1通过系统训练能够快速提升您的思考问题、分析问题、决策定性等综合能力

2课程中的系统性分析力、决策力，是管理者必修技能，能够提升管理者的驾驭能力

3能够养成理性、客观的职业习惯，不再出现害怕问题、回避问题、掩盖问题的现象

4通过系统性训练，帮助学员一次性建立起正确的“系统性问题意识”：

• 解决问题能力是基本要求
• 预判问题能力是中级要求
• 理想问题能力是高级要求

5本训练不仅能提升学员的问题解决能力，同时还能够帮助学员获得领导赏识、赢得下属敬重

课程特色：

1提供全程案例教学方式，使学习效果最大化，保证案例的经典性与可靠性；

2运用系统化体系传授辅导“问题解决、决策制定”流程，运用个案讨论与演练的方式来巩固学习效果；

3导师能够以娴熟的技巧来引发学员的深度思考；

4安排60%时间课堂练习、现场辅导，确保学员现场能够掌握工具的实操应用；

5提供并协助运用“问题分析与解决”的各式表格及学习工具；

学员对象：

1中高级管理人员、管理者储备人员、新晋升人员、P岗转M岗人员

2依据不同学员对象，本课纲可以接受个性化定制需求

标准课时：1天（6小时/天）

主讲人：文亮-常驻地-上海

课程大纲：

互动导入：

• 现场收集“问题案例”进行深度解析，引导学员从现实中体会问题的本质特征
• 问题特征：有差距  两面性   能解决
• 问题类型
• 恢复原状型问题---着眼于过去的差距（如何恢复）
• 防范潜在型问题---着眼于未来的风险（如何规避）
• 追求理想型问题---着眼于未来的利益（如何达成）

单元一   问题类型

一、恢复原状型问题

0案例研讨：某人头疼非常厉害，您处理这类问题大概流程有哪些？

• 汇总大家的意见，进行理性引导

1解决基本步骤

• 掌握现状+原因分析+解决方案     

2思考结构模型

3实操案例分享：

• 老师带领大家一起练习、体验上述模型

4实操应用演练：

• 使用学员案例演练，老师提供模型、方法、工具、技巧……

5恢复原状模型使用时注意事项

• 模型中的分析部分，将在单元3部分做深度研讨
• 严格确定关联性、趋势性、变异性
• 我们看到的事实数据，到底是现象？还是原因？
• 有些问题“分析原因”不需要做深度分析

二、防范潜在型问题

0案例导入。。。。。。提出“未雨绸缪防范未然”概念

1课堂演练：这些事情是问题吗？如果是问题，应该从哪里着手？

2思考结构模型：从学员实际案例切入。。。。。。

3实操应用演练：

• 使用学员自己案例演练，老师提供模型、方法、工具、技巧……

4注意事项：

• 预防只能降低概率
• 可控诱因与非可控诱因
• 危机管理不是紧急处理

三、追求理想型问题

0案例导入。。。。。。这些事情是问题吗？如果是问题，与上面2类问题有什么区别？

• 分组呈现，导师点评，进行理性引导

1思考结构模型

2你能选择一个正确的理想吗？（这是最难且最有价值的环节）

• 关联要素；价值观+外部环境（不同时期具有不同的理想）
• 如何选择正确的理想目标？

3注意事项

• 理想不能从现状中分析出来
• 手段与目标，不能混淆

单元二   系统性分析

导入：分析方法有哪几种？各有什么特点？。。。。。。

0、系统性分析模型：界定问题—查找疵点---探究原因

一、界定问题：

• 回顾单元一技巧

二、查找疵点（问题点到底隐藏在哪个具体环节？如何查找？）

• 查找方法：多维拆解---假设验证

1如何多维拆解

• 工具：调查+结构+挖掘
• 案例配合演绎：老师提供2-3则案例加以演绎。。。
• 焦点：如何结构化（拆解）？一个原则、五个方法

2如何假设验证

步骤1：依据上述结构图，

步骤2：对每一个环节都要调查收集数据加以验证（证实或证伪）

步骤3：对有可能的环节，还要进一步深入拆解验证

3实操案例演练：

• 演练课题：上司交待“可能平均单价高，最近汽车销售下滑了，你想想办法？”
• 老师带领学员对每一个环节加以练习
• 使用系统性分析工具加以实践练习
• 步骤提示：界定问题---多位拆解---逐一调查数据加以证实或证伪（抽丝剥茧）

4学员自我练习：

• 使用学员自己案例演练，老师提供模型、方法、工具、技巧……

三、探究原因

1连续自问5个WHY

2对相关因做相关性分析

3具体操作练习在第二步骤中已经完成

4萃取原因时常见误区

单元三   方案决策

案例剖析：。。。。。。。。

1正面利益评审

• 案例导入：购车。。。。。。（结合案例阐述模型工具）
• 评价指标类型
• 决不让步的【硬性刚需指标】（必须项目）
• 可有可无的【软性改善指标】（优先项目）
• 评审步骤（结合案例，深度解析）
• 第一步：先给期望项目打分（评分比重）
• 第二步：再给每个替代方案评分
• 第三步：各方案得分与评价项目比重分相乘
• 第四步：积分统计，筛选总分最高项目
• 现场练习：我对***问题是如何权衡评审项目的，并计算积分，提供决策依据

2负面风险评审

• 方法步骤：采用防范潜在型问题思考策略
• 现场练习：如何萃取不确定潜在诱因？

3决策依据

• 依据你的抗风险能力做决定