潘德有：项目经理高阶应用实践

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 18885

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适用对象

项目经理、项目总监、技术经理、产品经理、需求人员、在项目管理方面有明确需求的人员。

课程介绍

课程介绍：

本课程重点围绕国际标准做法，强调“五大过程组”和“十大知识领域”在项目管理中的应用。通过一个完整的项目生命周期的描述，阐述各类实际工具的应用等。比如核对单、WBS、变更和配置工具、关键路径、需求矩阵、QC和QA工具、风险管理工具、采购工具、沟通与干系人管理工具等。

在21世纪，项目管理已经成为几乎所有组织执行的法宝，组织对项目管理的诉求发生了比较明显的变化，传统项目管理（预测型/瀑布模式）在环境稳定的情况下能够发挥较大作用，但是在客户需求多变、外部环境极不稳定的情况下，适应型（敏捷）成了开发者最青睐的项目管理方式。

本课程将向软件研发、新产品开发项目管理者（项目经理和团队）详细说明如何有效的通过项目管理的方式，在实际工作中发挥价值。

课程目标：

通过互动、实战演练案例分析等手段，围绕项目现状以及参与人员工作类型与职责，提升大家的项目管理技能和层次；
全面掌握知识领域、过程组、风控工具、质量管控工具、各类应用表格、团队建设和管理方法；
通过本课程的学习，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人能够驾驭项目管理的先进理念和实践应用。

学习收获：

每个小组通过一个实际正在执行或计划执行的中等规模以上的具体项目作为案例，进行研讨；
通过Step By Step让受训的学员，整体熟悉全过程，能够运用项目管理的工具和方法指导项目；
能够以有条理、步骤清晰的方式开展工作，并确保成功达成，提升从研发需求到最终成果交付，以实现客户满意度。

适用对象：

项目经理、项目总监、技术经理、产品经理、需求人员、在项目管理方面有明确需求的人员。

课程时间：

2-3天，6hours/天，共计12-18hours

课程主题部分（大纲）

1、项目的启动过程

开始一个研发类项目或根据项目开发方式，选择特定项目阶段作为开始，该过程组的成果确定了项目的用途，明确了项目的目标，并授权项目经理（或研发组长）开始实施这一项目。

1.1项目来源与选择

明确项目需求：需求分析
如何结合规格说明书和”客户”/赞助者需求
需求分析的技巧和工具
研发项目差异化模型
分析项目可行性：可行性研究
定义项目目标：SMART原则
产品愿景、发布、迭代与冲刺的概念

练习：结合参训各小组准备的案例，并按照SMART原则制定目标，确定研发项目的正式开始

1.2任命项目经理

项目经理是项目整合者，主要是起沟通协调作用
项目经理的角色和职责
项目经理技能与能力要求
职业项目经理的修炼和成长路径
敏捷产品经理、敏捷项目经理
研发项目小组组长、任务负责人等与项目经理的协同

研讨：XXX项目在选拔项目经理时所设计的能力矩阵，确定研发项目经理符合要求的能力

1.3 获取正式授权

发布项目章程，授权项目经理在活动中动用组织资源
敏捷项目经理与传统项目经理比较
软件研发、新产品负责人、开发团队的确认
敏捷环境下团队章程和规则确认

1.4组建项目团队

项目团队与传统项目管理团队的组建过程
根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队
职能型组织/项目型组织/矩阵型组织的特点和优缺点分析

研讨：XXX当前的组织架构对项目的影响利弊分析，研发项目事业环境因素与组织过程资产

1.5识别相关方

相关方定义：相关方登记册、分析矩阵应用
相关方的重要性及如何管理相关方期望
项目相关方的管理过程
敏捷项目相关方参与过程

1.6分析约束与假设

定义，作用，分析方法
相关方参与评估矩阵
相关方映射、分析表格

练习：XXX项目中关键相关方分析及管理办法，相关方参与与分析矩阵的制定，相关方登记册说明

2、项目的计划过程

本部分将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划的基准(Baseline)，为正式开始研发过程、监督与控制过程、绩效评价过程、收尾与移交过程提供明确说明。

2.1明确研发需求，确定项目工作范围

如何识别研发需求，以及谁来参与
- 收集研发需求的各种工具与技术
- 确定研发需求的最终成果（PSS）
项目确定以后第一件事情干什么？
需求文件与需求跟踪矩阵
MOSCOW、时间盒子、投票技术
创建与编制研发项目WBS
WBS编制的一般原理和要求
编制WBS工作说明书

2.2IT项目的质量要求

理解VOC——“客户”的声音（Kano分析 / QFD介绍）
如何制定质量计划
事业环境分析—XXX的质量政策及该项目所遵循的品质规定
质量规划的常规工具（成本效益分析、标杆对照、DOE等）
质量管理常见七种基本工具

2.3 组建项目的团队

组织分解结构（OBS）对研发项目的影响
责任分配矩阵（RACI）角色聚焦
人员配备管理计划

实战演练：结合XXX所选案例制定工作分解结构WBS和制定责任分配矩阵RAM

2.4项目的风险管理

企业管理中的风险管理：相关方分析矩阵
订单项目风险管理规划，风险识别、分类及常见风险源
SWOT技术/假设分析/图解技术/文档审查/专家判断/信息收集
定性分析和定量分析
风险概率和影响矩阵
风险货币值分析
风险应对计划制定—风险货币值（预期货币价值）
风险如何管理与应对思路
风险应对的五种策略—上报、规避、转移、减轻、接受
应急应对策略：应急、弹回、权变

练习：通过模板来演练企XXX的风险管理计划

研讨：开发风险案例库——XXX订单项目中常见风险类别及应对方法

2.5编制项目进度表

利用不同网络图技术分析项目进度的技巧
前导图/箭线图/条件图；甘特图/网络图/里程牌图
明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间
活动工期估计，如何做PRRT分析
关键路径法（CPM）
快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法
通过项目管理软件创建研发进度管理需求
敏捷项目发布计划-用户故事-任务驱动原理

互动实践——编制项目进度计划，并讨论如何缩短项目工期，通过对具体任务进行建立，输出项目进度计划表

2.6编制项目的预算

如何建立项目经理的成本意识——成本控制的实质
项目估算与项目预算
直接成本和间接成本
工时与费率设计
项目不同阶段的估算精度
五种实用估算方法

2.7项目的沟通协调规划

项目的开展涉及到的人和企业的方方面面，实际一个项目很少是因为时间，进度，质量系统的问题而失败，相反不能有效的沟通等一些非技术性的因素才是导致项目失败的重要原因。确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。

沟通的原理
沟通需求分析
沟通技术

研讨：如何通过主动沟通，正向影响项目关键相关方，确保订单项目的顺利实施

2.8项目的采购规划

自制-外购分析
询价与谈判
招投标管理及供应商管理
合同的类型及风险分析

3、项目的实施和监控

3.1项目整体管理和变更控制

项目成果核实与确认
领域绩效评价原则
变更控制流程：记录、分析、评价、跟进、落实
变更产生的原因及常见变更

3.2项目的质量监控

软件开发项目质量的监控七大工具（因果图/控制图/流程图/直方图/帕累托图/趋势图/散点图）
持续改进和质量管理方法（TQM、六西格玛，零缺陷等）
PDCA与六西格玛持续改进原理

3.3 打造高绩效项目团队

团队的特点
激励理论：常见理论分析与说明
项目团队发展成长的阶段
团队绩效低下的常见原因和对策

经验交流：项目实施过程中打造高绩效团队

3.4项目的风险监控

风险监控的目的和意义
风险管理和应对规划实施
残余风险、二次风险与再评估
储备分析（应急储备金和管理储备金）
影响力驱动
风险燃尽图

3.5跟踪项目执行计划

如何衡量项目各方面的绩效？
挣值分析技术（EVA）
主要的几个数据（AC/EV/PV/CPI/SPI）
如何用挣值技术进行成本及进度偏差的分析及控制，并进行相关预测？

练习：计算实际案例中的各项数值，并预测项目未来走势

3.6沟通项目信息

向团队成员发布的指示
向高层和赞助者汇报项目的业绩和问题
项目沟通方式和情景分析
会议/报告/评审会注意事项

3.7平衡项目冲突

在团队管理的过程中，如何进行冲突的管理和解决？

4、项目的关闭与交付

4.1项目验收（合同收尾/管理收尾）

4.2项目经验教训总结

4.3 项目成员奖惩激励和庆功会

4.4如何释放项目资源？什么时候释放项目资源？

4.5为什么要测量客户满意度，如何测量客户满意度？

4.6项目成果交接及知识管理

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• 潘德有：项目进度管理实践: 课程介绍：本课程重点讲解项目进度管理，包括进度方案规划、进度活动定义、活动逻辑关系设置、进度工期估算、项目进度计划发布、进度基准、进度控制等过程。其中在涉及工程与IT不同领域时，将结合企业的实际特征，区分传统进度和敏捷进度之间的管理区别。所有的项目都是“临时”的，这种特征决定了项目必须有合理的起止时间，包括项目阶段、活动、各项任务的时间设置，同时还要关注开展项目工作的逻辑关系，以寻求最高效的做事流程。本课程将结合最为流行的项目进度管理实践，向管理团队展示与之相关的各个过程，以及如何在实际工作中应用。课程受益：掌握和了解项目进度管理的各个过程，以及每个过程的具体角色、做法、产出；能够关注项目、阶段、任务的交付，能够在“对于规定的时间交付”正确理解；学会使用一些项目管理工具来管理进度（如Project软件、Excel、或看板等）；能够将一个完整的项目进行拆分，并制定进度计划，生成各种视图；能够利用进度数据创建进度报表，展示进度绩效，并学会对进度过程进行控制。适用对象：项目经理、进度经理、计划经理、生产经理等。以及对项目进度有学习要求的任何管理团队。课程时间：1-2天，6hours/天。课程主题部分（大纲）确定项目工作范围确定和分析项目的工作边界识别与定义项目需求发布项目工作说明书创建和分解项目交付创建项目工作分解结构定义和说明“工作交付”案例说明：本过程将描述项目交付成果（WBS）的原理和分解，这是进度管理的重要前提。项目团队需要关注进度的终极目标是为了交付成果，这个成果是来自于WBS的元素。制定进度管理方案；项目进度管理策略与指南项目进度管理中的重要规定项目进度管理计划进度单位与临界值说明进度准确度要求进度管理一般标准建议敏捷发布规划与迭代规划说明敏捷发布时长敏捷迭代时长分析与定义项目活动；从执行的角度思考问题什么是活动、任务活动定义与拆分滚动式规划原则执行任务/活动的各种属性说明描述里程碑（阶段关口的区别）一般里程碑点的含义阶段关口与评审点的设置案例说明：本过程将通过软件（Project）演示活动定义的做法，同时通过手动操作分解活动，了解活动是如何从“工作分解交付”中进一步成为“执行对象”的。排列项目活动顺序与关系；排列项目活动的顺序关系确定高效做法的原则项目进度网络图制定方法紧前关系绘图法：FS SS FF SF确定和整合依赖关系提前量与滞后量进度关系确认的各种策略和方法敏捷任务的按需进度关系发布“项目进度网络图”案例说明：本过程将通过软件（Project）演示活动之间的逻辑关系，包括FS、SS、SF、FF，以及提前和滞后量。对于什么是“强制和选择”依赖关系也进行说明。估算项目、活动持续时间；确定完成项目的各项任务时间项目进度工期的各种估算方法类比估算、参数估算三点估算自下而上估算、储备分析法决策技术的应用敏捷方法的估算技术故事点估算案例说明：本过程给出几种常见的项目进度工期估算方法，这些方法可以帮助项目团队了解底层的活动时间，为最终发布整个项目进度工期提供支持。对于敏捷项目，可以通过“故事点”来估算需求，以及通过“工时”来估算任务。优化与制定项目进度计划；项目进度基准的概念项目进度计划的优化原则关键路径法的使用进度压缩原则：赶工快速跟进资源优化技术原则资源平衡技术资源平滑技术敏捷项目进度发布计划原则项目进度计划发布完整的项目进度网络图甘特图里程碑视图案例说明：本过程将全面优化活动、顺序、工期等过程，输出一份符合项目要求的最终基准、进度计划。在优化进度的过程中，项目经理可能采用关键路径法、资源优化技术、进度压缩技术等。对于敏捷项目，我们可能不需要发布基准，而是不断的优化和改进。项目进度控制与绩效分析；进度绩效分析原则敏捷迭代燃尽图、燃起图偏差分析与趋势分析进度绩效分析报告项目进度调整，变更与处理过程敏捷时间盒子的原理案例说明：本部分内容重点阐述在执行者（团队）看来，怎么做才能够更有利于“交付”，包括快速有效、优先考虑开展工作、整体进度把控、单个活动或模块的进度把控等，都将成为本部分内容的重点，如传统项目的逻辑关系、关键路径等；敏捷项目的发布与迭代、任务板等。

• 潘德有：项目绩效、KPI与仪表盘管理: 课程介绍：组织开展项目的主要目的是直接或间接的创造战略价值或业务价值，当企业决定启动一个项目时，就意味着需要通过这个项目实现价值交付。项目管理者往往很难做到所有环节都可控和衡量，这样就容易失去对项目的价值判断，就不知道项目的价值是什么，如何实现它。“项目管理度量、KPIs和仪表盘”课程从项目绩效出发，围绕价值展开项目管理与监控，最大化展示在项目管理过程中如何交付价值。通过不同管理者的位置，关注项目的绩效进展情况，分析和判断项目是否依然符合项目管理计划的要求，或者是否与实际期望一致，而这些内容是需要通过诸如仪表盘、信息发射源、里程碑视图等方式展示，以便实现绩效评价的目的。在PMI发布的2020年研究报告中，也强调了基于价值的交付，以及更灵活的应对行为。组织高级管理层，项目经理和执行团队，应该有灵敏的嗅觉来发现价值。管理挑战：在项目管理过程中，没法识别和判断项目的绩效好坏；不知道用什么方法来评价项目的绩效，不知道截止到当前项目进展的好坏；由谁，在何时、什么节点开展项目绩效评价不清楚；哪些人对哪些环节进行绩效评价是更为合理的，如何判断这些人的客观性；在项目管理过程中，与项目绩效相关的数据、信息、报告、文档是如何建立的。学习收获：能够使用常见的项目管理方法和技术来评价项目阶段或模块的绩效；能够在合适的时间点开展项目绩效工作，包括阶段和模块、以及整体项目；学会查看和应用项目绩效仪表板；能够充分理解和应用各类项目管理绩效评价工具与技术。适用对象： PMO、项目集、项目组合管理者，组织战略管理者，项目经理、绩效经理、项目管理部。对项目绩效评价与管控有明确需求的人员。课程时间：共计2天，6hours/Day（共计12个课时）。9:00—12:00；13:30—16:30；课程大纲项目管理特征与状态；项目与产品组合框架；项目组合管理框架产品组合管理框架高级管理层的绩效关注视角项目管理的复杂性问题；项目管理方法与框架；项目治理与有效方法；组织治理与项目治理项目管理原则与策略如何关注项目价值管理；事例概述：结合组织当前实际项目情况，如工程建设项目、新产品开发项目等，先从顶层进行分级设置，关注高层级的绩效关注点。制定有效的项目绩效测量指标；干系人关系管理；识别与分析项目相关方规划相关方积极参与管理和监督相关方参与与相关方紧密合作与沟通管理项目审计与PMO驱动；质量、风险与采购审计PMO权责与管控策略什么是项目范围蔓延；项目需求与工作量评估项目除外责任和范围说明书项目范围蔓延和镀金项目管理健康检查；领域监督与控制过程整体项目绩效评价与报告如何管理“问题”项目；基于假设、制约、风险的问题解决基于质量的问题解决基于范围、进度、成本的问题解决人际问题的解决事例概述：你正在为客户提供一款新产品开发项目，或者系统部署项目。交付价值的衡量，是怎么通过“验收评价”来衡量的。在预测型项目和适应型项目中，哪种方式对蔓延更可控？项目度量与绩效评价；项目管理度量方法（过去与现在）；已交付工作的评价正在进行工作的评价尚未开展的工作绩效预测理解什么是项目度量；项目平衡计分卡的制定KPI与OKR度量管理：缺乏支持的原因；领导层的支持项目经理的支持政策性与合规性支持项目度量特征；项目度量方法与特征；如何选择度量；基于组合的多项目选择方案项目可行性选择与分析方案项目度量与信息系统；项目度量过程中的关键成功因素；事例概述：一个工程建设项目，一个新医疗产品开发项目。两种不同的项目类型，各自的成功决定因素都有哪些，一样吗？如果我们要管理这两类不同的项目，应该怎么抓住核心。项目管理关键绩效指标（KPIs）项目管理中关键绩效指标的必要性；如何使用关键绩效指标；项目管理KPI解析与特征分析；KPI分类与选择、依赖关系、目标；导致KPI失败的原因；事例概述：关键绩效指标是一个项目在开展期间，由执行团队向项目经理提交的绩效评价元素，这些元素会形成工作绩效信息，以及报告。这种转换过程是怎么形成的。结合你当前正在开发的项目，一起梳理“绩效”中的交付成果。通过价值驱动项目管理度量价值驱动与领导力；项目价值与成功的融合；识别价值驱动因素；相关方对价值的影响；度量选择；度量管理方法确认；事例概述：一个销售订单被你所在的公司拿下，订单从签署到最后全部交付，应该怎么做才能体现整个过程的高效性和价值呢？把客户与执行相融合，展示项目管理过程的价值。项目管理仪表盘基于信号灯仪表盘报告；项目仪表盘和计分卡异同；仪表盘管理规则与收益；事例概述：项目仪表板是项目整体状况进展的报告。你现在开展的项目，怎么形成仪表板？怎么通过仪表板关注项目绩效的演进情况。项目管理仪表盘的应用某A公司项目仪表盘管理示例；某B公司项目仪表盘管理示例；国内某生产制造型企业项目仪表板管理示例；通过衡量来驱动项目管理关于项目衡量的概念；衡量定义；衡量过程；项目衡量过程中的其他方法；事例说明：如果站在管理层、项目负责人、客户或发起人的位置，应该如何向他们展示绩效，如项目核心价值衡量—需求、质量、进度等

• 潘德有：项目管理在工作中的应用: 课程介绍：项目管理不仅在特定的专业领域使用，在非专业领域也会发挥重要价值，比如：在初级项目经理和团队协作期间，项目管理应该如何发挥柔性作用，尽可能体现出让所有企业人员都能够使用。包括人力资源、财务、行政、生产领域、营销、销售岗等，他们在处理日常事务时，应该如何把项目管理的思想整合起来。我们并不需要按照严格的研发或工程思路去看待项目管理，我们可以站在项目管理的另一个视角：科学与艺术，来处理各种事务。课程目标：在日常工作过程中，我们似乎对所要做的工作充满了迷茫，困惑，甚至胆怯等，这种情况应该怎么办，有什么思路可以突破吗，项目管理会解决目标和执行问题；当一件工作交付到你的手中时，你应该按照什么过程或方法来开展，并能够让这件事得心应手的推动下去？我们不需要想，按照项目管理的思维模式就可以实现；与人相处难？与事相处也难？在职场中，获取生存和挑战的技巧很多，但是科学并大多数人可用的却不多，项目管理能否给予我们一些思考，是否有职场竞技秘诀，拭目以待；项目管理既是一门实实在在的科学，也是一门让职场人学以致用，快速上手的艺术课程，它告诉我们做事的方法，与人相处的道理。适用对象：希望通过项目管理方式推动工作的人员，包括项目经理、初级项目岗的人员，或者对项目管理学科、其中的管理艺术有了解的人员。销售人员，市场人员，与客户打交道的各种人员；或者公司内部各部门协作、公共关系、非项目专业人员。课程时间：1天，6hours/天。课程大纲：为什么要引入项目管理思想项目管理的发展与起源；历史重大项目事件一览；曼哈顿、阿波罗、PMI的演进；项目管理标准和体系的诞生；项目管理的科学性、艺术性、概念解析；科学性：流程、方法、策略、框架等，都是现成的；艺术性：人、协作、沟通、配合、做好事情，都是可驱动的；人与事，天与地的融合理念；方法、体系、思路、办好事情的秘诀；项目管理有自己的过程；项目管理告诉你应该做哪些事情；项目管理关注了交付与价值；环境因素，组织资产的理解大千世界，如何融入，如何顺应；组织现状，如何协同，如何善用；说明：本部分内容阐述项目管理在日常工作中的价值，它的发源，现状，未来趋势。以及与当前我们工作的相融合。每个小组或个体，可以实际列举与项目相关的工作，一起探讨他们的特点，寻找一下项目管理的本源。做一个人人喜欢的负责人什么是项目负责人；组织对项目负责人的定位是什么；画一张胜任力视图，探讨自己的优劣势；项目负责人和团队；谁可以配合项目负责人工作；怎么配合、技巧和方法是什么；项目负责人的权力怎么发挥；成为优秀项目负责人的几个特指；性格特征建议；能力特征建议；专业特征建议；项目负责人应该具备什么能力；了解一些项目管理知识是有必要的；明白做每件事情的意义是有必要的；学会与他人相处的方法是有必要的；说明：本部分内容重点介绍负责人的特指，在日常工作中，项目负责人，或者某件事情的负责人，她/他应该具备什么样的特指，才能把一件事情做好。我们通过案例，和现场每个人的特点，分析一下，我们应该怎么做。（三）锁定目标与统筹大局的意识确定所做工作的目标是什么；为什么要做这件事，目的和意义分析；这件事能解决什么问题（识别价值）；哪些人将会被牵涉其中，他们的诉求如何评估；学习处理一个完整事件的全过程管理；什么人应该参与，或者能够参与执行；框架、策略怎么制定；谁来负责实现，谁负责监管；从客户和用户角度看待问题；为什么计划赶不上变化；项目变化的原理；渐进明细的思路；计划不是锁定，而是不出圈；用变化的思维应对不变的思维；怎么样拆分工作，有序推进；拆分工作—项目管理WBS非常有价值；确定交付与执行、验收；如何评估已完成工作的好与坏；项目执行四部到位法；持续跟进与评估满意度；说明：本部分内容通过一个完整的工作事件，向大家介绍如何开始、规划、开展、评价、交付一个工作。我们可以融合项目管理的思想，用具体工作事件来学习项目管理的艺术。（四）评估工作的有效性和高效性如何开展工作最为有效；建立工作顺序关系；确定最有效的工作时间；基于价值的优先和基于效率的优先；从客户、领导视角看待重要性（做事的换位思考）；从做事人员的视角看待问题（仅从做事角度思考）；抓住核心；项目管理中的“关键路径”思维；抓大放小，聚焦重心；关注支出与收益；所有工作都有投资回报，如何关注；不要等到结束了再看结论；关注合格性和适用性；关注标准问题；从市场视角看待损耗带来的弊端；问题解决方法；说明：本部分内容阐述如何从客户、团队、个体的角度，看待把一件事情高效率、有回报的做好，并且能够关注到做事过程的问题，发生问题如何解决等。（五）凡事有不确定性，提前感知与防范什么是“不确定性”事件；从项目管理视角看待“不确定性”问题；分析不确定带来的利弊；关注不确定性事件的影响和冲击；什么是概率和影响；变异和模糊性问题；给出应对策略的方法；常见的不确定性应对措施；凡事至少两套方案；确保有人愿意面对；发生后的解决方案；不确定性事件的发生；不确定性事件的应对处理；说明：本部分内容通过另一个视角，来看待项目风险管理，此处用不确定性，更形象的展示了无法控制，不能提前准确预知。开展工作的人，可能不得不以“算命先生”的身份，面对你要做的事情。从项目管理学，这是可以做到的。（六）软技巧，沟通协作与配合法项目负责人的软技能；高情商的重要性；政治与文化意识的重要性；面对冲突管理；使用谈判技巧（沟通法则之一）；学会说话、换位思考积极倾听与表达；换位、深入理解；沟通模型的魅力；学会用自身性格特征创造场景相关方的性格分析；常见人力资源理论应用；常见团队建设法则；学会领导力技巧用领导还是用管理；做人与做事；说明：本部分内容描述了“人”、“事”、“文化”等内容。项目负责人，或者日常工作中，项目管理的最大艺术特点就在于“软文化驱动”，“资源型驱动”，让项目负责人能够更好的利用这些艺术特点来开展工作。（七）微实力，凡事皆可用项目管理法什么事情可以作为项目独特、时限、目标、交付导向；人、事、物一体化；如何用项目思维强化职场与生活遇事则立，不预则废；兵马未动，粮草先行；按图索骥，必有收益；凡事皆项目的原理用项目管理思维看待事事皆项目；用项目管理思维处理各种事务；说明：本部分内容用收尾式方式，描述凡事皆项目，且皆可用项目管理思维来驱动的做法。

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