潘德有：项目管理思维与实践应用

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 18880

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适用对象

项目管理人员、从事项目管理工作的实践者，职能部门负责人、希望通过项目管理学科提高做事方法的团队或个人。

课程介绍

项目管理日益受到人们的关注，成为一门新兴的重要管理学科。越来越多的组织和企业，在经营管理、战略目标落地、特定事件的价值实现方面，都是以项目形式进行的。如工程全过程或部分工作的开展、新产品/技术实现、信息化建设、以目标为导向的事务性管理工作等，都包含了项目管理的要求。

项目负责人是统筹和管控项目目标实现的人员，其否具备良好的项目管理思维模式，对项目的交付至关重要，包括管理和平衡各过程、跨部门协作、高瞻远瞩、理解客户诉求、关注不确定性事件、理解管理层和企业的效益等。

课程时间：1天，6hs/天

课程对象：

项目管理人员、从事项目管理工作的实践者，职能部门负责人、希望通过项目管理学科提高做事方法的团队或个人。

课程收益：

能够充分理解项目管理的核心要素，包括从组织层面、管理层面、人员层面、环境层面来认识项目管理如何开展。具体细节包括：识别和理解干系人的需求问题（如客户、合作伙伴等）、关注价值交付问题（如交付成果的意义）、强调人员协作和沟通问题、发挥团队软技巧问题、关注项目工作不确定性的解决问题等。

课程大纲

1、项目管理的整体性思维模式

项目与项目管理介绍；
项目管理如何实现价值交付；
如何从组织角度理解项目管理
流程、方法与工具问题
管理核心、领域与重点

2、项目立项时的关注要素

项目与组织目标的一致性
项目目标制定——SMART原则及应用；
项目章程的拟定与发布；

讨论：以小组为单位编制参训公司的项目名称、目标及章程的发布

项目经理的综合能力要求
关注点：工作方式、影响力技巧、商业敏锐度
团队要求：组建、建设、跨职能、能力要求、规模说明

3、项目需求理解、定义与管理技巧

有效识别、罗列和定义项目需求的技巧
传统项目需求管理做法
适应型项目需求管理做法
定义、量化、说明需求KPI
发布《需求文件》、《需求跟踪矩阵》
项目范围管理与任务分解结构（WBS）的编制方法

分组演练：编制参训公司各小组项目的工作分解结构

项目的工作分解结构（WBS）原则及任务工作表
项目各任务间关系的分析及任务排序及排序方法
项目进度表编制及其重要方法
关键路径分析案例：如何通过关键路径进行计划优化工期压缩方法

分组练习：编制你的项目的进度计划，关注关键路径，并结合现场案例操作

4、项目管理软实力：人际关系与软技能的体现

基本的项目人员管理思路（突显人员维度）；
项目中的人员结构配备；
多项目并发与矩阵型结构要点；
全职参与的特点和必要性；
展现团队的责任分派矩阵；

案例操作：创建属于组织自己的责任分配矩阵图（RACI），明确工作职责所述

沟通协作，跨部门如何“一步跨到位”；
- 沟通方法、技能与技术应用
- 沟通意识：政治、文化、情商与思维扩展
项目干系人管理要素
- 识别、分析、理解
- 优先级排序
- 引导与监督参与

实例讨论：潘德有老师的真实经历，如何高情商处理冲突和化解尴尬

5、项目过程整体把握：关注不确定性与整体质量；

项目不确定性的定义和说明
了解VUCA和风险的干扰；
突发应急型问题/事件的管理：识别、分析、应对三部曲
重点：风险应对规划，应对策略，应对监督；

案例探讨：观看视频，掌握项目全风险管理过程应用：识别、分析、应对

质量把控，让客户更满意的秘诀
项目焦点：策略、方案、流程一体化；
质量管理：持续改进与做到最好的思路；
质量控制：集成、核实、检查、让问题在交给客户前就终结他们

实例讨论：项目质量管理过程中的重要工具与技术应用（什么是7QC？）

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• 潘德有：项目管理全过程与领域管控实践: 关于课程介绍：本课程的主要目的是通过系统化的学习，全面掌握项目管理知识体系过程，以及在企业中结合相关标准开展实际应用。根据全球最为盛行的PMI体系，一个项目的开展，将涉及诸多的人员（占比42%），需要科学合理的管理过程（50%），以及需要考虑各种内外部环境因素（占比8%）。并有可能在项目生命周期管理过程采用传统、敏捷、混合方法来实现项目目标。这对项目经理和管理团队而言极具挑战。本课程将融合最新项目管理知识，结合企业项目实际情况，展示一个完整项目的管控过程。包括传统项目管理、迭代与增量、适应型、混合型项目的做法。确认的课程目标：企业或部门系统性学习，可以通过5天（实际为5天），提高项目管理的系统性和实践性；如果企业需要有针对性的学习，可以根据本内容进行裁剪，选择重要部分进行授课。课程的适用对象：项目经理、项目总监、工程项目经理、敏捷项目经理、建造师、产品经理、开发人员、准备考取PMP的人员。以及企业项目管理人员，技术转管理人员，需要系统学习项目管理知识的人员、PMO管理人员、职能经理、高级管理层，正在或即将使用项目管理的其他相关人员。课程时间设置：根据企业情况，可选5天，6hours/天课程主题部分（大纲）第一天：上午9:00-12:00，下午13:00-16:00项目管理概述（Introduction）项目与项目管理项目和项目管理的概念项目的成败要素项目管理过程与知识领域项目生命周期特征（预测型与适应型）传统项目及做法敏捷项目及做法混合型项目的做法项目过程、阶段、领域等概念项目管理商业文件项目立项与前期分析商业论证（可行性研究报告）项目效益管理计划项目管理、多项目管理、组合管理与组织战略项目（Project）与项目集（Program）、项目组合（Portfolio）的关系项目与运营（Operations）的关系项目与组织战略之间的关系敏捷项目管理重要概念导入敏捷宣言敏捷12条原则敏捷重要方法说明说明：本部分内容重点介绍一个完整项目生命周期的各种概念、包括传统项目、敏捷项目、以及混合型项目的做法，同时描述了项目立项前的准备工作，以及组织内部其他项目类工作的相关性。项目管理影响因素与运行环境（The Environment in Which Projects Operate）项目管理常见的影响因素事业环境因素：组织外部：政治、经济、市场、竞争、法规、标准等内部因素：文化、组织结构、软硬件设施、资源可用等组织过程资产：组织内部：政策、程序、流程等项目内部：模板、经验等新考纲对环境因素的考点说明项目组织结构与组织系统；项目常见组织结构：职能、矩阵、项目、混合等组织一般管理职能的确认项目管理组织系统与企业结构组织与项目治理框架、原则项目管理部门（PMO）的设置与意义PMO在不同层级的建设PMO建设的必要性PMO的建设类型和目的敏捷项目PMO特征说明说明：本部分内容重点介绍项目管理所在的内外部环境考虑，由于每个项目都是在特定的组织环境和社会环境下开展，所以对于这些环境因素的分析与考虑，是非常重要。项目团队如何看待和顺势而为这些环境，是有方法和策略的。项目经理的角色（The Role of The Project Manager）项目经理的定义与能力；项目经理人才三角模型；项目管理专业能力战略与商业管理能力人际关系与软技能行业领域能力等项目经理执行整合的思想模式；针对项目自身的整合能力整合组织业务（商业）的能力敏捷项目管理中的角色；产品负责人敏捷项目经理敏捷开发团队说明：本部分内容重点介绍项目经理的角色，作为项目管理的核心人物，无论是传统项目的负责人，还是敏捷项目的负责人，都需要切实做到“责任落实到位”，以及“满足什么条件才算是符合要求的责任人”等。这部分将会明确说明一个合格项目负责人的条件和能力是什么。第二天：上午9:00-12:00，下午13:00-16:00项目管理全过程（Project Integration Management）项目开始与立项制定与发布项目章程；确定项目经理人选；组建初步团队（预分配）；识别项目相关方制定项目管理计划；确定各环节子计划内容：传统、敏捷统筹与协同整体管理计划审批与确认项目基准计划项目开工会的开展项目执行过程（指导与管理工作）；团队成员交付项目成果评价成员绩效—员工绩效数据项目各类问题的解决执行过程中的变更处理项目活动与项目任务的却别敏捷任务与传统活动项目知识管理过程；经验评估与总结说明如何发挥团队已有能力与展示新能力的做法经验教训登记册与组织知识库监控项目与整体绩效评价；项目阶段控制点的设置原理备选策略与成本效益分析常见绩效评测技术的应用项目阶段交付、控制、验收流程敏捷项目整体监控过程实施整体变更控制；配置管理与变更控制变更提交与记录变更分析与处理变更跟进与落实确定批准的变更结束项目或阶段；确认所有项目工作的完成情况撰写项目经验教训内容撰写项目最终报告项目成果移交与运营组织过程资产的归类说明：本部分内容重点阐述一个完整项目，或项目阶段，如何按照项目管理过程进行开展。所谓整合，从项目经理的视角，应该是：上，可以与组织运营和战略相整合，下，可以实现项目内在的均衡发展。项目经理如何从项目执行者和项目验收者的双重视角来看待“整合”，是非常重要的。本部分会同时结合两个案例进行探讨，并要求参与者可自行提供案例共同参与。要点：什么是项目（阶段）结束，如何理解移交与运营。怎么评估项目的项目范围与需求管理（Project Scope & Requirements Management）制定范围与需求管理策略；什么是范围管理和需求管理范围管理策略的范畴需求管理策略的范畴敏捷项目范围的多变原则收集与启发项目需求；项目需求的类型可交付成果需求管理过程需求收集需求的技术访谈、头脑风暴、问卷调查系统交互图、原型法、文件分析亲和图、思维导图、用户故事专家评估、引导技术、焦点小组敏捷需求收集工具与方法介绍需求文件（产品待办项）与需求跟踪矩阵分析与定义项目范围；分析和评估项目需求确定项目验收标准确定项目交付成果确定项目除外责任项目分解—创建WBS；什么是WBS，为什么要分解项目基于客户角度的拆分原则基于执行团队角度的拆分原则WBS的各项属性与实际应用项目范围基准的概念敏捷史诗故事的分解原理确认范围—项目验收过程；什么是确认范围过程客户或发起人如何开展验收验收报告的确定验收过程的工具与技术有哪些在验收前需要做什么工作控制范围—范围绩效评价原则；基于工作量和需求绩效分析偏差分析和判断项目工作过程的差异分析产品成果的差异分析范围蔓延与镀金说明说明：本部分内容重点阐述在正式开展项目时，如果评估项目工作量、获取项目需求，如何从客户的视角看待要交付的工作和产品。其中传统项目，或者敏捷项目，其需求和工作量的评定都是不同的。当项目负责人和团队开展需求获取、评估、定义、分解时，如何能够与验收者（发起人或客户）达成一致，是非常重要的。第三天：上午9:00-12:00，下午13:00-16:00项目进度管理全过程（Project Schedule Management）规划进度管理；项目进度管理策略与指南项目进度管理中的重要规定项目进度管理计划敏捷发布规划与迭代规划说明分析与定义项目活动；从执行的角度思考问题什么是活动、任务执行任务/活动的各种属性说明描述里程碑（阶段关口的区别）排列项目活动顺序与关系；排列项目活动的顺序关系确定最高效做法的原则项目进度网络图制定方法紧前关系绘图法：FS SS FF SF确定和整合依赖关系提前量与滞后量进度关系确认的各种策略和方法敏捷任务的按需进度关系估算项目、活动持续时间；确定完成项目的各项任务时间项目进度工期的各种估算方法类比估算、参数估算三点估算自下而上估算、储备分析法优化与制定项目进度计划；项目进度基准的概念项目进度计划的优化原则关键路径法的使用进度压缩原则：赶工、快速跟进资源优化技术原则敏捷项目进度发布计划原则项目控制进度与绩效分析；进度绩效分析原则敏捷迭代燃尽图、燃起图偏差分析与趋势分析进度绩效分析报告项目进度调整，变更与处理过程敏捷时间盒子的原理说明：本部分内容重点阐述在执行者（团队）看来，怎么做才能够更有利于“交付”，包括快速有效、优先考虑开展工作、整体进度把控、单个活动或模块的进度把控等，都将成为本部分内容的重点，如传统项目的逻辑关系、关键路径等；敏捷项目的发布与迭代、任务板等。项目成本管理（Project Cost Management）规划成本管理；项目立项与成本预估规划成本策略的依据与思路外部环境因素与组织资产的关注财务人员如何介入数据分析技术之：备选方案分析与成本效益分析成本管理计划的主题内容项目成本的估算过程；制定项目成本的基础数据常见项目成本规划估算技术成本类比估算法三点估算技术的应用数据分析技术：储备分析与质量成本决策技术应用成本估算的主体内容与依据制定项目预算的过程；供应商依据商业论证评估与项目章程成本汇总方法数据分析技术之储备分析历史信息审核方法资金限制平衡技术应用项目融资项目成本基准与项目总体预算项目成本控制与整体绩效评价技术；项目资金需求分析项目成本核算过程基于活动的实际成本核算基于工作包/控制账户成本核算基于挣值分析节点的成本核算工作绩效数据应用项目执行期间的成本核算控制成本方法：挣值分析方法应用偏差分析方法应用趋势分析方法应用储备分析方法应用完工尚需绩效指数成本绩效信息成本预测技术偏差的变更处理说明：本部分内容重点阐述在批准的项目预算之内，如何开展成本估算、预算、核算、控制的过程。包括项目投资人所关注的，在获得收益的前提下，项目经理和团队应该关注的费用投入如何匹配实际工作，并关注获得价值的多与少。其中包括对资金不足的绩效监控等。第四天：上午9:00-12:00，下午13:00-16:00项目质量管理全过程（Project Quality Management）项目质量管理核心定义组织质量管理政策与执行驱动关系项目质量管理常见的重要因素和概念企业质量政策与相关标准敏捷质量全过程管控思路规划质量管理；为项目管理拟定合规的管理过程质量管理流程图的设计成本效益分析原则质量成本与产品生命周期测试与评估文件的制定为项目拟定质量管理标准指标矩阵图的使用多标准决策矩阵应用原理质量测量指标的要素逻辑数据模型应用项目质量管理计划与策略指标结果项目质量管理过程与保证过程；什么是质量管理与质量保证（QA）质量管理过程期间的具体做法备选方案应用过程分析与根本原因分析法问题解决与审计过程数据表现常见六个工具常见的质量改进措施与方案质量管理报告的展示管理过程的记录测量指标的记录项目质量控制质量；什么是质量控制（QC）如何开展验收前的测试（检查）控制图的应用测试、产品评估过程质量控制测量指标与偏差分析关于核实的可交付成果说明：本部分内容重点阐述如何针对项目管理过程、项目交付产品进行质量把控。对于如何同时关注过程和结果的质量管理，项目管理提供了明确的指导建议。包括制定策略、开展QA、QC工作等。项目资源管理过程（Project Resource Management）项目资源管理概念项目人力资源的管控建议项目实物资源的管控建议敏捷人力资源的任命与匹配方式规划项目资源管理；组织结构图OBS应用说明项目组织理论的阐述资源分解结构RBS说明资源管理计划人力资源管理内容实物资源管理内容要点：规定和描述项目在资源管理和使用期间的各种规则，包括角色与职责，团队章程等。估算项目及活动资源；项目、任务/活动资源的估算说明参与估算的人员说明常见的项目资源估算方法类比、参数估算自下而上的估算备选方案的选择资源估算清单获取项目及活动资源；人力资源的获取方式与职能经理和其他项目经理的谈判原则与猎头公司的谈判原则实物资源的获取方式与供应商的谈判原则与仓库计划部门的谈判原则实物资源与人力资源单据建设项目团队；建设团队的常见方法团队绩效的提升与推动人际关系与团队技能应用培训与激励、鼓励、奖励措施项目经理的能力发挥项目团队成员绩效评价表敏捷团队建设原则管理项目团队；项目团队绩效维系项目冲突管理原理引发冲突的主要原因处理冲突的常见方法敏捷团队管理原则控制项目资源；控制资源的目标资源绩效分析与偏差管理资源使用预测分析说明：本部分内容重点阐述传统项目团队、敏捷项目团队的管理方法。由于项目中涉及其他资源，在建设工程或类似项目中，如何包括了实物资源的管理，则需要强化如何对这些资源的管理，包括仓储、物流、合同、采购等，结合采购管理一起思考。项目沟通与人员管理（Project Communication and People Management）识别项目参与人员（相关方）什么时候识别相关方人员识别相关方的工具与技术寻找相关方的技术分析相关方的技术相关方登记册的制定规划沟通与人员参与策略；什么是项目沟通理解相关方参与的目的和意义确保信息传递的价值项目沟通与信息交互的原理沟通策略与相关方参与策略相关方选择与项目沟通模型的应用沟通技能、方法与胜任力评估沟通风格评估与选择沟通计划与参与计划项目沟通管理计划的包括内容项目相关方参与计划的包括内容管理沟通与人员参与；项目执行过程的人员参与与引导信息交互与管理过程提高管理沟通过程的最佳方法项目沟通报告发布决策制定演示与反馈能力人员情商监督沟通与人员参与；评估相关方参与的力度评估信息流通的合理性判断项目参与与信息互通的绩效合规性项目参与度评估矩阵的应用人员观察与交谈说明：本部分内容重点讨论基于相关方的沟通管理。由于项目的信息传递依赖于“人”，如何识别和判断每个参与者的期望，并对其提供相应的信息交流，从而强调项目沟通管理的重要性。沟通，对于参与项目的人，尤其项目经理而言，需要占比至少70%以上。大多数项目管理者对沟通的理解和应用，可能还存在局限性。第五天：上午9:00-12:00，下午13:00-16:00项目风险管理（Project Risk Management）项目风险管理概念单个风险与整体风险变异性风险与模糊性风险为项目风险管理拟定策略；制定合理的风险管理流程评估风险管理的角色与职责定义风险分类、影响、概率、承受力说明识别与寻找项目风险；识别项目风险的时机识别风险常见工具与技术访谈与头脑风暴法应用假设条件与制约因素应用SWOT分析原则提示清单（战略框架与RBS应用）VUCA下的敏捷风险原则风险登记册与风险报告实施定性风险分析；风险分析的原则说明风险发生可能性与冲击力说明风险优先级排序原则风险责任人任命原则常见风险排序工具与技术风险数据质量评估风险概率与影响评估概率和影响矩阵气泡图风险分类项目风险登记册的优化实施定量风险分析；项目整体风险评估说明不确定性表现工具敏感性分析原则决策树分析原则项目风险报告优化制定项目风险应对措施；威胁风险应对措施说明上报规避、减轻转移、接受机会风险应对措施说明上报提高、开拓分享、接受整体与单个风险应对措施说明应急应对策略说明多标准决策分析说明项目风险发生与实施应对；风险发生的处理原理风险与问题、经验教训的关联解决问题的重要策略—影响力监督项目风险与绩效评价；工作绩效情况分析项目风险审计风险绩效研讨会风险燃尽图的使用应急储备与管理储备跟踪说明：本部分内容重点介绍项目风险的识别、分析、应对、跟进落实等全过程。项目风险管理包括了一个项目全生命周期过程的所有可能不确定性，以及由其带来的各种正负面影响。几乎大多数项目从业者都没有经验或方法来推动风险的跟进与落实，从而导致了大量的事后“救火”行为。这部分内容将向所有参与者说明，风险是可以提前防范，以及事后解决的。项目采购管理过程（Project Procurement Management）什么是项目采购管理基于实物资源、材料设备的采购说明基于服务、供应商、分包的采购说明集中式与分散式采购说明项目采购管理的核心要素—合同总价合同成本补偿合同工料合同供应商选择流程说明规划采购管理；采购前的准备工作说明潜在供应商审查与评估制定与选择采购流程确定与选择采购合同采购分析与评估说明采购市场调研自制或外购决策分析供应商选择分析采购文档的建立采购管理计划与策略说明招标文件制作与说明采购工作说明书与工作大纲供应商选择分析结果自制或外购决策结果独立成本估算结果实施采购与供应商确认；广告招标公告的发布与说明潜在供应商投标文件分析与评估投标人会议与建议书评价说明供应商谈判原则合同签署确认项目采购控制与供应商绩效评价过程；按照协议履约过程跟进供应商绩效审查供应商成果检查过程供应商流程履约审计过程索赔管理采购绩效报告说明单次采购结束的说明要点：项目材料、设备、设施采购期间，基于合同的各种绩效评价。说明：本部分内容重点介绍如何从项目组织外部获取支持的各种方法。在项目管理领域，采购包括：从外部获取资源的支持，或者从外部获取服务的支持。此时，项目执行组织将以甲方（买方）的身份，向供应商购买各种支持。期间涉及到招标、投标、谈判、签合同、履行承诺、合同争议解决等。

• 潘德有：项目管理考前冲刺（PMP认证）: 课程介绍：本课程根据PMI发行的最新考试大纲，结合PMBOK指南第六版/第七版、敏捷实践指南等。通过一个完整的项目，展示项目生命周期各阶段和过程重点，为备战项目管理考试的人员提供快速有效的指导。其中包括项目领域、过程、开发方法、工具与技术等。课程目标：了解最新考试动态和考试题型，以及考试内容，包括所涉及考试教程的范围；通过系统和精简学习，掌握考试过程中必须出现的各种重点和难点，并能够解决问题；学习收获：查漏补缺，掌握项目管理考试中出现的重要难点和痛点，以及平时看不懂、不了解的知识点；能够针对考试试题进行合理解析，抓住重点和关键词，能够学会发挥书本知识面对问题；能够系统的看待考试和项目管理知识内容，结合书本做题、实际应用等；适用对象：备战项目管理考试的人员，包括PMP、项目经理、敏捷项目负责人、产品经理、项目总监、研发人员、项目管理工程师、项目集经理、项目组合经理、PMO及其相关人员等。课程时间设置：2天，6hours/天课程主题部分（大纲）一、项目启动过程需要关注的问题项目/阶段启动说明：项目章程识别与分析项目干系人案例探讨：本过程将提供现场讨论试题进行分析。二、项目规划过程需要关注的重要问题收集与定义项目需求传统与敏捷项目的工作分解问题项目进度管理核心要素项目成本管理核心要素项目质量规划注意事项项目风险管理规划要素项目整体计划制定原则、基准与更新问题案例探讨：本过程将提供现场讨论试题进行分析。三、项目执行过程需要关注的重要问题项目执行与成果交付问题实施质量保证过程团队沟通、建设、管理与协作问题供应商选择与物资采购、合同问题人员协同与管理问题案例探讨：本过程将提供现场讨论试题进行分析。四、项目监控过程需要关注的重要问题项目整体绩效评价与方法客户验收与供应商绩效质量控制与成果核实问题人员、信息监督与评价整体变更控制过程案例探讨：本过程将提供现场讨论试题进行分析。五、项目结束过程需要关注的重要问题项目结束过程阶段/敏捷冲刺结束过程案例探讨：本过程将提供现场讨论试题进行分析。

• 潘德有：项目管理基本应用: 课程介绍：项目管理不仅在特定的专业领域使用，在非专业领域也会发挥重要价值，比如：在初级项目经理和团队协作期间，项目管理应该如何发挥柔性作用，尽可能体现出让所有企业人员都能够使用。包括人力资源、财务、行政、生产领域、营销、销售岗等，他们在处理日常事务时，应该如何把项目管理的思想整合起来。我们并不需要按照严格的研发或工程思路去看待项目管理，我们可以站在项目管理的另一个视角：科学与艺术，来处理各种事务。课程目标：在日常工作过程中，我们似乎对所要做的工作充满了迷茫，困惑，甚至胆怯等，这种情况应该怎么办，有什么思路可以突破吗，项目管理会解决目标和执行问题；当一件工作交付到你的手中时，你应该按照什么过程或方法来开展，并能够让这件事得心应手的推动下去？我们不需要想，按照项目管理的思维模式就可以实现；与人相处难？与事相处也难？在职场中，获取生存和挑战的技巧很多，但是科学并大多数人可用的却不多，项目管理能否给予我们一些思考，是否有职场竞技秘诀，拭目以待；项目管理既是一门实实在在的科学，也是一门让职场人学以致用，快速上手的艺术课程，它告诉我们做事的方法，与人相处的道理。适用对象：希望通过项目管理方式推动工作的人员，包括项目经理、初级项目岗的人员，或者对项目管理学科、其中的管理艺术有了解的人员。销售人员，市场人员，与客户打交道的各种人员；或者公司内部各部门协作、公共关系、非项目专业人员。课程时间：1-2天，6hours/天。课程主题部分（大纲）项目管理与项目负责人什么是项目负责人；组织对项目负责人的定位是什么；画一张胜任力视图，探讨自己的优劣势；项目负责人和团队；谁可以配合项目负责人工作；怎么配合、技巧和方法是什么；项目负责人的权力怎么发挥；成为优秀项目负责人的几个特指；性格特征建议；能力特征建议；专业特征建议；项目负责人应该具备什么能力；了解一些项目管理知识是有必要的；明白做每件事情的意义是有必要的；学会与他人相处的方法是有必要的；说明：本部分内容重点介绍负责人的特指，在日常工作中，项目负责人，或者某件事情的负责人，她/他应该具备什么样的特指，才能把一件事情做好。我们通过案例，和现场每个人的特点，分析一下，我们应该怎么做。（二）锁定目标与统筹大局的意识确定所做工作的目标是什么；为什么要做这件事，目的和意义分析；这件事能解决什么问题（识别价值）；哪些人将会被牵涉其中，他们的诉求如何评估；学习处理一个完整事件的全过程管理；什么人应该参与，或者能够参与执行；框架、策略怎么制定；谁来负责实现，谁负责监管；从客户和用户角度看待问题；为什么计划赶不上变化；项目变化的原理；渐进明细的思路；计划不是锁定，而是不出圈；用变化的思维应对不变的思维；怎么样拆分工作，有序推进；拆分工作—项目管理WBS非常有价值；确定交付与执行、验收；如何评估已完成工作的好与坏；项目执行四部到位法；持续跟进与评估满意度；说明：本部分内容通过一个完整的工作事件，向大家介绍如何开始、规划、开展、评价、交付一个工作。我们可以融合项目管理的思想，用具体工作事件来学习项目管理的艺术。（三）评估工作的有效性和高效性如何开展工作最为有效；建立工作顺序关系；确定最有效的工作时间；基于价值的优先和基于效率的优先；从客户、领导视角看待重要性（做事的换位思考）；从做事人员的视角看待问题（仅从做事角度思考）；抓住核心；项目管理中的“关键路径”思维；抓大放小，聚焦重心；关注支出与收益；所有工作都有投资回报，如何关注；不要等到结束了再看结论；关注合格性和适用性；关注标准问题；从市场视角看待损耗带来的弊端；问题解决方法；说明：本部分内容阐述如何从客户、团队、个体的角度，看待把一件事情高效率、有回报的做好，并且能够关注到做事过程的问题，发生问题如何解决等。（四）凡事有不确定性，提前感知与防范什么是“不确定性”事件；从项目管理视角看待“不确定性”问题；分析不确定带来的利弊；关注不确定性事件的影响和冲击；什么是概率和影响；变异和模糊性问题；给出应对策略的方法；常见的不确定性应对措施；凡事至少两套方案；确保有人愿意面对；发生后的解决方案；不确定性事件的发生；不确定性事件的应对处理；说明：本部分内容通过另一个视角，来看待项目风险管理，此处用不确定性，更形象的展示了无法控制，不能提前准确预知。开展工作的人，可能不得不以“算命先生”的身份，面对你要做的事情。从项目管理学，这是可以做到的。（五）软技巧，沟通协作与配合法项目负责人的软技能；高情商的重要性；政治与文化意识的重要性；面对冲突管理；使用谈判技巧（沟通法则之一）；学会说话、换位思考积极倾听与表达；换位、深入理解；沟通模型的魅力；学会用自身性格特征创造场景相关方的性格分析；常见人力资源理论应用；常见团队建设法则；学会领导力技巧用领导还是用管理；做人与做事；说明：本部分内容描述了“人”、“事”、“文化”等内容。项目负责人，或者日常工作中，项目管理的最大艺术特点就在于“软文化驱动”，“资源型驱动”，让项目负责人能够更好的利用这些艺术特点来开展工作。（六）微实力，凡事皆可用项目管理法什么事情可以作为项目独特、时限、目标、交付导向；人、事、物一体化；如何用项目思维强化职场与生活遇事则立，不预则废；兵马未动，粮草先行；按图索骥，必有收益；凡事皆项目的原理用项目管理思维看待事事皆项目；用项目管理思维处理各种事务；说明：本部分内容用收尾式方式，描述凡事皆项目，且皆可用项目管理思维来驱动的做法。

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