潘德有：项目人员（干系人）分析与管控实践

课程介绍：

在项目管理过程中，干系人会从各个不同的角度影响项目，项目经理和团队成员应该提早识别、分析、规划与管控干系人的全程参与。这期间包括：项目立项、规划、实施、绩效评价、结束全生命周期期间出现的干系人管理。

干系人是能够影响，或者自认为会存在与项目有影响关系的个人或组织单位。包括客户、供应商、发起人、管理组织、PMO、项目组合/集、外部协会、合作伙伴、竞争对手、政府/社区、直接参与和协作的团队等。项目经理和团队如何有效管理他们，是项目管理过程中的重要内容之一。

本课程将重点围绕“干系人”开展分析和探讨，以帮助项目团队准确捕捉干系人，并推动干系人从有利于项目利益的方向发展，并最终顺利完成项目。

解决问题：

1. 帮助项目经理和团队有能力识别、分析项目中的干系人环境，确保准确捕捉干系人信息；
2. 提升项目经理和团队对如何规划、引导、推动干系人参与项目的技巧和方法；
3. 如何评价、分析和判断干系人的参与程度，并有能力分析和给出干系人参与项目的改进方法；
4. 学会使用各种与干系人管理相关的工具与方法，能够在任何项目环境中使用这些方法；

适用对象：

本课程适用于所有行业和类型的企业，包括工程、研发、传统、服务、互联网、新技术、智能等企业。

项目经理、团队促进者、敏捷项目经理、产品负责人、商业分析师、项目组合/集经理、PMO、项目团队成员、职能经理、参与或主导项目的各类相关人员。

时间设置：

1-2天，6hours/天。

课程大纲（内容）：

1. 项目干系人管理概念和实践
2. 什么是项目“干系人”；
3. 干系人的影响力范围
4. 干系人“洋葱图”：
5. 核心人员：项目经理和执行团队的角色
6. 协作人员：资源提供者与项目竞争者的角色
7. 管理人员：发起人、领导机构、指导委员会、PMO的角色
8. 外部人员：客户、供应商、终端用户、政府/社区、竞争对手、业务伙伴角色
9. 干系人管理“最佳实践”选择：
10. 干系人的多样性问题
11. 干系人的复杂性问题
12. 与干系人的沟通技术问题
13. 传统与敏捷项目干系人管理差异

案例探讨：在一个工程建设项目中，甲方的项目总监需要充分认清各方的项目干系人，如何开展？相比于另一个互联网开发项目，乙方的项目负责人则希望采用敏捷方式开展项目，与传统的工程项目相比较，各自的干系人管理方式有什么不同。

1. 干系人管理全过程说明
2. 识别与寻找干系人群体
3. 理解与分析干系人需要
4. 评估干系人参与优先级
5. 管理与推动干系人参与
6. 监督与改善干系人参与
7. 识别与寻找干系人群体
8. 什么时候识别与寻找干系人；
9. 项目启动过程
10. 阶段开始过程
11. 识别与寻找方法；
12. 问卷调查
13. 头脑风暴
14. 组织结构图
15. 创建干系人清单；
16. 干系人基本信息
17. 干系人扩展信息

案例探讨：K公司是一个传统的生产制造企业，分管副总要求生产总监对现有工艺流程进行改进，引入外部咨询，作为甲方，生产总监应该如何满足企业和副总的诉求，如何考虑各级参与者的想法，从甲方的视角，看待干系人的识别。作为提供咨询的服务单位，又如何充分识别K公司内部各级人员？

（三）理解与分析干系人需要

1. 干系人期望维度；
   1. 态度、文化、复杂度、经验
   2. 影响力水平、地点与可用性
2. 理解干系人需要方法；
3. 工作分析
4. 人物分析
5. 文件分析
6. 干系人映射分析/表现
7. 整合干系人信息；
8. 身份信息
9. 评估信息
10. 干系人分类信息

案例探讨：一家软件开发公司正在为客户提供系统解决方案，在面对客户多次需求改变后，软件开发企业意识到，对刚开始识别的干系人存在偏差，此刻，应该如何充分分析已经识别到的干系人，这些人员是否发挥着持续的价值呢。

（四）评估干系人参与优先级

1. 干系人协作与参与注意事项；
2. 干系人分类参与、独立参与建议
3. 干系人参与核心要素
4. 干系人参与方法；
5. 参与比较法（标杆对照）
6. 干系人参与度评估分析法
7. 干系人参与优先级评估
8. 干系人参与原因分析法
9. 经验驱动法
10. 干系人参与计划；
11. 个体参与方案制定细节
12. 群体参与方案制定细节
13. 干系人参与计划与沟通计划的协作
14. 干系人优先级分类

案例探讨：一旦识别并分析了干系人的诉求，期望，利益，想法等后，每个干系人都将以不同的身份和方式参与，项目负责人应该充分评估如何让他们有效参与进来更为合适。在一个户外的极限挑战项目中，主办单位应该如何让已经识别到的干系人参与进来呢？

（五）管理与推动干系人参与

1. 沟通与参与计划的一致性问题；
2. 推动干系人参与方法；
3. 确保干系人的反馈
4. 管理干系人的冲突问题
5. 建立干系人参与的基本规则
6. 与干系人的谈判问题
7. 推动干系人参与的文化与政治问题
8. 洞察干系人参与
9. 管理干系人参与；
10. 确定干系人在项目中的职责稳定
11. 积极与干系人的沟通问题
12. 透明、清晰、积极跟进
13. 不同干系人的职责发挥；

案例探讨：干系人的参与，在正式加入项目中就应该评估，这种规划参与的模式，未必在实际项目开展过程就能很好发挥，项目负责人需要积极推动各方参与，项目负责人应该如何做，才能让他们参与进来。此处案例将提供组织变革管理中，CEO如何推动战略转型，让各方积极参与。

（六）监督与改善干系人参与法

1. 干系人评价表的制定；
2. 干系人参与评价维度说明；
3. 积极与支持维度的变化
4. 中立维度的变化
5. 抵制与未知维度的变化
6. 监督与评价方法；
7. 参与度变化原因分析
8. 干系人反馈与计划比较分析
9. 干系人自身分析法
10. 干系人参与度评估矩阵
11. 监督与评价结论；
12. 干系人评价表分析
13. 与干系人确认信息
14. 干系人参与改进说明；
15. 干系人参与改进与完善方法；
16. 改进备选方案分析
17. 多标准决策分析法
18. 参与度强弱改进法

案例探讨：根据确定的参与方案，和实际参与情况进行比较，项目负责人需要评估参与者的参与绩效。此处结合一个新产品研发项目的事例，由项目负责人进行评估和比较，来发现差异，并及时提供改进方法。