潘德有：项目工作：需求、进度与成本实践

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 18874

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适用对象

项目经理、项目总监、技术经理、产品经理、需求人员、在项目管理方面有明确需求的人员。

课程介绍

关于课程介绍：

本课程重点介绍项目管理核心工作要点，包括为完成项目重要工作的工具、方法和技术的使用。包括项目章程、需求文件、WBS分解结构、任务逻辑关系、项目进度网络图、关键路径、挣值分析法等。以帮助项目管理层了解项目管理的核心工具与技术。

学习收获包括：

掌握项目立项、规划、评价过程的重要工作。对完成项目的基准要求工作。
学会使用项目管理中的重要工具与技术，以关注项目交付的确定性因素。

课程的适用对象：

项目经理、项目总监、技术经理、产品经理、需求人员、在项目管理方面有明确需求的人员。

课程时间设置：

1天，6hours/天

课程主题部分（大纲）

1、项目的启动过程

1.1项目来源与选择

定义项目目标：SMART原则
项目启动方法和会议

练习：结合参训各小组准备的案例，并按照SMART原则制定目标，确定研发项目的正式开始

1.2任命项目经理

项目章程模板
项目章程的发布方式
项目经理的任命方式
项目初步范围的确认

研讨：XXX项目在选拔项目经理时所设计的能力矩阵，确定研发项目经理符合要求的能力

1.3 项目负责人角色职权定义

项目经理的角色模型
项目经理的能力模型

1.4组建项目团队

组建初步的项目团队
项目团队建设和管理过程
团队成员绩效评价方法

研讨：XXX当前的组织架构对项目的影响利弊分析，研发项目事业环境因素与组织过程资产

1.5识别相关方

相关方定义：相关方登记册、分析矩阵应用
相关方的重要性及如何管理相关方期望

2、项目的计划过程

2.1明确项目需求，确定项目工作范围

如何识别研发需求，以及谁来参与
- 收集研发需求的各种工具与技术
- 确定需求的最终成果
需求文件与需求跟踪矩阵
MOSCOW、时间盒子、投票技术
WBS创建：项目分解原理

2.2编制项目进度表

执行任务拆分原理和方法、工具
明确活动依赖关系、提前滞后量
甘特图/网络图/里程牌图
活动工期估计工具与方法
确定与优化进度基准：关键路径法（CPM）
项目进度管理工具：Project软件如何发挥编制与跟进作用

互动实践——编制项目进度计划，并讨论如何缩短项目工期，通过对具体任务进行建立，输出项目进度计划表

2.3编制项目的预算

如何建立项目经理的成本意识——成本控制的实质
项目估算与项目预算
直接成本和间接成本
工时与费率设计
项目不同阶段的估算精度
五种实用估算方法
批准与发布项目最终预算
项目绩效评价原则：挣值分析法的应用。

2.4项目的沟通协调规划

沟通的原理
沟通需求分析
沟通技术

研讨：如何通过主动沟通，正向影响项目关键相关方，确保订单项目的顺利实施

3．项目结束注意事项

3.1项目验收（合同收尾/管理收尾）

3.2项目经验教训总结

3.3 项目成员奖惩激励和庆功会

3.4如何释放项目资源？什么时候释放项目资源？

3.5为什么要测量客户满意度，如何测量客户满意度？

3.6项目成果交接及知识管理

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• 潘德有：企业项目风险管理实践与应用: 课程介绍：21世纪是项目管理的世纪。项目管理涉及的范围日益广泛，在互联网、工程、IT、制造等企业里面，诸如技术改造、非标产品交付、工艺改进、新产品研发、信息化系统部署实施、流程优化等……所有这些都是项目，或者项目集、产品等。越来越多的企业、政府、其他非盈利性组织都在引入项目管理，把其作为提高企业运作效率的解决方案，诸如苹果、微软，三星，沙特阿美，IBM，HP，麦肯锡，贝尔-阿尔卡特，中国的华为、阿里、腾讯、字节跳动等大型公司在企业内全面推行项目化管理，把项目分解成企业项目，部门项目和小组项目，在这些项目运作过程中，风险管理自然是非常重要的一点。项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。在这个创造过程中，投资者、执行者、相关方等都可能面临“不确定”带来的机会或问题。这种不确定性在项目管理中称之为风险。今天，伴随着VUCA时代的到来，快速变化的市场，大批量的项目，复杂多变的环境中，如何确保每个项目都能够顺利完成，必须依靠管理团队的智慧来实现。防范消极风险的发生，抓住积极机会，这都需要技术和方法。课程目标：从项目全生命周期角度，学习和掌握项目、项目集、产品风险管理的整个过程内容；学会以不同角色（项目经理、其他相关方）推动项目风险管理、成为项目管理的风险管理核心；学会制定项目风险管理流程，并通过风险管理策略和流程落实风险管控；学会为风险管理拟定各种模板、框架、登记册、报告、应对策略等；能够为组织项目风险管理提供协助，包括为PMO、组织知识库、项目集、项目组合提供支持；能够以持续不断的技巧与能力，推动项目风险管理的管理工作。适用对象：风险管理专业人士、内部或外部风控专家、项目组合/项目集经理、项目经理、项目总监、敏捷项目经理、产品经理、开发人员、准备考取PMP的人员。以及企业项目管理人员，技术转管理人员，需要系统学习项目管理知识的人员、PMO管理人员、职能经理、高级管理层，正在或即将使用项目管理的其他相关人员。课程时间：1天，6hours/天。课程主题部分（大纲）（一）识别项目风险过程识别项目风险的关键因素；早期识别；重复识别；紧急识别；清晰识别机会；多视角识别；项目风险识别的工具与技术；回顾过去；现状评估；创新技术；SWOT分析其他战略性与战术性识别方法识别项目风险的流程识别风险需要的依据是什么识别风险的成果是什么识别风险的其他工具与技术数据收集方面的工具与技术人际关系与团队技能工具与技术风险识别交付成果：风险登记册、风险报告；说明：K公司是一家软件开发企业，在针对一个新系统项目的升级改造中，刘总发现，要想把这个项目中的所有风险都寻找出来是比较难的，但是为了安全和稳定，刘总决定邀请你作为其“风险主题专家”，帮助梳理这个项目的所有风险，你的建议是什么。（二）项目风险定性分析方法项目风险识别的价值和意义；共识方法的建立；风险优先级和负责人的确认风险对风险进行主观判断的条件高质量风险信息的收集；定性风险分析中的“重复原则”；概率影响矩阵方法；判断风险发生概率的条件判断风险导致影响的结论基于其他参数所得的判断规则补充：气泡图的应用定性风险分析交付成果更新；风险责任人的确定条件风险责任人的职责其他常见风险识别的工具与技术传统项目风险分析方法和策略补充敏捷项目风险分析方法和策略补充说明：K公司完成了“某通信系统升级改造项目”的启动，现在项目经理张三和团队一起，需要对已经识别到位的风险进行梳理和分级，希望能够找到对项目影响最为重要的那一部分风险，以便在后续管理的过程中能够有的放矢，张经理和团队应该如何进行优先级分类呢。（三）规划风险应对（制定风险应对措施）风险应对策略建议过程沟通的方法；角色与职责：跟进责任人、应对责任人；应对风险的资源、进度、预算评估；处理风险和应对的相互作用；确保合适、及时、有效和达成共识的应对措施；处理威胁与机会；风险应对策略积极风险应对措施：上报、提高、分享、开拓、接收；消极风险应对措施：上报、规避、转移、减轻、接收；其他风险应对策略、工具与技术应急应对策略：多套方案的备选；备选方案与成本效益分析；多标准决策分析；模拟技术的应用；整体项目风险应对措施建议项目集与产品类项目应对措施建议；说明：C公司是一家建设工程单位，在处理一个地铁工程施工项目期间，针对已经发现的风险，现在需要给出应对措施，针对每一个风险而言，应对措施应该如何设计。（四）问题解决与风险实施应对风险实际发生后的策略项目负责人的核心观点实际风险发生后的态度风险负责人的角色职责跟进、落实和影响风险落实建立良好的跟踪落实绩效风险实施应对策略判断与分析管理系统支持应对成果建立与更新变更请求风险登记册问题日志说明：S公司将已经记录在案的风险进行了分组，并给出了每一个风险的应对措施，现在项目已经处于执行过程，突然一个已经记录在案的风险真的发生了，在面对已经发生的风险，变成问题后，应该如何处理。（五）项目风险监督与绩效评价过程风险监控与项目过程的目的；评估风险监督的有效性判断实际与基准之间的差异跟进新风险和问题评价项目进展情况（健康）持续监控的必要性；保持风险危机意识；不同角色与职责的要素项目负责人的关注点高层级战略与发起人风险管控储备分析过程；应急储备分析：进度、成本管理储备分析：进度、成本风险燃尽图：应急累计储备分析过程跟踪风险触发条件；项目、项目集、产品跟踪整体风险；项目、项目集、产品风险跟踪合规性；说明：L公司的PMO，需要参与某个项目的风险评估过程中，以了解当前项目在风险管理方面是否合规，你是PMO的成员，受命于参与此事，你应该如何思考风险绩效问题。

• 潘德有：项目冲突管理: 课程介绍：项目管理过程涉及到不同相关方的参与，包括最直接的客户、领导、公司同事，以及可能包括供应商、外部政企事业单位、合作伙伴等。在面对基于资源竞争、进度优先级排序、个人工作风格等事项，往往都会出现“冲突”。冲突是工作中（同样在项目管理中）不可避免的竞争性因素，一旦处理不到位，就可能带来更严重的事务性工作，可能会导致：项目进度的更大延误、费用的更大损耗、产品或服务的质量下滑、风险和安全问题严重、合作伙伴关系下降、工作本身障碍频发等。本课程将围绕这些司空见惯的项目管理冲突进行剖析，给出解决方案和办法，让项目管理者更好的创造价值。课程目标：在实际项目工作中，各类相关方人员是如何发生冲突的，冲突的环境有哪些；为什么会有冲突，在工作中，往往发生的冲突类型都有哪些，冲突如何造成的；如何正确的解决冲突，冲突的来源和根本因素有哪些，冲突的解决思路有哪些；冲突解决和管理的步骤，解决冲突的方法和方式，横向和纵向冲突解决策略。适用对象：项目经理、团队成员、职能经理、参与项目或主导项目的各类相关人员。尤其是在项目管理中应对和处理冲突的各类相关方。课程时间：1天，6hours/天。课程大纲项目管理中的冲突问题项目全生命周期发展过程项目冲突的发生环境项目立项时的冲突场景项目资源分配与规划时的冲突场景项目进度计划优先级的冲突场景现有工作与公司业务环境的冲突场景组织结构类型带来的冲突场景项目经理在冲突管理中的角色说明说明：本部分内容阐述项目全过程中的冲突出现的场景，以及项目主要责任人在冲突中的角色。项目冲突的类型说明常见冲突类型说明；资源、成本、优先权问题；管理、进度、责任与个性问题；冲突的剧烈程度；对项目造成的约束力；冲突的当事人；问题的严重性问题；冲突管理计划的制定；给出假设性判断；预防常见措施；冲突管理清单；说明：本部分内容重点介绍冲突管理的类型问题，同时说明冲突过程中的严重性、策略性问题。（三）解决冲突的思路确定所做工作的目标是什么；如何评估已完成工作的好与坏；项目执行四部到位法；持续跟进与评估满意度；说明：本部分内容通过一个完整的工作事件，向大家介绍如何开始、规划、开展、评价、交付一个工作。我们可以融合项目管理的思想，用具体工作事件来学习项目管理的艺术。（四）评估工作的有效性和高效性基于公司而非个人的前提；非正式、正式程序；基于冲突角色的思考；从客户、领导视角看待重要性（做事的换位思考）；从做事人员的视角看待问题（仅从做事角度思考）；采用分级管理的方式处理冲突；上下级关系的处理；内外关系的处理；文化和政治意识；影响力、沟通、协作问题说明：本部分内容阐述如何思路角度考虑冲突的各种情景，以及通过哪种方式解决冲突是比较合理的。（五）冲突管理和解决的步骤创造冲突解决的氛围；确定冲突角色与形象；领导之间的冲突和思考；项目团队成员的思考；职能经理/资源经理的思考；外部合作伙伴的冲突管理思考；建立信任及听取意见；承认和承担事务；说明：本部分内容通过另一个视角，以“人”的角度思考“组织”的问题。将问题进行分解，给出角色对问题的认知。（六）冲突解决方法和工具法合作/解决冲突；撤退/回避冲突；强制/对抗冲突；缓和/和解冲突；妥协/调解冲突；说明：本部分内容描述了最常见的五种冲突解决方案，这也是项目管理中最被推荐的五种解决冲突的工具与技术。

• 潘德有：项目成本管理全过程实践: 课程介绍：项目成本管理是一项非常重要的“领域”，从项目批准立项，到最后交付，期间需要按照预定的费用开展工作，并且确保不超出预算，或者针对合理的超支进行管控的一系列过程。在大型工程项目或系统集成项目中，成本（Cost）领域还会结合财务（Finance）领域一起，对整个项目的“钱”进行管理。成本更加聚焦项目自身完成工作的费用投入，相比较弱化了一般行政管理、大量投融资的内容。本部分内容将重点介绍项目从立项到交付期间的费用预估与核算、开销，从项目自身角度，探讨项目成本管理如何开展的一系列过程。管理挑战：项目经理对成本不是很关心，对于超支没有明显感觉和概念，以至于项目的收益点在哪里，很难量化；财务部门很难从项目的角度配合项目经理开展工作，彼此协作过程缺乏成本交互，仅限于日常报销、订单付款等工作，缺乏联合评估项目效益的策略；开展工作的成员对成本是什么也不了解，大家往往聚焦于看的见的“有形成本”，忽略“无形成本”带来的损耗；关于成本如何规划、如何批准没有策略，在实际开展工作过程时，如何统计和核算费用，项目经理缺乏技巧。在进行成本控制和绩效分析时，缺乏合理的方法；项目经理和团队无法，或很少向高级管理层，客户描述成本绩效信息或相关报告，大家对成本收益与损耗存在侥幸和不关心心理。学习收获：掌握项目生命周期过程中与成本相关的各个过程，并学会使用这些过程管理项目成本；学会从组织、客户、管理层视角，判断项目成本效益，收益，不必要的损耗等。适用对象：项目经理、项目总监、财务经理、PMO经理、项目集经理、职能经理、财务专员、项目经理助理，对项目成本管理有进一步学习和了解的人员。课程时间：1-2天，6hours/天。课程主题部分（大纲）（一）项目可行性研究分析阶段项目选择与评估；基于机会和问题的探讨常见项目分析与选择方法投资回报率（ROI）投资回收期（PBP）净现值（NPV）内部收益率（IRR）预期货币价值分析（EMV）效益成本比例（BCR）关注不同财务分析法的意义商业论证批准；商业论证的内容与格式商业论证财务信息效益管理计划确认；项目交付过程的效益评估项目交付运营后的效益评估案例探讨：针对S公司新立项的多个项目，来分析与判断，哪个项目的立项是有价值的，从投资回报率、回收期、净现值的角度进行分析。也可以借助决策树方法等，判断一个项目是否值得投资。（二）项目立项与全过程成本概述制定与发布项目章程；初步成本估算方法；成本负责人的参与支持；项目章程发布项目生命周期开发方法确认；预测型项目生命周期成本管控框架；适应型项目生命周期成本管控框架；关注重大交付节点利润；项目阶段关口设计；收益可行性设置；常见项目成本与财务概念说明；直接与间接成本构成、概念；固定与可变成本构成、概念；沉没成本、学习曲线、折旧；案例探讨：在K公司管理层的授权下，根据团队确定的某个项目，进行立项、重大节点确认、项目经理和财务参与支持、项目开发方法与成本管理的相关性进行说明。团队需要知道，不同项目开发方法对成本管理的不同要求。（三）成本管理策略、方案与来源分析当前项目的成本管理策略是什么；确定项目参与各方的成本管控标准；确定成本绩效评价规则；确定货币、区域、合同支付规则；其他成本管理策略细节；项目成本构成分析说明；人力资源成本；材料、设备、设施成本；常见管理类成本；总成本、直接成本、剩余成本、固定成本；批准项目成本管理计划；案例探讨：K公司选定了一个特定项目（可以是建设工程、新品开发、软件升级、市场营销等事例，参加人员可以自行提供一个项目作为演练对象）。分析这个项目的成本管理策略怎么定，有些组织的所有项目都可能有统一标准（如PMO的建议，或项目管理委员会的建议），而有些组织则可能对不同项目确定不同的成本管理策略。（四）项目成本估算与适用技术项目整体成本估算方法初步估算：类比估算法（量级估算）参数估算：基于可用计算数据估算三点估算：基于不确定性（概率估算）项目工作包、活动成本估算方法项目工作分解原理控制账户与工作包成本估算类比、参数、三点估算法项目活动分解原理活动、任务成本估算类比、参数、三点估算法自下而上估算的重要性储备分析策略的思考（基于不确定的成本缓冲）人工与材料、设备价格预估市场价格与环境因素分析；价格识别与调研；决策技术的应用；成本估算清单和数据报告；成本估算的主体内容与依据；如何通过软件（以MS Project为例）估算成本；建立资源工作表，录入单价；分配资源至任务，确定阶段和总价；案例探讨：结合L公司一个新产品开发项目，重点介绍如何预估项目成本，为最终确定项目预算奠定基础。估算过程依据市场因素，客户合作，公司投资者的想法等，以及合理的估算策略和方法也会给最终结果带来影响。结合一定的项目管理软件，对估算是有很大帮助的。（五）项目成本预算制定与基准审批汇总与审批项目最终费用；汇总估算结果的方法；确定项目管理储备；资金限制平衡原理；审批与创建成本基准；控制账户（阶段）预算确认；工作包（含冲刺阶段）预算确认；均衡分摊原理；成本绩效测量原理；完工预算（BAC）与成本基准；项目的完工预算（BAC）概念；阶段预算—计划价值（PV）的概念；为项目成本基准制定曲线视图；用软件（MS Project）设置批准与设置成本基准；确定整体项目预算的方法；建立管理储备的方法；批准项目成本基准的方法；案例探讨：结合一个通信工程项目，介绍确定项目最终预算的方法，过程。以及项目各部分成本最终的构成，阶段预算的定义，均衡分摊的原理，限制平衡的作用。为正式开展项目工作奠定基础。（六）项目执行与成本核算（计算）关于项目的实际成本（AC）概述；任务提交与更新；任务驱动与成本记录；成本数据的统计方式；人员效率与能力评估；团队效率评估，激励与驱动能力提升，培训与技术应用更换、缺失、损耗、设备费用核算；备选策略对成本的影响；分包与自制对成本的影响；材料消耗费用统计；设备设施租赁；一般管理费用说明；案例探讨：当L公司的项目经理刘总和团队开始执行项目时，团队应该如何统计和核算开销，即实际成本AC，如果不能有效的统计AC，则无法与获得的有效价值进行比较，项目组并不能判断项目的执行好坏。（七）项目成本控制与绩效评价项目成本控制的原理与机制项目绩效测量基准与范畴；范围、进度、成本基准融合原理；绩效测量基准与绩效评价原理；项目成本指标说明；完工预算（BAC）与完工估算（EAC）；实际成本（AC）与剩余成本（RC）；资源成本（RC）与固定成本（FC）；成本绩效分析方法；挣值分析法；挣值EV、计划价值PV、实际成本AC；成本偏差CV，进度偏差PV；（实际偏差，事务类）成本绩效指数CPI，进度绩效指数SPI；（实际效率，人员类）EAC、BAC、ETC的关系与原理；绩效评审法；通过软件（Project）分析偏差；通过软件分析状态日期下的挣值；预测技术：不同环境下剩余项目所需成本的预测；完工尚需绩效指数；成本变更与管理储备分析；成本绩效信息和预测报告发布；案例探讨：本部分内容结合L公司的一个项目，把实际成本的支出与原计划基准成本进行比较，这种比较是基于范围、进度、成本等诸多因素的融合。在特定阶段，就需要进行比较，而不是等到项目整体完成才计算，项目经理需要时刻关注项目成本的开销情况，并及时与相关方保持协作。

潘德有：项目工作：需求、进度与成本实践

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