潘德有：项目成本管理全过程实践

课程介绍：

项目成本管理是一项非常重要的“领域”，从项目批准立项，到最后交付，期间需要按照预定的费用开展工作，并且确保不超出预算，或者针对合理的超支进行管控的一系列过程。在大型工程项目或系统集成项目中，成本（Cost）领域还会结合财务（Finance）领域一起，对整个项目的“钱”进行管理。

成本更加聚焦项目自身完成工作的费用投入，相比较弱化了一般行政管理、大量投融资的内容。本部分内容将重点介绍项目从立项到交付期间的费用预估与核算、开销，从项目自身角度，探讨项目成本管理如何开展的一系列过程。

管理挑战：

1. 项目经理对成本不是很关心，对于超支没有明显感觉和概念，以至于项目的收益点在哪里，很难量化；
2. 财务部门很难从项目的角度配合项目经理开展工作，彼此协作过程缺乏成本交互，仅限于日常报销、订单付款等工作，缺乏联合评估项目效益的策略；
3. 开展工作的成员对成本是什么也不了解，大家往往聚焦于看的见的“有形成本”，忽略“无形成本”带来的损耗；
4. 关于成本如何规划、如何批准没有策略，在实际开展工作过程时，如何统计和核算费用，项目经理缺乏技巧。在进行成本控制和绩效分析时，缺乏合理的方法；
5. 项目经理和团队无法，或很少向高级管理层，客户描述成本绩效信息或相关报告，大家对成本收益与损耗存在侥幸和不关心心理。

学习收获：

1. 掌握项目生命周期过程中与成本相关的各个过程，并学会使用这些过程管理项目成本；
2. 学会从组织、客户、管理层视角，判断项目成本效益，收益，不必要的损耗等。

适用对象：

项目经理、项目总监、财务经理、PMO经理、项目集经理、职能经理、财务专员、项目经理助理，对项目成本管理有进一步学习和了解的人员。

课程时间：

1-2天，6hours/天。

课程主题部分（大纲）

（一）项目可行性研究分析阶段

1. 项目选择与评估；
2. 基于机会和问题的探讨
3. 常见项目分析与选择方法
    
4. 投资回报率（ROI）
5. 投资回收期（PBP）
6. 净现值（NPV）
7. 内部收益率（IRR）
8. 预期货币价值分析（EMV）
9. 效益成本比例（BCR）
10. 关注不同财务分析法的意义
11. 商业论证批准；
12. 商业论证的内容与格式
13. 商业论证财务信息
14. 效益管理计划确认；
15. 项目交付过程的效益评估
16. 项目交付运营后的效益评估

案例探讨：针对S公司新立项的多个项目，来分析与判断，哪个项目的立项是有价值的，从投资回报率、回收期、净现值的角度进行分析。也可以借助决策树方法等，判断一个项目是否值得投资。

（二）项目立项与全过程成本概述

1. 制定与发布项目章程；
2. 初步成本估算方法；
3. 成本负责人的参与支持；
4. 项目章程发布
5. 项目生命周期开发方法确认；
6. 预测型项目生命周期成本管控框架；
7. 适应型项目生命周期成本管控框架；
8. 关注重大交付节点利润；
9. 项目阶段关口设计；
10. 收益可行性设置；
11. 常见项目成本与财务概念说明；
    1. 直接与间接成本构成、概念；
    2. 固定与可变成本构成、概念；
    3. 沉没成本、学习曲线、折旧；

案例探讨：在K公司管理层的授权下，根据团队确定的某个项目，进行立项、重大节点确认、项目经理和财务参与支持、项目开发方法与成本管理的相关性进行说明。团队需要知道，不同项目开发方法对成本管理的不同要求。

（三）成本管理策略、方案与来源分析

1. 当前项目的成本管理策略是什么；
2. 确定项目参与各方的成本管控标准；
3. 确定成本绩效评价规则；
4. 确定货币、区域、合同支付规则；
5. 其他成本管理策略细节；
6. 项目成本构成分析说明；
7. 人力资源成本；
8. 材料、设备、设施成本；
9. 常见管理类成本；
10. 总成本、直接成本、剩余成本、固定成本；
11. 批准项目成本管理计划；

案例探讨：K公司选定了一个特定项目（可以是建设工程、新品开发、软件升级、市场营销等事例，参加人员可以自行提供一个项目作为演练对象）。分析这个项目的成本管理策略怎么定，有些组织的所有项目都可能有统一标准（如PMO的建议，或项目管理委员会的建议），而有些组织则可能对不同项目确定不同的成本管理策略。

（四）项目成本估算与适用技术

1. 项目整体成本估算方法
2. 初步估算：类比估算法（量级估算）
3. 参数估算：基于可用计算数据估算
4. 三点估算：基于不确定性（概率估算）
5. 项目工作包、活动成本估算方法
6. 项目工作分解原理

1. 控制账户与工作包成本估算
2. 类比、参数、三点估算法

1. 项目活动分解原理

1. 活动、任务成本估算
2. 类比、参数、三点估算法
3. 自下而上估算的重要性
4. 储备分析策略的思考（基于不确定的成本缓冲）

1. 人工与材料、设备价格预估
2. 市场价格与环境因素分析；
3. 价格识别与调研；
4. 决策技术的应用；
5. 成本估算清单和数据报告；
6. 成本估算的主体内容与依据；
7. 如何通过软件（以MS Project为例）估算成本；
8. 建立资源工作表，录入单价；
9. 分配资源至任务，确定阶段和总价；

案例探讨：结合L公司一个新产品开发项目，重点介绍如何预估项目成本，为最终确定项目预算奠定基础。估算过程依据市场因素，客户合作，公司投资者的想法等，以及合理的估算策略和方法也会给最终结果带来影响。结合一定的项目管理软件，对估算是有很大帮助的。

（五）项目成本预算制定与基准审批

1. 汇总与审批项目最终费用；
2. 汇总估算结果的方法；
3. 确定项目管理储备；
4. 资金限制平衡原理；
5. 审批与创建成本基准；
6. 控制账户（阶段）预算确认；
7. 工作包（含冲刺阶段）预算确认；
8. 均衡分摊原理；
9. 成本绩效测量原理；
10. 完工预算（BAC）与成本基准；
11. 项目的完工预算（BAC）概念；
12. 阶段预算—计划价值（PV）的概念；
13. 为项目成本基准制定曲线视图；
14. 用软件（MS Project）设置批准与设置成本基准；
15. 确定整体项目预算的方法；
16. 建立管理储备的方法；
17. 批准项目成本基准的方法；

案例探讨：结合一个通信工程项目，介绍确定项目最终预算的方法，过程。以及项目各部分成本最终的构成，阶段预算的定义，均衡分摊的原理，限制平衡的作用。为正式开展项目工作奠定基础。

（六）项目执行与成本核算（计算）

1. 关于项目的实际成本（AC）概述；
2. 任务提交与更新；
3. 任务驱动与成本记录；
4. 成本数据的统计方式；
5. 人员效率与能力评估；
6. 团队效率评估，激励与驱动
7. 能力提升，培训与技术应用
8. 更换、缺失、损耗、设备费用核算；
9. 备选策略对成本的影响；
10. 分包与自制对成本的影响；
11. 材料消耗费用统计；
12. 设备设施租赁；
13. 一般管理费用说明；

案例探讨：当L公司的项目经理刘总和团队开始执行项目时，团队应该如何统计和核算开销，即实际成本AC，如果不能有效的统计AC，则无法与获得的有效价值进行比较，项目组并不能判断项目的执行好坏。

（七）项目成本控制与绩效评价

1. 项目成本控制的原理与机制
2. 项目绩效测量基准与范畴；
3. 范围、进度、成本基准融合原理；
4. 绩效测量基准与绩效评价原理；
5. 项目成本指标说明；
6. 完工预算（BAC）与完工估算（EAC）；
7. 实际成本（AC）与剩余成本（RC）；
8. 资源成本（RC）与固定成本（FC）；
9. 成本绩效分析方法；
10. 挣值分析法；

1. 挣值EV、计划价值PV、实际成本AC；
2. 成本偏差CV，进度偏差PV；（实际偏差，事务类）
3. 成本绩效指数CPI，进度绩效指数SPI；（实际效率，人员类）
4. EAC、BAC、ETC的关系与原理；

1. 绩效评审法；

1. 通过软件（Project）分析偏差；
2. 通过软件分析状态日期下的挣值；

1. 预测技术：不同环境下剩余项目所需成本的预测；
2. 完工尚需绩效指数；
3. 成本变更与管理储备分析；
4. 成本绩效信息和预测报告发布；

案例探讨：本部分内容结合L公司的一个项目，把实际成本的支出与原计划基准成本进行比较，这种比较是基于范围、进度、成本等诸多因素的融合。在特定阶段，就需要进行比较，而不是等到项目整体完成才计算，项目经理需要时刻关注项目成本的开销情况，并及时与相关方保持协作。