潘德有：通信工程项目管理法规与风险管理

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 18869

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适用对象

通信工程项目经理、建设工程师、交付或解决方案经理、以及在通信工程中存在的各类甲方角色、监理方角色、建设和设计方角色、供

课程介绍

课程介绍：

通信工程建设项目即包括传统工程建设项目的特点，也有信息系统集成方面的要求。在项目管理过程中，总包方需要考虑将部分或全部工作分包给第三方集成单位，或者联合多家友商共同完成一个通信工程项目，其中有关招投标、施工、环境保护、人员管理、合同等法规问题是各方都必须关注的，以及由此导致的可能存在的风险和质量问题，是各方最为关注的内容。

本课程将针对通信工程项目管理要求，对其中有关法规、风险、质量等问题进行重点讲解，以帮助项目团队在开展合作时能够科学合理的开展项目工作。

课程目标：

线下面授课程：通过互动、实战演练案例分析等手段，围绕你的项目现状以及参与人员工作类型与职责，提升大家的项目管理技能和层次；
线上直播课程：以主讲，远程互动，试题交流和案例探讨为主。激发远程端学员的学习兴趣，并布置相应的课外作业。

适用对象：

通信工程项目经理、建设工程师、交付或解决方案经理、以及在通信工程中存在的各类甲方角色、监理方角色、建设和设计方角色、供应商和集成商角色等。

课程时间：

1天，6hours/天

课程大纲（细节）

1、通信工程项目立项与评估

总包方项目评估和说明
- 商业论证与可行性研究分析
- 整体法规、风险与要求说明
- 事业环境因素对项目管理的影响
总包方项目立项与批准
- 项目负责人与项目管理部的设立
- 发布项目章程
- 识别与分析项目重要相关方
项目工作分解与外部决策
- 评估与分析工程量与需求
- 定义和说明项目工作说明书（工作大纲）
- 制定与发布项目工作分解结构
- 确定项目分包与自建内容

案例操作：结合现有企业通信工程建设项目（或讲师提供的案例），进行需求收集与分析操作，并根据需求制定客户验收标准，创建一份可供甲方和乙方共同理解和批准的WBS结构。

2、供应商选择与评估要点

确定供应商要求
供应商选择与分析方法
确定项目交付策略
- EPC及其他相关交付说明
- IPD及相关交付策略说明
制定与发布招投标文件
制定独立成本估算
采购合规性与法律事项
- 供应商评审与协议签署
- 供应商谈判与委托施工要求
项目合同的选择和法规事项
- 总价合同的使用说明
- 成本补偿及其他合同使用说明

案例操作：在建设工程项目中，供应商管理是一个非常重要的内容。通过对供应商的有效管理，可以提高工程项目的建设质量、合规要求等。

3、建设与施工过程注意事项

项目执行与过程监理
- 可交付成果的输出与确认
- 工作绩效报告和绩效评审
- 项目进展和进度要求
过程控制与验收评估
- 实施质量保证和控制过程
- 施工建设验收与检测要求
项目变更令的签发和说明
- 常见交付过程变更要求
- 常见合同与争议问题的处理方式

案例操作：施工过程需要关注的一些问题，通过一个高速公路安防工程的建设项目，描述过程交付与QA和QC过程，通过质量管理描述合规性。

4、工程风险与工程质量要点

工程项目风险识别过程
- 工程风险识别来源
- 工程风险识别方法
- 风险清单与风险报告
工程项目分析与评估过程
- 定性评估与定量评估方法
- 概率和影响分析方法
- 决策树分析法
规划风险应对
- 常见威胁风险的应对措施：上报、规避、转移、减轻、接受
- 常见机会风险的应对措施：上报、提高、分享、开拓、接受
实施与解决风险问题
预防、风险与工程质量问题

案例操作：通过一个建设工程项目的风险描述，展示风险管理过程所需要的各项要求。包括如何识别、分析、应对、解决问题等。

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• 潘德有：数字时代敏捷创新项目管理: 关于课程介绍：在数字时代，组织需要快速交付价值，并期望在短时间得到回报。又由于时刻面临着内外部环境的干扰，使得组织不得不考虑：在快速变化、不确定性高、充满风险的环境下，怎么样才能够让组织更有免疫力和挑战性。尤其是在开展各类项目的过程中，项目的做法直接代表了组织是否能够应对变化的能力。传统的预测型项目更注重一次性交付、环境稳定、变化较小的需求。但是这种需求已经不能满足当今社会的需要，使用敏捷方法开展工作，更好的确保了在多边环境中的突破。VUCA是当前各大组织都面临的问题，而敏捷项目的做法，更加贴切于VUCA的诉求，本课程将重点介绍敏捷项目如何应对组织的多变环境。组织和个人现状：什么是数字时代的项目管理，如何正确区分其与传统项目管理的做法；如何进行数字化转型和敏捷试点推进，如何做到组织敏捷项目管理最大化；数字化敏捷角色和成员如何匹配，如何进行权责划分，项目经理的定位是什么；如何从价值交付、随时变化、价值最大化的角度思考数字化时代的问题；如何做到产品开发、客户需求、管理等保持一致性，且快速实现客户满意。学习收获包括：能够在所在项目管理的工作岗位独立承担相应职责，包括项目负责人，团队成员相关能力；能够以“团队”的方式开展工作，并明确“项目交付”的意义，学会从组织角度关注项目价值；能够识别和分析项目的需求，包括掌握需求获取工具，掌握数字时代敏捷项目管理的做法；学会通过短平快的方式，及时有效的向客户和市场交付价值，并做到符合敏捷管理的原则；从产品负责人、敏捷项目经理、开发团队、客户、其他职能角度看待和参与敏捷项目。课程的适用对象：敏捷项目经理、产品负责人、开发团队、敏捷转型团队、项目经理、IT/软件开发人员。期望对敏捷项目管理有全面了解的人，包括Scrum、ACP相关人员。课程时间设置：2天，6hours/天，共计12hours课程主题部分（大纲）VUCA与数字时代项目生命周期概述预测型项目生命周期特征、原理、应用场景传统产品开发、研发项目管理的特点分析传统项目管理的利弊和在敏捷中的保留适应性（敏捷）项目生命周期特征、原理、应用场景敏捷迭代与增量原则适应型开发方法的优势和不足项目开发生命周期概念、包括内容、与具体做法快速定义与敏捷项目角色定义高级管理层（授权）的定义项目发起人与客户PMO及战略层项目委员会产品负责人、客户的定义产品负责人的选择与任命产品负责人的能力模型分析产品负责人的演化过程敏捷项目经理（或Scrum Master）及敏捷教练的定义敏捷项目经理与传统项目经理的异同敏捷项目经理的授权与任命敏捷教练与敏捷项目经理敏捷项目经理的综合能力开发团队的定义：角色、职责、规模、实践开发团队的选择与授权开发团队的组建与管理开发团队的绩效评价与参与开发团队的跨职能、自组织等特征敏捷宣言与12条原则解读敏捷四大宣言解读敏捷宣言的提出和意义敏捷宣言的价值与实际工作的融合敏捷12条原则解读敏捷原则的聚焦点敏捷原则与实际开发工作的融合VUCA环境下，敏捷崛起的重要意义VUCA的引入与思考如何应对和挑战VUCA时代从定义产品愿景开始设定产品开发项目的目标可行性研究分析确定产品开发目的和目标批准商业论证创建产品愿景声明的草案如何撰写产品愿景草案产品愿景如何有效落地的原则与相关方确认声明，并反馈修改识别与分析相关方的期望引入相关方参与的重要性确定最终愿景说明书批准产品愿景说明书案例应用：由谁负责制定产品愿景，怎么制定，结合你所在公司当前某款产品的开发战略，制定一份产品愿景。由谁授权开展这项工作，谁来支持。为产品创建路线图识别产品需求，在路线图建立关键输出节点评估与分析产品商业需求评估与分析产品解决方案需求评估与分析产品相关方期望需求评估与分析产品过渡（运营）需求将产品需求进行逻辑分组收集与启发需求方法收集需求的工具与技术传统项目需求与敏捷项目需求的异同判断产品需求的初步工作量，以及分组优先级敏捷项目需求的优先级原则敏捷项目需求的“适可而止”原则确定分组模块的大概时间维度确定敏捷发布计划框架确定敏捷发布计划时间确定敏捷迭代/冲刺时间敏捷时间盒子的重要性案例应用：怎么描述产品路线图，敏捷团队需要整合产品的所有特征与属性。这与传统项目的异同在哪里。怎么样才能够展示出一份产品开发的可视化蓝图。分而治之：制定产品发布计划用户故事概念与定义敏捷需求收集技术—用户故事用户故事的衡量方法和单位用户故事的表达方式创建用户故事全过程方法对需求的理解史诗故事和用户故事完成产品待办项列表产品待办项的优先级原则冲刺待办项的冲刺原则待办项的变动原理优先级与价值交付驱动原理需求定义与分析过程敏捷需求优先级的评定原则批准冲刺待办项优化产品发布计划，并发布案例应用：基于价值和优先级的交付策略，如何切合产品功能和属性，并阶梯式交付，怎么样理解“迭代与增量”的思维模式。谁对价值和交付负责，谁来推动目标的落地。制定迭代（冲刺）计划迭代/冲刺计划的定义创建迭代计划冲刺计划设置的原则优先级与价值交付驱动原理案例应用：敏捷冲刺/迭代的实践是什么，在对现有产品展开正式的冲刺时，怎么要把用户故事进一步量化，并且能够让开发团队充分理解要做的需求是什么。确定和分解冲刺任务基于任务的分解原理传统项目任务的逻辑关系驱动原理敏捷项目任务的按需进度推动原理创建任务板的原理精益看板任务驱动每日站立会议每日站会的主要工作内容每日站会的参与者任务跟踪、集成、测试与协作单元测试、反馈、修复不断测试、保障质量的原理以交付为原理案例应用：把需求进一步行动化，让开发团队能够理解要开展的工作，并付诸行动来执行，在执行期间，确保开发过程的有效集成、沟通、协作、可用。交付验收：迭代评审实践产品演示基于迭代的演示与评估产品演示的原理和条件迭代评审会议评审会议的安排评审会议的目的评审反馈：绩效报告迭代燃尽图迭代燃起图敏捷仪表板绩效评价：挣值分析基于迭代的挣值分析案例应用：怎么样证明已开发完成的工作是否可用，如何演示和确定验收。如何评价当前迭代/冲刺的绩效。如何处理与变更相关的工作事项。迭代回顾实践规划回顾会议迭代回顾会议检查与调整：持续改进的原理案例应用：针对某个单一完成的迭代，开发团队和敏捷项目经理，产品负责人共同评价当前迭代的有效性，从管理的角度基于当前迭代的总结，并为未来迭代提供更好的实践指导，持续改进。最终产品发布与上市基于短迭代短交付的上市原理及时获取和分析产品价值评估产品投资回报情况案例应用：针对敏捷开发过程的全过程管理，新产品按照迭代开发和交付，并实时交付价值，满足市场需求，获得投资者和客户的认可。如何判断是否得到回报和收益？

• 潘德有：生产制造（工业）项目管理应用: 课程介绍：本课程针对生产型企业，包括客户订单、生产制造、工艺流程、生产计划、供应链、品质等，同时包括与现代工业相关的各个领域。通过制造项目管理，可以增强制造系统的柔性和适应性，这是当前制造业发展的主流，这种以需求驱动的“拉式”制造系统来自于市场的供需关系、多样化的产品要求和以用户为中心的经营理念。制造系统中的产品配置、材料供应、工艺路线、质量控制、设备功能、物流路径、配送网络、销售渠道和生产组织等过程要素，在稳定的系统运营阶段，可以通过标准化和持续改善获得精益，在暂态的系统调整阶段，则需要具有快速的变形能力，中国制造业已经实践着前者，开始关注起后者。上述变化带来制造业中一次性过程活动大量增加，例如技术开发、新品研制、技术改造、过程优化、成本工程、质量改善、信息化建设、精益生产、6σ管理等。这些一次性过程活动有别于重复性过程，要求制造业经营管理人员采用新的管理理念、组织形式和管理方法来进行管理，既项目管理。。管理挑战：科技时代制造业在面临研发项目、订单处理项目、生产工程项目和和经营改善项目等，如何融合国际项目管理标准框架，为制造业提供支持；在制造领域，如何借助项目管理设置目标、条件预计、方案运筹、范围分解、日程编制、资源配置、费用估算、质量控制、采购计划、信息沟通、人员管理和风险应对的具体内容；同类型行业的最佳实践和工具方法是什么，如何在现有的环境下，有序开展工业时代的项目管理。学习收获：能够以不同角色来理解和参与项目管理的全过程管理，了解制造项目管理的特点；能够独立，或者参与制造业项目管理的各种工作，包括立项、计划、落实、评价，移交等；能够学会按照项目管理的思维模式，关注成果交付，而不只是过程运作；能够区分项目工作和日常运营性工作的不同，用不同的方法开展不同类型的工作；能够提高组织资源、工作效益的最大化，确保在制造领域发挥项目管理的不同技能。适用对象：生产经理、项目经理、质量经理、品质经理、计划经理、供应链、采购，在生产领域从事与项目相关，或者对项目管理有需求，通过项目管理实现生产效益的各类人员。课程时间：3天，6hours/天，共计18hours课程主题部分（大纲）第一天：项目管理导入、立项、项目章程发布、干系人识别、干系人登记册发布项目管理概述及重要性项目及项目管理，组合项目管理的分类制造型企业项目管理的应用特点和重要因素生产运作和项目实施的区别项目集、项目组合及项目管理办公室(PMO)介绍将组织单元转型为项目型的团体传统企业运营管理中的缺陷来自产品周期缩短、竞争对手和成本的压力以项目交付为导向的集成项目开发过程案例分析：某制造企业的项目化管理转型，从传统的基于流水线的作业过程，到基于成果交付过程的转变，是如何实现的。（二）项目的启动、计划、执行、控制和收尾项目的来源与选择说明：初始订单与重复订单管理模式管理驱动和商业论证评估项目的生命周期和开发方法传统预测型项目：一次性交付订单适应型项目：迭代与增量式交付特征项目管理全貌(Roadmap)及项目管理标准PMI五大过程组PMI管理领域及与过程组的关系项目管理12原则和8个绩效域明确项目需求：需求分析如何结合规格说明书和”客户”/赞助者需求案例分享：500强企业典型产品的全生命周期展示研讨&练习：绘制出XXX订单型项目的生命周期并阐述各阶段的主要产出1、项目的启动过程在生产领域，开始一个项目或项目阶段，该过程组的成果确定了项目的用途，明确了目标，并授权一位项目负责人（项目经理）开始实施这一项目，这可能是一个待解决的问题，或者为让人创造的一个机会。 1.1项目来源与选择视频播放：你真的理解老板/客户的真实需求了吗？需求分析的技巧和工具产品差异化模型分析项目可行性：可行性研究定义项目目标：SMART原则练习：结合参训各小组准备的案例，并按照SMART原则制定目标 1.2任命项目项目负责人（谁来带领这个项目）项目经理是项目整合者，主要是起沟通协调作用项目经理的角色和职责项目经理技能与能力要求职业项目经理的修炼和成长路径研讨：XXX在选拔项目经理时所设计的能力矩阵，看看一个项目经理应该具备哪些技能，才能承担制造项目经理的职责。 1.3 获取正式授权发布项目章程，授权项目经理在活动中动用组织资源 1.4组建项目团队根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队职能型组织/项目型组织/矩阵型组织的特点和优缺点分析研讨：对于传统制造类，或者职能型做法，XXX当前的组织架构对项目的影响利弊分析 1.5识别项目相关方相关方定义与识别相关方的重要性及如何管理他们的期望项目相关方的管理过程 1.6分析约束与假设定义，作用，分析方法练习：XXX项目中关键相关方分析及管理办法。生产环节的相关方，可能比其他研发或工程领域更为稳定，可变性也不一定很多，但是依然面临管控难度。第二天：项目工作量、需求、交付分解，项目进度、成本、质量、风险规划要素2、生产制造项目的规划过程本过程确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划的基准(Baseline)。这种基准确保了一种显性的标杆。按照其绩效要求逐步落实相关工作。 2.1明确生产项目（如订单）工作范围项目确定以后第一件事情干什么？如何编制WBSWBS编制的一般原理和要求编制WBS工作说明书 2.2订单项目的质量要求理解VOC——“客户”的声音（Kano分析 / QFD介绍）如何制定质量计划事业环境分析—XXX的质量政策及该项目所遵循的品质规定质量规划的常规工具（成本效益分析、标杆对照、DOE等） 2.3 组建项目的团队组织分解结构责任矩阵人员配备管理计划实战演练：结合XXX所选案例制定工作分解结构WBS和制定责任分配矩阵RAM 2.4项目的风险管理传统企业管理中的风险管理订单项目风险管理规划，风险识别、分类及常见风险源SWOT技术/假设分析/图解技术/文档审查/专家判断/信息收集定性分析和定量分析风险概率和影响矩阵风险货币值分析风险应对计划制定—风险货币值风险如何管理风险应对的四种策略—接受、转移、嫁接、减轻练习：通过模板来演练企XXX的风险管理计划研讨：开发风险案例库——XXX订单项目中常见风险类别及应对方法 2.5编制项目进度表利用不同网络图技术分析项目进度的技巧前导图/箭线图/条件图；甘特图/网络图/里程牌图明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间活动工期估计，如何做PRRT分析关键路径法快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法缩短项目工期，防止工期延误的利器——关键链互动实践——编制项目进度计划，并讨论如何缩短项目工期 2.6编制项目的预算如何建立项目经理的成本意识——成本控制的实质项目估算与项目预算直接成本和间接成本工时与费率设计项目不同阶段的估算精度五种实用估算方法 2.7项目的沟通协调规划项目的开展涉及到的人和企业的方方面面，实际一个项目很少是因为时间，进度，质量系统的问题而失败，相反不能有效的沟通等一些非技术性的因素才是导致项目失败的重要原因。确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。沟通的原理沟通需求分析沟通技术研讨：如何通过主动沟通，正向影响项目关键干系人，确保订单项目的顺利实施 2.8项目的采购规划自制-外购分析询价与谈判招投标管理及供应商管理合同的类型及风险分析第三天：项目管理实施、监控、绩效评价，交付、供应商管理，项目结束过程3、订单项目的实施和监控 3.1项目整体管理和变更控制变更控制流程变更产生的原因及常见变更 3.2项目的质量监控质量的监控七大工具（因果图/控制图/流程图/直方图/帕累托图/趋势图/散点图）持续改进和质量管理方法（TQM,六西格玛,零缺陷等） 3.3 打造高绩效项目团队团队的特点激励理论项目团队发展成长的阶段团队绩效低下的常见原因和对策经验交流：项目实施过程中打造高绩效团队 3.4项目的风险监控风险监控的目的和意义风险管理和应对规划实施残余风险、二次风险与再评估储备分析（应急储备金和管理储备金） 3.5跟踪项目执行计划如何衡量项目各方面的绩效？挣值管理技术（EVT）主要的几个数据（AC/EV/PV/CPI/SPI）如何用挣值技术进行成本及进度偏差的分析及控制，并进行相关预测？练习：计算习题中的各项数值，并预测项目未来走势 3.6沟通项目信息向团队成员发布的指示向高层和赞助者汇报项目的业绩和问题项目沟通方式和情景分析会议/报告/评审会注意事项 3.7平衡项目冲突在团队管理的过程中，如何进行冲突的管理和解决？4、订单项目的关闭与交付 4.1项目验收（合同收尾/管理收尾）分阶段和一次性验收签署验收报告确认后续订单的连续性 4.2项目经验教训总结经验教训登记册组织过程资产 4.3 项目成员奖惩激励和庆功会 4.4如何释放项目资源？什么时候释放项目资源？ 4.5为什么要测量客户满意度，如何测量客户满意度？4.6项目交接及知识管理

• 潘德有：装备/设备工程项目管理实践: 关于课程介绍：本课程针对生产型企业，包括制造、工艺流程、生产计划、供应链、品质等，同时包括与现代工业相关的各个领域。通过制造项目管理，可以增强制造系统的柔性和适应性，这是当前制造业发展的主流，这种以需求驱动的“拉式”制造系统来自于市场的供需关系、多样化的产品要求和以用户为中心的经营理念。制造系统中的产品配置、材料供应、工艺路线、质量控制、设备功能、物流路径、配送网络、销售渠道和生产组织等过程要素，在稳定的系统运营阶段，可以通过标准化和持续改善获得精益，在暂态的系统调整阶段，则需要具有快速的变形能力，中国制造业已经实践着前者，开始关注起后者。上述变化带来制造业中一次性过程活动大量增加，例如技术开发、新品研制、技术改造、过程优化、成本工程、质量改善、信息化建设、精益生产、6σ管理等。这些一次性过程活动有别于重复性过程，要求制造业经营管理人员采用新的管理理念、组织形式和管理方法来进行管理，既项目管理。。可能的管理挑战：科技时代制造业在面临研发项目、订单处理项目、生产工程项目和和经营改善项目等，如何融合国际项目管理标准框架，为制造业提供支持；在制造领域，如何借助项目管理设置目标、条件预计、方案运筹、范围分解、日程编制、资源配置、费用估算、质量控制、采购计划、信息沟通、人员管理和风险应对的具体内容；同类型行业的最佳实践和工具方法是什么，如何在现有的环境下，有序开展工业时代的项目管理。学习收获包括：能够以不同角色来理解和参与项目管理的全过程管理，了解制造项目管理的特点；能够独立，或者参与制造业项目管理的各种工作，包括立项、计划、落实、评价，移交等；能够学会按照项目管理的思维模式，关注成果交付，而不只是过程运作；能够区分项目工作和日常运营性工作的不同，用不同的方法开展不同类型的工作；能够提高组织资源、工作效益的最大化，确保在制造领域发挥项目管理的不同技能。课程的适用对象：生产经理、项目经理、质量经理、品质经理、计划经理、供应链、采购，在生产领域从事与项目相关，或者对项目管理有需求，通过项目管理实现生产效益的各类人员。课程时间设置：2天，6hours/天，共计12hours课程主题部分（大纲）项目管理概述及重要性项目及项目管理，型项目(MTO)不同分类及特点？制造型企业对项目管理的需求为何呈爆炸性的增长生产运作和项目实施的区别项目群、项目组合及项目管理办公室(PMO)介绍为什么要将公司转型为项目型的公司传统企业运营管理的缺陷来自产品周期缩短、竞争对手和成本的压力案例分析：某制造企业的项目化管理转型，从传统的基于流水线的作业过程，到基于成果交付过程的转变，是如何实现的。（二）项目的启动、计划、执行、控制和收尾项目的来源与选择说明：初始订单与重复订单管理模式管理驱动和商业论证评估项目的生命周期和流程项目管理全貌(Roadmap)及国际项目管理标准PMI五大过程组PMI管理领域及与过程组的关系明确项目需求：需求分析如何结合规格说明书和”客户”/赞助者需求案例分享：500强企业典型产品的全生命周期展示研讨&练习：绘制出XXX订单型项目的生命周期并阐述各阶段的主要产出1、项目的启动过程在生产领域，开始一个项目或项目阶段，该过程组的成果确定了项目的用途，明确了目标，并授权一位项目负责人（项目经理）开始实施这一项目，这可能是一个待解决的问题，或者为让人创造的一个机会。 1.1项目来源与选择视频播放：你真的理解老板/客户的真实需求了吗？需求分析的技巧和工具产品差异化模型分析项目可行性：可行性研究定义项目目标：SMART原则练习：结合参训各小组准备的案例，并按照SMART原则制定目标 1.2任命项目项目负责人（谁来带领这个项目）项目经理是项目整合者，主要是起沟通协调作用项目经理的角色和职责项目经理技能与能力要求职业项目经理的修炼和成长路径研讨：XXX在选拔项目经理时所设计的能力矩阵，看看一个项目经理应该具备哪些技能，才能承担制造项目经理的职责。 1.3 获取正式授权发布项目章程，授权项目经理在活动中动用组织资源 1.4组建项目团队根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队职能型组织/项目型组织/矩阵型组织的特点和优缺点分析研讨：对于传统制造类，或者职能型做法，XXX当前的组织架构对项目的影响利弊分析 1.5识别项目相关方相关方定义与识别相关方的重要性及如何管理他们的期望项目相关方的管理过程 1.6分析约束与假设定义，作用，分析方法练习：XXX项目中关键相关方分析及管理办法。生产环节的相关方，可能比其他研发或工程领域更为稳定，可变性也不一定很多，但是依然面临管控难度。2、生产制造项目的规划过程本过程确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划的基准(Baseline)。这种基准确保了一种显性的标杆。按照其绩效要求逐步落实相关工作。 2.1明确生产项目（如订单）工作范围项目确定以后第一件事情干什么？如何编制WBSWBS编制的一般原理和要求编制WBS工作说明书 2.2订单项目的质量要求理解VOC——“客户”的声音（Kano分析 / QFD介绍）如何制定质量计划事业环境分析—XXX的质量政策及该项目所遵循的品质规定质量规划的常规工具（成本效益分析、标杆对照、DOE等） 2.3 组建项目的团队组织分解结构责任矩阵人员配备管理计划实战演练：结合XXX所选案例制定工作分解结构WBS和制定责任分配矩阵RAM 2.4项目的风险管理传统企业管理中的风险管理订单项目风险管理规划，风险识别、分类及常见风险源SWOT技术/假设分析/图解技术/文档审查/专家判断/信息收集定性分析和定量分析风险概率和影响矩阵风险货币值分析风险应对计划制定—风险货币值风险如何管理风险应对的四种策略—接受、转移、嫁接、减轻练习：通过模板来演练企XXX的风险管理计划研讨：开发风险案例库——XXX订单项目中常见风险类别及应对方法 2.5编制项目进度表利用不同网络图技术分析项目进度的技巧前导图/箭线图/条件图；甘特图/网络图/里程牌图明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间活动工期估计，如何做PRRT分析关键路径法快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法缩短项目工期，防止工期延误的利器——关键链互动实践——编制项目进度计划，并讨论如何缩短项目工期 2.6编制项目的预算如何建立项目经理的成本意识——成本控制的实质项目估算与项目预算直接成本和间接成本工时与费率设计项目不同阶段的估算精度五种实用估算方法 2.7项目的沟通协调规划项目的开展涉及到的人和企业的方方面面，实际一个项目很少是因为时间，进度，质量系统的问题而失败，相反不能有效的沟通等一些非技术性的因素才是导致项目失败的重要原因。确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。沟通的原理沟通需求分析沟通技术研讨：如何通过主动沟通，正向影响项目关键干系人，确保订单项目的顺利实施 2.8项目的采购规划自制-外购分析询价与谈判招投标管理及供应商管理合同的类型及风险分析3、订单项目的实施和监控 3.1项目整体管理和变更控制变更控制流程变更产生的原因及常见变更 3.2项目的质量监控质量的监控七大工具（因果图/控制图/流程图/直方图/帕累托图/趋势图/散点图）持续改进和质量管理方法（TQM,六西格玛,零缺陷等） 3.3 打造高绩效项目团队团队的特点激励理论项目团队发展成长的阶段团队绩效低下的常见原因和对策经验交流：项目实施过程中打造高绩效团队 3.4项目的风险监控风险监控的目的和意义风险管理和应对规划实施残余风险、二次风险与再评估储备分析（应急储备金和管理储备金） 3.5跟踪项目执行计划如何衡量项目各方面的绩效？挣值管理技术（EVT）主要的几个数据（AC/EV/PV/CPI/SPI）如何用挣值技术进行成本及进度偏差的分析及控制，并进行相关预测？练习：计算习题中的各项数值，并预测项目未来走势 3.6沟通项目信息向团队成员发布的指示向高层和赞助者汇报项目的业绩和问题项目沟通方式和情景分析会议/报告/评审会注意事项 3.7平衡项目冲突在团队管理的过程中，如何进行冲突的管理和解决？4、订单项目的关闭与交付 4.1项目验收（合同收尾/管理收尾） 4.2项目经验教训总结 4.3 项目成员奖惩激励和庆功会 4.4如何释放项目资源？什么时候释放项目资源？ 4.5为什么要测量客户满意度，如何测量客户满意度？4.6项目交接及知识管理

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