潘德有：《组织PMO建设与务实应用》

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 18800

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适用对象

PMO总监/经理、高级管理层、项目经理、项目集经理、项目总监、项目管理工程师、助理项目经理、敏捷/产品开发经理等，从事项

课程介绍

【课程介绍】

本课程讨论如何把项目管理工具方法应用到各自的企业实践中，讨论如何根据业务特点设计项目管理体系、定义和运作PMO职能，让项目管理为客户、员工、股东、管理层和其他干系人带来看得见的收益。

通过培训的参训人员回到工作中，可以快速优化项目管理流程、调整PMO职能、解决企业当前面临的项目管理问题，真正展示项目管理对于组织盈利能力的贡献，真正体现项目管理专业人士（PMP）的职业价值。

2天的集中辅导的主要在于传递项目管理和PMO领域的最佳实践，并为解决客户面临的关键问题提出指导，确定后续行动方向。

【受众对象】

PMO总监/经理、高级管理层、项目经理、项目集经理、项目总监、项目管理工程师、助理项目经理、敏捷/产品开发经理等，从事项目管理或相关管理工作的人员，对PMO建设与管理有兴趣的人员。

【课前课后】

课前：需要对课程参与者进行课前访谈，识别关键问题和核心关注，以调整课程讲解内容和交付方式。访谈形式分为现场访谈和问卷调查两种，视距离远近而定。

课后：根据客户要求，可以在课后提供不同程度的现场辅导和深度咨询服务，需另签署服务协议。

【课程时长】2天（6小时/天）

【课程内容】

本课程授课内容主要包括以下部分（企业内训可根据实际需要进行裁剪）

概述部分：

1、项目管理在企业的位置和作用

2、项目的分级和分类框架

3、 PMO职能模型（战略职能、监管职能、卓越中心职能）

4、组织级项目管理体系（组织结构、流程、角色、制度、考核）

5、全生命周期定义：从概念到收益

6、项目治理的主体和目的

7、基于生命周期的滚动治理

第一部分：建立和优化项目管理体系

1、把项目分类

2、确定各类项目的通用项目生命周期模板

3、建立基于PLC的项目管理流程

4、建立10个领域的管理规范

5、为项目管理流程配备工具（模板、查对表、工具等）

6、设置PMO监控点

7、建立项目管理制度

8、项目管理体系的持续改进

第二部分：建立和优化项目治理体系

1、PMO在项目选择阶段的职责

1) 制定项目组合计划

2) 通用的项目选择过程

3) 确定项目准入标准

4) 确定项目优先级规则

5) 制定项目退出标准

2、PMO在项目启动和计划阶段的职责

1) 委派项目经理

2) 建立项目账户

3) 评审项目管理计划

4) 指导项目开工会议

3、PMO在项目实施阶段的职责

1) 建立项目可视化机制

2) 建立项目绩效度量指标（KPI）

3) 建立项目状况跟踪和评估办法

4) 基于项目生命周期的治理环

5) 基于绩效报告的项目监管

6) 项目审查会议

7) 项目审计

4、PMO对危机项目的整改

1) 确定危机项目，委派整改组长

2) 成立整改小组，召开启动会议

3) 调查项目状况，确定主要问题

4) 重新修订项目目标，制定详细整改计划

5) 执行整改计划，重树团队信心

6) 完成整改，建立项目新基线

5、PMO在项目总结和评价阶段的职责

1) 建立项目收尾流程

2) 项目绩效评估

3) 项目收益评估

4) 项目人员绩效评估

5) 组织项目复盘

第三部分：PMO建设与绩效度量指标（KPI）

1、从无到有建立PMO

2、PMO三阶段成长模型

3、 PMO职能设置

4、PMO人员配备

5、PMO的干系人管理

6、PMO绩效度量指标

第四部分：项目人员绩效评价和能力发展模型

1、项目管理能力发展模型（PMCDF）

2、项目经理能力测评方式

3、项目经理能力提升计划

4、项目经理和成员绩效考核

5、项目奖金分配机制

第五部分：文化与行动

1、建立项目管理文化

2、敏捷行动注意事项：

1) 请参加培训的人员最好有一定项目管理方面的基础。

2) 请参加培训的人员提前预设需要解决的问题，或特别关心的问题，以便在课堂期间向老师咨询（如无问题，请按照老师的思路学习）。

3) 企业内训，为了便于学习者理解，企业方可提供一个自己的案例，供老师授课期间演练，以便学生更容易理解。若无，则以老师提供的案例为主。

第六部分：注意事项

请参加培训的人员最好在项目管理、职能管理方面有一定经验和基础。

请参加培训的人员提前预设需要解决的问题，或特别关心的问题，以便在课堂期间向老师咨询（如无问题，请按照老师的思路学习）。

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• 潘德有：《新产品开发项目管理》: 【课程背景】 21世纪研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：内部的测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本；在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业的核心竞争力。这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。课程首先对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述，利用讲师的咨询实践，与学员共同分析本企业研发管理中的问题，结合产品开发流程的各个阶段，着重培训学员的研发项目管理实施能力：针对研发项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。【课程特点】系统化的课程内容：研发项目全过程，质量管理、风险管理、配置管理等简单适用的管理工具与方法，回绝复杂费解的理论课程中互动式教学、大量的小案例、分析大案例和学员亲自演练有助于学员理解丰富的模版、工具展示，有助于企业用于具体工作【课程收获】提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控了解项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法。系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等掌握研发项目计划编制方法，理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术；掌握研发项目计划控制的方法，了解项目控制的结构化方法以及工具和技术；掌握有效的估计方法与技术掌握项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控；了解产品质量、成本的基本概念，建立质量成本意识，理解保证质量和降低成本的方法；【课程对象】企业研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。【课程时长】2-3天（6小时/天）【课程大纲】分组讨论：分项目小组，任命组长一、企业核心价值链分享1、企业价值链介绍（研发与市场、技术开发与产品开发、项目管理与产品开发流程的关系）2、研发管理体系框架和思想二、产品开发的结构化流程1、为什么把产品开发流程结构化2、产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）3、产品开发的阶段划分、举例4、产品开发流程的文件体系5、产品开发流程结构化的几个常见问题6、产品开发流程结构化容易陷入的两个极端7、产品开发流程与项目管理的关系8、项目管理活动在产品开发流程中的对应关系9、如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪三、研发项目管理概述1、什么是产品（产品与样品的区别）2、什么是产品开发3、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别）4、项目与项目管理1）什么是项目、项目的特征2）什么是项目管理3）项目管理与日常运作的区别4）项目管理的九大知识领域和五个过程组(PMI)5、研发项目管理1）研发项目管理的特征2）研发项目管理面临的重大挑战3）研发项目成功和失败的主要因素4）产品开发过程中的主要项目管理活动问题交流四、研发项目立项1、研发项目目标的制定1）项目目标的标准：SMART2）项目目标的制定原则3）如何完成研发项目目标的制定演练与问题讨论：如何让每个人都能做到SMART？工具与模板分享：《产品研发项目任务书》模板2、研发项目团队的组建1）研发项目团队的组织形式2）职能型组织、项目型组织和矩阵式组织结构的优缺点分析3）业界最佳的产品开发团队的构成4）研发项目经理的角色和职责5）研发项目核心组成员的角色和职责6）研发项目扩展组成员的角色和职责7）职能部门经理在产品开发中的角色和职责、8）研发项目经理应具备的技能9）研发项目经理的素质特征和性格特征10）如何培养合格的研发项目经理工具与模板分享：《跨部门的产品开发项目团队角色职责》说明书模板与实例《跨部门的产品开发项目团队任命》模板《项目经理工作手册》讲解3、召开项目开工会《项目开工会议程》模板《研发项目经理的素质模型和任职资格标准》模板与实例六、研发项目计划制定1、研发项目计划包1）进度与资源计划2）质量管理计划3）风险管理计划2、进度与资源计划讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？1）研发项目计划的作用2）研发项目计划制定的流程3）项目计划制定的原则4）项目计划制定的要素5）研发项目计划的分级分层管理体系3、研发项目计划的制定的五个步骤1）WBS介绍（作用、示例）2）WBS分解的衡量标准3）PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系4）五种常见的估计方法5）规模、工作量、工期估计6）PERT图的绘制7）如何加快项目开发进度：关键路径法、快速跟踪法4、工具与模板分享：《研发项目计划（WBS）》模板《研发项目估计操作指导书》模板《研发项目WBS四级计划》模板项目计划的量化管理：《PCB（过程能力基线）统计》模板演练与问题讨论七、研发项目执行和过程监控1、研发项目计划控制1）研发项目计划控制中常见的问题和解决办法2）项目的分层实施与分层监控：四级计划体系3）研发项目控制手段：项目报告项目报告种类项目报告机制4）研发项目控制手段：项目例会项目例会种类例会议程和内容5）研发项目控制手段：计划变更控制变更控制流程计划滚动刷新6）其他项目控制手段状态转移业务决策评审研发合同书管理项目审计成本控制QA状态报告7）工具与模板分享：《项目周/双周报》模板《项目月报》模板2、项目质量管理1）研发质量管理概述质量、成本、进度的矛盾与权衡过程质量与交付质量研发质量管理体系研发质量管理中常见的误区如何在设计中构建质量：系统工程、标准化、模块化2）研发质量控制手段之一：测试缺陷引入阶段分析为什么尽早测试？客户化测试思维测试责任主体定义项目的渐增测试模型3）研发质量控制手段之二：评审三级评审体系：业务评审、技术评审、两者的关系评审方法：技术评审、管理评审、内部审计评审流程及涉及的角色与职责评审常见问题和解决的办法实例讲解：某公司的技术评审操作指导书4）研发质量保证QA与QC的区别PQA的主要工作PQA的独立性PQA的汇报关系什么样的人适合做PQA？3、研发项目风险管理1）研发项目为什么要管理风险？2）风险与问题的区分3）风险管理概念、风险管理过程4）风险识别（典型的风险类型）5）风险评估（风险概率、风险影响、风险指数）6）如何制定风险管理和响应计划（风险响应策略）7）风险控制8）风险管理活动中的角色和职责9）风险的升级处理演练与问题讨论10）工具与模板分享：《风险管理计划》模板《风险评估与管理》模板《某案例公司的风险管理清单》八、项目收尾1、项目过程文档归档2、项目经验教训总结会议3、研发项目绩效评估1）项目团队绩效评估方法：BSC2）项目团队绩效关键指标市场指标财务指标过程指标3）工具与模板分享：《项目团队KPI指标库》《KPI字典》实例4）讨论1：团队绩效与个人绩效的关系九、如何打造规范、高效的研发项目管理体系1、研发项目成功和失败的经验教训总结2、项目经理的角色转换和个人修养3、结构化的产品开发流程建设和优化4、研发项目的团队建设和绩效管理

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