让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程介绍：
21世纪是项目管理的世纪。项目管理涉及的范围日益广泛，在互联网、工程、IT、制造等企业里面，诸如技术改造、非标产品交付、工艺改进、新产品研发、信息化系统部署实施、流程优化等……所有这些都是项目，或者项目集、产品等。
越来越多的企业、政府、其他非盈利性组织都在引入项目管理，把其作为提高企业运作效率的解决方案，诸如苹果、微软，三星，沙特阿美，IBM，HP，麦肯锡，贝尔-阿尔卡特，中国的华为、阿里、腾讯、字节跳动等大型公司在企业内全面推行项目化管理，把项目分解成企业项目，部门项目和小组项目，在这些项目运作过程中，风险管理自然是非常重要的一点。
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。在这个创造过程中，投资者、执行者、相关方等都可能面临“不确定”带来的机会或问题。这种不确定性在项目管理中称之为风险。
今天，伴随着VUCA时代的到来，快速变化的市场，大批量的项目，复杂多变的环境中，如何确保每个项目都能够顺利完成，必须依靠管理团队的智慧来实现。防范消极风险的发生，抓住积极机会，这都需要技术和方法。
课程目标：
适用对象：
风险管理专业人士、内部或外部风控专家、项目组合/项目集经理、项目经理、项目总监、敏捷项目经理、产品经理、开发人员、准备考取PMP的人员。以及企业项目管理人员，技术转管理人员，需要系统学习项目管理知识的人员、PMO管理人员、职能经理、高级管理层，正在或即将使用项目管理的其他相关人员。
课程时间：
2-3天，6hours/天。
课程主题部分（大纲）
说明：K公司是一家集团公司，下属包括软件开发、新产品、工程等项目，公司管理层希望各业务领域的项目经理梳理出一份本年度项目中重大风险清单，大家应该如何开始做呢？
说明：在刚刚启动的一个新项目中，高级管理层提供了一份《商业报告》，其中展示了几个重大的风险因素，包括新项目收到竞争对手、疫情、国际合作等方面的冲击。管理层委托你，将这些高层面的风险进行进一步量化，作为当前项目经理的你，应该如何量化风险？
（三）规划项目风险管理
说明：由于之前公司并没有像样的风险管理策略和方法，集团公司在审计工程部时发现，工程部所开展的项目都没有套路和章法。现在，你正在负责一个工程建设项目，管理层希望你为这个项目规划一套完整的风险管理策略，包括方法、分类、干系人承受力等，你应该怎么做？
（四）识别项目风险过程
说明：K公司是一家软件开发企业，在针对一个新系统项目的升级改造中，刘总发现，要想把这个项目中的所有风险都寻找出来是比较难的，但是为了安全和稳定，刘总决定邀请你作为其“风险主题专家”，帮助梳理这个项目的所有风险，你的建议是什么。
（五）项目风险定性分析方法
说明：K公司完成了“某通信系统升级改造项目”的启动，现在项目经理张三和团队一起，需要对已经识别到位的风险进行梳理和分级，希望能够找到对项目影响最为重要的那一部分风险，以便在后续管理的过程中能够有的放矢，张经理和团队应该如何进行优先级分类呢。
（六）项目定量风险分析方法
说明：A公司经过评估，决定并购B公司，在这个并购方案中，A公司委托集团副总Steven来推动，Steven已经经过初步分析，认为整个并购过程存在模糊性，所以他融合了多项技术来判断，这个并购是否值得，整体机会和威胁到底有多大，他应该如何将结论给到管理层。
（七）规划风险应对（制定风险应对措施）
说明：C公司是一家建设工程单位，在处理一个地铁工程施工项目期间，针对已经发现的风险，现在需要给出应对措施，针对每一个风险而言，应对措施应该如何设计。
（八）问题解决与风险实施应对
说明：S公司将已经记录在案的风险进行了分组，并给出了每一个风险的应对措施，现在项目已经处于执行过程，突然一个已经记录在案的风险真的发生了，在面对已经发生的风险，变成问题后，应该如何处理。
（九）项目风险监督与绩效评价过程
说明：L公司的PMO，需要参与某个项目的风险评估过程中，以了解当前项目在风险管理方面是否合规，你是PMO的成员，受命于参与此事，你应该如何思考风险绩效问题。
（十）建立组织项目风险库
说明：本部分向大家介绍组织（如PMO层面、公司层面、部门层面、项目集层面等）项目风险管理知识库的建立，确保组织后续类似项目工作可以通过科学的管理流程开展工作。
潘德有