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高思禄:企业灵活用工全攻略

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 法律法规

课程编号 : 12987

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适用对象

-

课程介绍

课程背景:

在严格的劳动法框架下,传统的“签合同、交社保”的用工形式成本最高风险最大,而《劳务派遣暂行规定》实施后,派遣这一被广泛采用的灵活用工方式也受到严格打压。越来越多的企业开始探寻更丰富多元的用工方式组合。那么,面对多变的市场环境,企业是否有更为灵活的用工形式可以选择?实习生可以派遣吗?退休返聘应当注意哪些事项?业务外包人员如何进行管理?
    另一方面,随着企业业务的多元化、国际化,关联企业之间调剂人力资源、将员工派往境外,或境外关联企业向境内委派外籍高管、又或者员工兼职于多家企业其中所涉及的就业管制、合同安排、异地管理、社保缴纳风险也往往成为争议的高发地带。上述问题不仅长期困扰着HR管理者,更直接关乎企业的成本和风险。
借此,我们邀请在弹性雇佣领域有丰富实战经验的劳动法专家洪桂彬律师,分享标准用工中如何拓展企业自主权,灵活用工中如何控制法律风险,降低企业成本。

活动纲要

一、2019-2020中国雇佣法律环境概览
1、标准劳动关系的 “从宽从严”趋势分析
2、非标准劳动关系的“从宽从严”趋势分析
3、非劳动关系的“从宽从严”趋势分析
二、标准用工如何增加“用工弹性”
(一)劳动合同订立阶段
录用通知的设计
劳动合同文本的设计
保密协议、竞业限制协议、服务期协议设计
(二)劳动合同履行阶段
加班费成本控制技巧
年休假成本控制技巧
社保成本控制
工资结构设计
工时制度设计
(三)劳动合同变更阶段
调岗的合理运用
搬迁的合理运用
调动的合理运用
(四)劳动合同解除阶段
协商解除策略
合同终止策略
过错解除策略
无过错解除策略
不辞而别的处理

三、灵活用工的选择与风险防控
(一)双边雇佣关系
1、“标准用工”中的特殊问题
司法实践中标准用工中的地区差异(无固定、劳动标准)
司法实践中标准用工中的身份差异(雇员、高管)
典型案例分析
2、“非全日制”
非全日制的工时、薪酬问题
非全日制的工伤、社保问题
典型案例分析
3、“兼职劳务”
兼职劳务如何排除劳动管理
兼职劳务中的个税、意外伤害问题
典型案例分析
4、“个人承包”
个人承包与民事承揽区分
个人承包与兼职劳务的区分
5、“实习见习”
实习生是否应遵守劳动标准
外籍实习生相关问题
就业协议与实习违约
6、“退休返聘”
已领取退休金/未领取退休金人员的区别
延迟申领退休金与延长退休年龄问题
退休返聘人员的事故理赔
7、“涉外用工”
未/已办理就业证的外籍员工是否适用劳动法
港澳台员工与外籍员工的法律适用差异
相关典型案例分析
8、“停薪留职、内退、下岗”
停薪留职、内退、下岗等人员是否建立劳动关系
可否约定不支付经济补偿金
9、“协保人员”
协保与停薪留职的差异
是否建立特殊劳动关系?
(二)三角雇佣关系
10、“境外委派”
税务安排与劳动关系安排的冲突协调
权利义务在境内和境外主体之间协调
11、“关联方兼职”
中国籍员工关联方兼职(双重劳动关系)
外籍员工关联方兼职法律风险
12、“境内委派、借调”
派出方和接受方权利义务的安排
委派借调人员的双重管理问题
13、“劳务派遣”
“三性”管理与“比例”管理
“存量”管理与“增量”管理
“退回”管理与“解雇”管理
14、"业务外包"
如何避免“假外包、真派遣”
如何避免“事实劳动关系”
如何对外包供应商员进行有效管理
15、“人事代理”
社保代缴是否合法
人事代理中的税务风险
相关典型案例分析

四、弹性雇佣的整合管理
1、规章制度的适用、半适用、不适用
2、用工合同类型的选择
3、解除、退回条件的设计
4、薪酬福利的差异化与公平性
5、休假政策的差异化与公平性

课程回顾与现场答疑

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• 高思禄:内训体系搭建与内训师技巧演练
【课程背景】在新的竞争形势下,建立企业内训师队伍已成为了很多企业打造学习型组织过程中非常重要的内容。但作为企业的领导者和人力资源管理者却常常遇到以下困惑:内训师如何选拔?如何建立强有力的内训师队伍,支撑组织的快速发展?如何构架有层次,有梯度的内训师矩阵系统?对于内训师,应如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出安置?如何建立以效果为核心,以机制和流程为保障的企业内训师管理系统?高思禄老师的《内训体系搭建与内训师技巧演练》不但深入讲解企业内训师队伍的建设流程,还将结合大量的案例及实操,使学员掌握内训师在选拔、培养和评估方面的具体思路和方法。【课程收益】掌握内训师管理的意义和作用掌握内训师队伍建设的流程掌握内训师队伍建设中各层级人员的责任分工掌握内训师选拔的流程和方法掌握内训师培养的原则和方法掌握内训师考核和评估的方法掌握内训师日常管理的原则和方法【课程对象】企业人力资源相关管理人员、企业大学相关负责人企业内训师选拔对象【课程时长】2-3天 6小时/天【授课方法】讲授 小组讨论 案例分析 现场演练 工具表单【课程要求】 分组研讨,按6-8人一组,安排座位便于讨论; 每个小组准备白板纸8张,三色白板笔各一支、便利贴若干张。【课程大纲】第一篇  内训体系搭建第一单元  企业什么阶段适合搭建培训体系?1.生存期1) 如何做好救火员A. 定位组织痛点B. 解决组织痛点互动:初期搭建培训体系有哪些风险?互动:企业在生存期有哪些表现?案例:企业四阶段对企业的影响小组讨论:生存期的企业培训能做些什么?2.发展期1) 搭建片状体系A. 启动项目互动:企业在发展期有哪些表现?案例:手忙脚乱项目启动小组讨论:发展期的企业培训能做些什么?3.成熟期1) 搭建全景体系A. 构建全景图B. 分人群排期或同步搭建体系互动:你现在的企业属于哪个阶段案例:培训全景图设计小组讨论:全景图包括什么?第二单元  搭建体系的基本框架有哪些?一、课程体系1) 业务课程A. 明确或搭建岗位能力模型B. 萃取关键方法论及案例C. 业务课程开发的方法互动:开发业务课程的方法有哪些?小组讨论:如何快速得到或萃取岗位能力模型?2) 通用课程A. 明确或搭建岗位能力模型B. 进行上级、同级、跨部门、本人调研收集痛点C. 通用课程开发的方法互动:需求调研的方法有哪些?3) 管理课程A. 明确目标人群a) 个人:自我管理b) 领导:自我管理 团队管理B. 管理课程开发方法练习:岗位能力模型的品鉴互动:课程开发中的痛点有哪些?4)培训需求的收集方式a) 专业、 通用、管理课程收集方式b) 判断需求的真伪B. 课程开发类型收集方式二、讲师体系建设1、选拔原则1) 初识、了解、评选、更替的方法2、内训师的来源:自荐、推荐、指派3、内训师队伍的选拔4、建立内训师的核心素质模型5、内训师选拔的两大方式6、内训师选拔的三种方法互动:你企业中的内部讲师是如何选举的?案例:一场声势浩大的内部讲师评选2、任用原则1) 招募、面试、分工、观察的方法互动:如何招到合适的人?案例:从小白走向培训精英3.评估体系1) 满意度评估A. 调研方式有哪些及使用场景2) 考核评估A. 考核方式有哪些及使用场景互动:评估的方式有哪些?互动:考核的标准是什么?4.管理体系1) 跟进方式A. 甘特图的使用方法2) 实施方式A. 训前准备内容清单B. 训中实施流程图及突发情况解决方法C. 训后工作部署策略互动:如何进行项目实施跟进?练习:梳理一堂课的甘特图第三单元  内训师团队对企业的价值1.物质层1) 如何萃取方法论2) 如何进行案例筛选2.价值层1) 案例或方法论白皮书的制作逻辑与方法3.精神层1) 传播的方式及策略互动:你认为内训师在企业中的角色是什么?第二篇  内训师技巧训练第一单元:企业培训师的角色定位1、师者:传道,授业,解惑也2、有效培训的标准:改变学员行为3、学员Vs 讲师 哪个更重要?4、内训师的使命:传导--放大--延伸--回馈5、培训概念的认知1)培训对企业发展的意义2)培训发展趋势6、培训师角色认知1)培训师三种角色定位:编--导--演(1)编—课程设计:培训前的准备(2)导—教学技巧:资源氛围掌控(3)演—表达魅力:讲台上的表现2)探索培训的效果体现3)高效培训的“三一”转化定律4)培训师如何体现自我价值5)培训师的四项职业使命6)培训师的基本技能7)培训师使命信条培训工具:九宫格,雷达图,学员期许第二单元:培训师职业风范如何快速提升培训师的亲和力和权威感如何用最简洁的方法传递知识内容如何提升课堂的培训效果如何塑造讲师的讲台魅力6、专业讲师形象1)讲师服饰—表现讲师的态度2)讲师仪态—展现讲师的精神(站位,走台,气场的形成)7、培训师肢体语言的运用(表情,眼神,手势)1)肢体语言在培训中的作用2)常见培训师手势运用3)培训师眼神的威力4)表情展现讲师的自信8、培训师上场和下场原则(细节决定成败)1)讲师上场三原则2)讲师下场三原则9、培训语言的魅力1)如何更加有效的组织语言2)如何通过语言使培训更有效果2)高效表达的6原则10、发声技巧与训练1)发声技巧与训练2)耳语练声发3)善用声音的六要素第四单元:如何缓解紧张情绪紧张会让你更出色紧张避免不了,让我们从容接受它3、紧张产生的原因4、紧张的表现5、缓解紧张的12法则6、突发状况的处理(1)内容错漏:说错立即更正,说漏无痕补回(2)气氛沉闷:冷场主动提问,多讲案例故事(3)课堂干扰:讲话强势介入,高手先拜码头(4)被问不会:留下联络方式,丢给其它学员(5)预防技巧:小搞预防忘词,提问条挑着答第五单元:3分钟命题演讲训练1、通过3分钟演讲训练,老师点评,使学员能够自如运用所学知识,并找到自己的不足。第六单元:有效的开场环节好的开始是成功的一半如何让听众有目的的去听如何在开场时就紧紧抓住听众的心如何使开场和主题有效的结合起来5、演讲开场的目的6、有效开场的重要性7、如何设计有效的演讲开场8、经典开场方式1)提问法2)故事开场3)图片开场4)游戏开场5)事件开场6)数字开场9、有效演讲开场演练---让你的培训更加出彩第七单元:如何有力收结有力的结尾让人回味无穷如何让学员培训结束后产生行为的变化如何有效的在结尾进行总结与升华4、培训收结的重要性5、培训收结常见3种方式6、培训收结注意事项第八单元:如何有效控场如何加强自己在课程现场的互动能力?如何让枯燥的培训内容更加受学员欢迎?如何有效调动培训现场的气氛如何有效应对培训现场的突发事件5、如何有效实现互动1)培训互动重要性2)提问—互动的法宝3)有效提问技巧(好的答案在好的问题中)4)如何面对提问尴尬6、培训突发事件处理技巧1)培训沉闷如何处理?2)培训嘈杂如何处理?3)场面失控如何处理?4)面对学员提问如何处理?5)面对挑衅如何处理?6)面对高手如何处理?实操:整体演练 第三篇 专业课程的设计与呈现一、课程结构设计1、课前的调研工作(1)调研的对象:组织者、学员、领导、有经验者(2)调研的角度:个人角度、工作角度、观念角度(3)调研的方法:问卷调查&人员访谈&现场观察(4)培训三维度:专业知识、操作技能、工作态度实操:调研运用2、材料的掌握收集(1)材料的收集:网络、图书、报纸、文件、经验(2)材料的取舍:重要、客观、案例、前瞻、简单3、结构大纲的设计(1)常用的设计:启承转合&开场、本文、结语(2)常用的结构:①并列式结构……独立的单元②偏正式结构……主次的单元④递进式结构……因果的单元⑤画龙点睛式……先提出问题(3)五线谱展开:①时间线……课程中时间演进②内容线……课件的结构设计③目的线……学员的参与状态④方法线……教学的方法技巧⑤准备线……课前的准备事项实操:课程结构设计4、学员演练及点评(1)学员根据老师指定题目研讨(2)制做出一份课程的五线谱来(3)一位同学上台做五分钟呈现(4)最后老师综合点评指导建议5、开场白与结尾语(1)常用的开场:①开宗明义法……直接点题②名言锦句法……成语格言③事件故事法……案例经验④数据提示法……统计民调⑤问题导入法……提问讨论(2)常用的结尾:①前后呼应法……头尾相连②提炼总结法……归纳慨括③赠言收结法……经典词句④活动结束法……游戏活动⑤祝愿结语法……祝福期许演练:定制课目演练6、学员演练及点评(1)派二位同学上台做呈现演练(2)一开场五分钟一结束三分钟(3)最后老师综合点评指导建议二、演示文档的制作1、版面风格的设计(1)一级页面:主题页面-要明确、要突显(2)二级页面:架构页面-要清晰、要完整(3)三级页面:说明页面-要简单、要扼要2、图表数据的活用(1)复杂的事情简单化(2)流程图是最佳说明(3)连结图讲彼此关系(4)一张图表达一主题(5)理解快速容易记忆3、色彩与动画表现(1)暖色系:感性、温暖、活力(2)冷色系:理性、冷静、稳重(3)中性色:衬托、搭配、平和(4)互补色:对比、突显、差异(5)相邻色:协调、渐进、一致4、操作时的小技巧(1)从电脑输出至投影机(2)培训时幻灯片的播放(3)操作中画笔巧妙运用(4)播放中断全黑或反白(5)幻灯片的多屏幕显示(6)PPT档案随身带着走演练:定制课目实操三、灵活的教学方法1、体验式教学法(1)优点:容易调动气氛,亲身体验成长快速(2)缺点:场地不能太小,讲师要能提炼总结2、启发式教学法(1)优点:培养思维能力,激发学习与创造力(2)缺点:讲师基本素质要好,专业知识要够3、分析式教学法(1)优点:着眼逻辑分析,解答多元而有创意(2)缺点:时间长效率低,案例不好开发通用4、互动式教学法(1)优点:强调互动效果,容易调动学习氛围(2)缺点:不先沟通场面难控制,常偏离主题演练:定制课目演练并点评课程回顾与答疑
• 高思禄:宽带薪酬设计与绩效关系
课程背景:华为的任正非说:他20年只做了一件事,就是做好利益分配,把钱分配好了,组织就活了。     薪酬和福利管理是人力资源管理的重点,只有基于公司人力资源管理战略,做好核心人才发展与员工激励,形成员工与企业共同成长的良性机制,设计好薪酬福利制度,才能全面提高组织绩效,支持实现企业战略目标。  现代企业为了更好地参与市场竞争,激发人员活力,采用了宽带薪酬,宽带薪酬如何设计与应用?以及从窄带到宽带如何进行转变?与绩效的关系如何设计,欢迎走进高思禄老师的《宽带薪酬设计与绩效关系》课堂,进行现场教学。课程收益:● 掌握宽带薪酬体系设计的四大原则● 掌握宽带薪酬职级设计的步骤与方法—岗位评价● 掌握如何设计宽带薪酬的结构,薪等/宽幅/级差的设计● 如何从窄带薪酬转换到宽带薪酬● 如何做薪酬决策● 变动奖金及福利的设计方法,让企业与员工共赢课程时间:1—2天,6小时/天课程方式:课程讲授,现场演练,案例分析,难点解析,实践分享课程大纲第一讲:宽带薪酬设计的四性与四定一、宽带薪酬体系设计的四大原则1. 内部公平2. 外部公平3. 个人公平4. 组织公平二、宽带薪酬体系设计的关键步骤—四定1. 以岗位定级—岗位评估2. 以市场定位—市场薪酬数据3. 以能力定薪—任职资格4. 以绩效付薪—绩效管理三、薪酬的组成要素案例解析:员工都拿到了工资与奖金,公司却亏钱了?第二讲:宽带薪酬—职位评价与实操应用一、职位评价方法—合益岗位评价法1. 知识经验2. 问题解决3. 决策等级二、职位评价法—美世的四维度十因素法1. 影响2. 沟通3. 创新4. 知识三、岗位价值评估实操关键点1. 谁是岗位评价人?2. 所有岗位都一起评估吗?3. 如何去除利益相关者的影响4. 先评估哪些岗位工具:评估评分表经验总结:岗位评估的那些事儿四、宽带—职级设定1. 宽带与窄带的适用条件2. 多少职级算是宽带3. 岗位评估分数入宽带职级实践分享:岗位序列与宽带职级现场演练:岗位评价第三讲:宽带薪酬结构设计实操应用一、薪酬水平策略的确定1. 领先策略2. 跟随策略3. 滞后策略案例分享:公司的薪酬水平策略的决定要素二、薪酬结构的设计—宽带等级工资表1. 宽带职级中位值的设定1)市场数据报告2)不买市场数据报告,如何搜集市场薪酬数据3)等级回归曲线法2. 宽带薪等的设计1)薪等的档位数设计2)薪等的档差设计3. 宽带的宽幅设计方法4. 宽带的重叠度设计方法5. 宽带的级差设计方法宽带结构设计:现场演练实操三、从窄带到宽带薪酬—员工薪酬入档1. 颠覆式的变化—评分法2. 平滑式过渡—就近入档法经验分享:两种方法的适用条件四、宽带薪酬—员工如何涨薪1. 纵向涨薪—岗位任职资格(晋升)2. 升档—绩效评估案例分享:宽带薪酬,员工如何涨薪?第四讲:入档薪档与薪酬决策一、候选人的资历分析1. 工作经验,知识,技能2. 潜能分析,从沟通能力,系统性思维,问题解决,学习3. 能力几个纬度4. 市场上的稀缺性5. 雇主品牌可以作为加分项1—2分二、候选人的目前薪资的信息1. 获取信息的方法2. 验证真实性三、与外部市场的薪资匹配1. 职级匹配2. 公司匹配四、薪酬决策课堂案例:案例,这两个候选人的起始薪资?第五讲:变动工资的设计一、个人变动工资的设计1. 如何计算个人绩效系数2. 如何设计绩效工资比例3. 什么是奖金制4. 什么是提成制5. 提成制与奖金制的区别6. 如何将提成制和奖金制的优点结合起来运用二、变动工资与企业绩效的关系1. 技术部门人员的绩效型薪酬设计2. 生产部门人员的绩效型薪酬设计3. 销售部门人员的绩效型薪酬设计4. 职能部门人员的绩效型薪酬设计三、一线员工薪酬设计1. 一线员工薪酬的结构设计2. 一线员工薪酬的等级设计3. 计件制在制造业与服务业的运用4. 标准工时与计件举例:某制造业的一线员工的变动奖金设计四、年终奖方案设计1. 企业年终奖的组成部分与权重设计2. 绩效结果与年终奖3. 年终奖方案的设计4. 年终奖该如何发放五、如何实施好调薪最佳实践分享:绩效结果与调薪比例的矩阵表第六讲:员工福利设计一、福利,吸引和保留员工的手段二、法定福利1. 法定社会保险2. 法定假期3. 住房公积金三、补充福利1. 企业年金2. 团体人寿保险计划3. 健康医疗保险计划四、员工服务福利1. 员工援助计划2. 咨询服务3. 教育援助计划4. 饮食服务5. 健康服务最佳实践分享:员工的可选福利套餐设计第七章  绩效管理第一节  绩效管理的地位与作用  1.什么是绩效管理  2.绩效管理的发展  3.绩效管理的意义和作用  (1)组织为什么需要进行绩效管理  (2)管理者为什么需要要进行绩效管理  (3)员工为什么需要要进行绩效管理  第二节 绩效管理体系建立  (一)绩效管理指标体系  1.基于战略绩效管理的分析  (1)平衡计分卡的内容及意义  (2)平衡计分卡的指标运用  2.基于目标管理的关键业绩指标  (1)关键绩效指标(KPI)设定原则  (2)关键绩效指标(KPI)设定与分解  1)投入产出原理  2)量本利分析  3.基于工作分析(岗位职责)的关键行为指标  (1)关键行为指标(KBI)的来源与意义  (2)关键行为指标(KBI)设定方法及步骤第八章  绩效与薪酬的关系与存在问题第一节、全面薪酬包括四个方面:1、基本工资(包括梯级薪金和高薪签约)2、绩效考核2、奖金(激励奖金)(短、中、长)3、精神薪酬(奖杯授衔)4、假期(赛季假期)。第二节、绩效目前存在两种形式:1、在薪酬管理中加入对绩效的考核。2、引入激励机制、考核机制。第三节 企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题:1、目的不明确,存在较大偏差。2、把绩效和薪酬简单化。3、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。4、动态性和灵活性不够。结语:绩效管理是用来评价员工现在的工作情况,员工的价值。
• 高思禄:股权融资实务(PE/VC)
培训背景:您是否正被以下问题困扰:关于为什么做股权融资您已经知道太多,但如何做好股权融资您知道的太少!您也许已经有了初步的方案,但在实施过程中遇到的问题您知道如何系统解决吗?您也许知道股权融资、激励的重要性,但您知道如何系统的构建股权方案,并有效的去落地实施吗?您也许明白“人聚一定股散”的道理,但“股散未必人聚”的后果,你知道如何去避免吗?您是否时常思考?如何激发核心员工或经销商、分公司对股权的渴望,快速把1个分公司做成10个 、100个?如何在“股散人聚”的时候,长久保持对企业的控制权、经营权,实现企业的传承?如何带人、带心、带队伍?让自己的核心团队永葆激情和创造力,并做到永远同心同德、不离不弃?如何“选、用、育、留”企业核心人才,避免骨干团队成员“另立山头”从而演化成新的行业竞争对手?如何避免“股散未必人聚”的后果?如何与投资人对接,做好股权布局,优化股权结构,提前设置好“防火墙”?当今世界500强企业,90%都采用了股权激励方式来融资与激励管理层不断将企业带到更高的高度!在中国,越来越多的企业为了合理激励核心人员,纷纷推行了适合自身发展的股权融资、激励措施,打造人才的“金手铐”,形成“着眼未来、利益共享、风险共担”的新型激励机制。采用了股权激励的企业往往焕然一新,局面为之一变。股权激励既重要,又紧急,既要长远规划,更要系统思考。股权融资、激励方案需要立即行动、系统规划、尽早发布。然而,由于股权融资、激励的复杂性和专业性,如何有效发挥其正面激励作用,避免因非专业设计给企业的发展带来伤害,尤其避免不适当的激励方案给拟融资上市公司的发展造成障碍?如何成功运用股权激励方案成为了民营企业家的现实挑战与考验。同时,外来的和尚好念经,在股权融资、激励这样敏感的话题上,企业也需要外部第三方的介入帮助企业内部人员更好地认同与接受。培训对象:企业的股东、董事长、总经理、副总、财务总监、项目负责人等课时数量:1天课程收益:一、了解私募股权融资――说说私募融资的来龙去脉1. 股权融资主要方式及特点2. 私募股权投资人是怎么一类人?3. 专业私募股权基金种类(1)种子资本(Seed Capital)(2)创业投资(Venture Capital)(3)发展资本(Development Capital)(4)并购基金(Buyout/Buyin Fund)4. 民间私募股权资金的形式5. 私募股权融资的关键问题(1)谁需要私募资金?(2)何时需要私募股权融资?(3)哪里找私募资金?(4)选择什么样的私募资金?6. 中小企业融资方式的选择顺序7. 私募融资与企业上市的关系案例:汉庭酒店私募二、了解专业私募股权基金的运作――知己知彼 百战百胜1. 私募股权机构2. 金融投资人与战略投资人3. 中国四种主要PE资金4. 详解各种私募基金的投资策略(1)天使投资(2)风险投资(VC)(3)私募基金(PE)(4)战略投资者5. 私募基金的投资步骤6. 退出方式安排7. 私募资金青睐什么样的项目?8. 私募股权基金的风险控制9. 如何与私募基金合作?案例:弘毅投资三、私募股权融资的方法与过程――做个懂行的财务负责人1. 股权融资模式设计2. 企业私募融资的前期准备(1)企业的自我评估(2)可行性分析(3)商业模式设计3. 商业计划书及价值分析(1)如何写商业计划书(2)如何做经济预测(3)如何进行价值包装4. 投融资谈判步骤与谈判的原则5. 估价的基本原则和方法6. 尽职调查/审计/评估7. 与交割相关的法律问题案例:百度公司私募融资四、私募股权融资的定价技巧――如何保障股东价值?1. 股权融资策略选择(1)融资金额(2)股权结构设计(3)融资节奏设计(4)交易结构设计(5)税务问题处理2. 私募融资定价博弈(1)如何确定谈判空间及底线(2)基于企业历史业绩(3)基于企业未来业绩3. 企业的价值评估(1)有形资产的评估(2)无形资产的评估4. 案例详解各种常用估价方法(1)净现金流折现法(DCF)(2)EBITDA收益倍数(3)可比公司法市盈率估价法(PE法)价格/销售收入比率评估法(PS法)(4)可比交易法(5)资产法价值基准法(净资产溢价)重置成本法5. 影响股权融资定价的因素6. 对赌协议剖析(案例详解)7. 提升企业与股东价值的关键措施8. 企业价值保障模型案例:放心大药房私募定价五、如何善用私募股权融资――股权融资的技巧1. 成功融资的十大关键要点2. 怎样找到合适的私募投资人?3. 如何吸引投资人注意呢?4. 融资谈判中财务人员需承担什么角色?5. 融资过程中,如何保障企业利益?6. 与非专业私募打交道的注意事项7. 你到底需要私募吗?8. 做好私募融资后的准备课程总结与现场交流

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