高思禄：年度经营计划的制定与目标分解

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 战略规划

课程编号 : 12983

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适用对象

企业高管及部门负责人

课程介绍

课程背景：

年度经营规划的制定与落实是每个企业关注的重点和难点，“凡事预则立，不预则废。”部门年度工作规划无论是对企业而言，还是对部门管理者而言，都是重中之重。有些管理者，在谈到部门年度工作规划的时候，往往觉得无从下手。他们的理由很多，比如“计划不如变化快”、“没人会做”、“别的部门都没做”、“做计划就是走形式”。

同时，管理者经常会发现部门工作总是一团“乱麻”，无从下手;事情总是在做完以后才发现与当初所想的相差甚远。究其原因，就是因为部门事先没有一个统一的目标和工作规划。

课程目标：

通过本课程的学习，公司管理层将学会如何围绕企业销售收入、利润等经营目标制定企业年度经营规划，能使部门的工作有计划、有效率地进行，从而提升企业整体的竞争力。另外，还可以做好部门的定位，将部门的工作与企业的战略紧密地联系在一起，使本部门更容易获得高层管理者的重视，使部门和个人得到更好的发展。

课程特色：

● 课前深入调查学员单位年度经营规划与落实的难点、疑点，结合学员单位的情况全程进行实操演练，学习建立公司年度经营规划；

● 结合主讲老师十六年的宝贵咨询实战经验，课程案例均是由主讲老师亲身操作，真实可鉴；

● 针对性设计以学员企业为背景的实战演练，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，把正确方法带回去；

● 分组研讨、实战演练，让学习变成一个饶有趣味的竞赛。

课程对象：企业高管及部门负责人

课程时间：1-2天，6小时/天

课程方法：课程讲授50%，案例分析及小组研讨30%，实操练习20%

课程大纲

第一讲：从战略到经营规划

一、企业发展战略

1. 外部竞争环境的变化

2. 企业经营最可怕的是什么

3. 战略层次

4. 企业的定位

二、企业年度经营规划建立流程

三、宏观环境分析

四、行业环境分析

五、竞争对手分析

1. 谁是竞争对手

2. 如何收集竞争对手情报

3. 如何实施竞争对手分析

六、SWOT分析

1. 竞争优势分析

2. 竞争劣势分析

3. 潜在发展机会分析

4. 外部威胁分析

七、企业年度经营规划包含的内容

第二讲：企业年度经营规划的目标制定

一、上年度的工作计划盘点

1. 计划纲要

2. 跟踪绩效

3. 指标达成

4. 工作要项

5. 人才培养

二、企业年度目标的制定

1. 什么更重要

2. 企业的业务重点领域

案例讲解：某公司的目标管理体系

三、目标的性质

1. 定量目标

2. 定性目标

3. 结果性目标

4. 过程性目标

四、目标制定的四个维度

1. 数量

2. 时间

3. 质量

4. 成本

五、目标制定的SMART原则

1. 具体的

2. 可测量的

3. 可实现的

4. 相互关联的

5. 一定时限的

六、企业级目标设计的八个方面

1. 技术创新

2. 市场地位

3. 生产及服务能力

4. 财务及资产

5. 获利能力

6. 管理者的培养

7. 员工绩效

8. 社会责任

七、企业级目标分解方法

1. 理解目标

2. 直接分解

3. 直接落实

4. 价值树分解

八、企业级目标的分解

1. 如何将企业目标分解到部门

课堂案例：利润目标的分解到部门

2. 如何将部门KPI分解到岗位

课堂案例：产品交付周期目标的分解到岗位

3. 目标的时间维度分解

九、目标值的制定

1. 历史比较法

2. 行业标杆法

3. 策略分析法

4. 资源变化法

5. 竞标决定法

第三讲：围绕目标的年度经营规划制定

一、企业年度经营规划的制定

1. “目标——策略——计划”的联系与区别

2. 计划制定前的准备

3. 计划制定的5W2H

4. 重点事项的确定

课堂案例：某企业的年度经营规划

二、围绕公司经营规划的部门年度工作规划

1. 围绕目标

2. 从上级产生

3. 从本部门产生

4. 从内外客户产生

三、部门工作项目整理

1. 工作项目的要素

2. 工作项目的主要内容

四、部门工作立项

1. 分类、打包

2. 确定名称和目标

3. 确定负责人、资源需求和进度计划

五、部门项目计划

1. 确定项目工作范围

2. 分配任务职责

3. 统筹项目间活动的关联

课堂演练：部门年度工作规划的制定

第四讲：年度经营规划的落实

一、计划的执行监控

1. 工作计划的执行与监控

2. 主管如何通过月度目标检讨会进行过程控制

3. 月度“烧烤”会的流程与操作技巧

4. 季度经营分析会的流程与操作技巧

5. 工作计划的执行保障

课堂案例：计划落实的过程辅导

二、日清管理

1. 如何制定个人工作计划

2. 日清表的设计

3. 日清管理中遇到的问题

4. 通过“日清表”让员工自我控制

三、经营规划的实施保障

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• 高思禄：公司股权合伙人: 【参加对象】企业家、股东、董事及高管及对本课程感兴趣的人士【授课方式】现场演练＋案例教学＋工具包应用＋自己动手＋老师指导点评＝可落地执行方案【课程背景】为什么现在的合伙人制度这么红火，因为资本的光环正在褪去，现在是人本为王的新时代！在过去，是创始人单干制；在现在，提倡合伙人兵团作战。在过去，利益是上下级分配制；在现在，提倡合伙人之间利益分享。在过去，职业经理人用脚投票；在现在，提倡合伙人之间背靠背共进退。【课程收益】1、掌握合伙人的甄选、估值、分钱、退出机制。2、掌握5种控制权丧失的有效处理方法。3、学会规避合伙人风险的4种方法。4、掌握合伙人与股权设计的区别。5、情景式教学：剖析合伙人改革案例，借鉴经验、方法和教训。6、咨询式培训：得到大量表单、工具包，拿回即用；解决培训效果的转化问题。【课程特色】现场演练＋案例教学＋工具包应用＋自己动手＋老师指导点评＝可落地执行方案。引言：把感情、利益都要放在规则里，不要用兄弟情谊来追求共同利益，要用共同利益追求兄弟情谊。★、看小米的合伙人注定小米是成功的；★、要有大股东、核心股东（家有千口，一人当家）★、要明白是融人、而非融资★、要有主营业务、管理团队★、要规范经营、公司化治理★、合伙人股权设计不当是如何同归于尽的【课程大纲】股权投资并购与激励考核提升篇一、股权融资：公司发展加油站1、股权融资与债权融资的区别和矛盾2、创业者如何灵活运用股权和债权工具吸引投资人？3、增资扩股的法律障碍及操作程序4、公司估值、股权比例及变更登记5、公司对赌协议应用以及注意事项二、股权并购：公司发展助推器1、股权并购的基本方式2、股权转让的法律障碍3、股权转让的操作程序4、股权并购的风险预防（1）瑕疵股权风险（2）或然负债风险（3）股权交割风险（4）企业政府关系（5）员工劳动关系三、股权激励：企业管理发动机1、股权激励常见问题2、股权激励注意事项3、如何制订股权激励方案？4、股权激励相关法律文件及法律手续四、员工持股计划（ESOP）1、员工持股计划简介2、员工持股计划的多种理解3、员工持股计划的相关案例分析4、美国员工持股计划的分类与拓展5、美国员工持股计划的设计、管理与流程6、我国员工持股计划的发展现状与相关法律问题五、管理层收购（MBO）1、管理层收购的内涵与发展现状2、中外管理层收购的比较及借鉴3、管理层收购的前提条件和设计要点4、管理层收购的定价问题与融资问题5、管理层收购的法律风险及防范问题六、非上市公司股权激励与虚拟股权、利润分享1、非上市公司股权激励的分类2、虚拟股权的特点、形式和具体设计3、利润分享的特点、形式和具体设计4、股权激励与利润分享的比较和案例七、股权激励中的业绩考核问题1、业绩考核概述2、EVA的指标体系3、企业层面的业绩考核指标体系4、股权激励中业绩考核政策要点八、个人婚姻家庭关系中的股权问题1、股权继承的法律规制2、民营企业传承中的股权问题3、如何区分夫妻共同股权和个人股权？4、夫妻共同股权分割中的股东资格处理5、如何预防夫妻财产分割对公司的不良影响？九、股权激励典型案例分析与点评1、员工持股计划2、股票期权激励计划3、股票增值权激励计划4、民营上市公司的管理层收购5、民营非上市公司的管理层收购6、业绩奖励型限制性股票激励计划7、折扣购股型限制性股票激励计划

• 高思禄：岗位分析与辞退与裁员的程序及灵活用工: 课程背景：随着改革开放的进一步深入和增长方式的转变，以及国家对环保的要求，使得部分企业只能寻求转型以谋求发展，在这一过程中，企业不得不面对裁员的诉求，在国内，不仅外商投资企业裁员，私营企业裁员，上市的一些国有企业也开始裁员。如何才能使裁员顺利的进行，并在裁员中降低企业的人力资源成本和风险，本次课程将为您解决这些问题。面对“四大法律”（《劳动合同法及其修正案》、《劳动争议调解仲裁法》、《就业促进法》、《社会保险法》）、“四大条例”（《职工带薪年休假条例》、《劳动合同法实施条例》、《工伤保险条例》、《劳动保障监察条例》）、“三大规定”（《企业民主管理规定》、《女职工劳动保护特别规定》、《劳务派遣暂行规定》）、“二大解释”（《劳动争议司法解释三》、《劳动争议司法解释四》）的颁布实施，加上金融危机的影响一直阴云不散，很多企业面对新时期的劳动用工管理、社会保险管理、规章制度管理、人力资源管理及劳动争议处理显得无所适从，甚至束手无策。究竟新时期的劳动关系管理及劳动争议处理有什么新规定、新特点、新变化？存在哪些重点、难点、热点问题？如何预防、规避或应对劳动关系管理及劳动争议处理的法律风险？这是每一位企业老板和人力资源管理者都需要学习和掌握的一门学问或技术。欢迎走进著名企业管理专家高思禄老师的《裁员与解雇的处理技巧》课程现场。通过剖析劳动关系管理及劳动争议处理典型案例的方式为企业老板和人力资源管理者传授预防、规避或应对劳动关系管理及劳动争议处理法律风险的方法和技巧，以期减少用工风险和用工成本。课程时长： 1.5-2天 6小时/1天课程形式：讲授为主，讨论为辅课程对象：HR主管与经理、部门负责人课程内容：第一篇工作分析与岗位评价互动：你本人岗位存在的目的是什么？故事：关羽大意失荆州的启示一、企业工作岗位分析的目的1、新建为满足组织设计及人员招聘2、战略调整和业务发展使工作内容、性质发生变化时3、技术革新带来劳动生产率提高，重新定员定岗定编4、建立完善新制度的需要二、工作岗位分析的内容1、WHAT2、WHY3、WHEN4、WHERE5、WHICH三、工作岗位分析的方法1、面谈法2、观察法3、问卷法4、工作日志法5、体验法案例：工作岗位分析原始记录现场演练：面谈法及设计调研问卷四、工作岗位分析的成果1、岗位说明书2、工作岗位分析注意点及风险讨论：企业中哪些细节需要关注于工作岗位分析第二讲海氏岗位评估一、海氏评估法概述二、逻辑关系1、投入—过程—产出，即投入知能来解决问题，完成应付的责任。2、通过在岗位中解决所面对的问题，投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”3、三要素评估法所指的技能水平、解决问题能力、风险责任三个要素岗位类型分析4、企业中的岗位可分为三种类型(1)“上山”型：责任＞技能与解决问题的能力。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。（假定40%＋60%）(2)“平路”型：技能、解决问题能力≈责任，平分秋色。如会计、人事等职能干部。（假定50%＋50%）(3)“下山”型：职责＜技能、解决问题能力。如科研开发、市场分析干部等。（假定70%＋30%）三、技能水平具体包含三个层面：1、有关科学知识、专门技术及操作方法2、有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍3、有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧四、解决问题能力的两个层面：1、环境因素2、问题难度四、风险责任的三个层面1、行动自由度2、行为后果影响3、风险责任五、海氏工作评价系统实际操作案例产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究工作的，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。公式：总分=技能水平*（1+问题解决）*70%+职务责任*30%，我们可以得出：产品开发工程师评价总分=304*（1+66%）*70%＋264*30%=432.448第二篇辞退与仲裁的程序与法律风险第一讲辞退与仲裁一、法律准备：1、辞退或裁员的原因与选择：裁员与辞退的三大误区（想裁就能裁、赔钱就能裁、想裁谁就裁谁）、辞退与裁员的法律依据、特殊人员的辞退与裁员管理、辞退与裁员的成本……2、所需的证据材料3、所涉的有关法律文本4、员工离职后的法律问题：二、辞退与裁员的操作：1、辞退与裁员的程序2、曲线救国的方法：劳动合同解除与终止的运用、停薪留职、内退协议、降薪、休假3、不属裁员类型的员工4、裁员的风险讲解与处理5、裁员与辞退的成本及风险对比案例：裁员与辞退不同处理的结果三、辞退与裁员时的沟通技巧与员工的情绪管理：1、沟通前的准备工作：准备材料、沟通时间的选择与确定、沟通人员的分工……2、沟通时的技巧3、沟通后期的工作4、了解员工的心理特点与所呈现的情绪过程5、面对各种情绪阶段的应对方案第二讲员工辞退十八法企业员工离职有两种：辞职与辞退, 分析情况如下：一、不安排工作法（闲死法）二、加大工作负荷法（累死法）三、频繁调岗法四、陌生事业法五、更改项目法六、注销公司法七、降级法（放风法）八、退休法又叫内退法九、家族理论法十、政府调控法;十一、约定法十二、示弱劝退法十三、员工请假法十四、网站公布法十五、任务法十六、劳动合同法十七、违纪法制订合理严厉的制度，合理调整员工十八、直接辞退法第三讲裁员不同裁员路径的法律要求及程序要求1、因客观情况发生重大变化而裁员2、经济性裁员3、因公司关闭而裁员4、协商一致解除劳动合同——裁员项目的万用锦囊5、经济性裁员、结构性裁员、优化性裁员的区别与妙用二、裁员计划的制定与实施1、如何制定裁员方案？2、如何合理安排裁员时间与步骤？3、如何制定补偿方案？4、如何对被裁减的人员进行分类？5、裁员项目负责人该如何分工协作？6、如何对待三期员工、医疗期员工、工伤员工等特殊员工？三、如何实施裁员方案？1、裁员方案是否需要进行民主公示程序？2、工会在裁员计划中的角色如何？3、裁员谈判技巧有哪些？4、一对一面谈时有哪些注意事项？5、如何预防和处理群体性、突发性事件？6、如何与政府、媒体进行沟通？案例分享：裁员项目实际操作经验分享——那些惊险刺激的日子第三篇灵活用工一、中国雇佣法律环境概览（灵活用工趋势）1、标准劳动关系的 “从宽从严”趋势分析2、非标准劳动关系的“从宽从严”趋势分析3、非劳动关系的“从宽从严”趋势分析二、标准用工如何增加“用工弹性”（一）劳动合同订立阶段录用通知的设计劳动合同文本的设计保密协议、竞业限制协议、服务期协议设计（二）劳动合同履行阶段加班费成本控制技巧年休假成本控制技巧社保成本控制工资结构设计工时制度设计三、灵活用工的选择与风险防控（一）双边雇佣关系1、“标准用工”中的特殊问题司法实践中标准用工中的地区差异（无固定、劳动标准）司法实践中标准用工中的身份差异（雇员、高管）典型案例分析2、“非全日制”非全日制的工时、薪酬问题非全日制的工伤、社保问题典型案例分析3、“兼职劳务”兼职劳务如何排除劳动管理兼职劳务中的个税、意外伤害问题典型案例分析4、“个人承包”个人承包与民事承揽区分个人承包与兼职劳务的区分5、“实习见习”实习生是否应遵守劳动标准外籍实习生相关问题就业协议与实习违约6、“退休返聘”已领取退休金/未领取退休金人员的区别延迟申领退休金与延长退休年龄问题退休返聘人员的事故理赔7、“涉外用工”未/已办理就业证的外籍员工是否适用劳动法港澳台员工与外籍员工的法律适用差异相关典型案例分析本课不低于10个相关案例课程回顾与现场交流

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