韩国凯：绩效管理

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 11274

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适用对象

企业中高层管理者，HR管理者

课程介绍

【课程介绍】 绩效管理的目的是“绩效的持续改进”，并且绩效管理是一个系统，其支持系统也需要渗透到我们的日常管理中才能够保证绩效更好地落地。

绩效结果的应用是保证绩效落地的有效手段，其中包括绩效结果的薪酬激励（或称物质激励）、绩效结果的精神激励和绩效结果的组织应用。

本次课程我们将从实际操作层面为您分析绩效管理的整个管理过程关键，以及绩效结果的应用。

【课程收益】

1. 理解并掌握绩效管理的逻辑、步骤以及各步骤的要点

2. 掌握方法论：绩效目标获取，制定绩效考核表

3. 掌握方法论：根据目标制定计划

4. 掌握工作检查和复盘的方法

5. 掌握方法论：绩效反馈与绩效沟通

6. 理解绩效考核结果的应用三个方面

【教学方式】理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑，案例的分析让帮你理解如何做，方法和工具帮您学会应用。

【适合学员】 企业中高层管理者，HR管理者

【授课时长】 1天

【课程大纲】《绩效管理》

PART 01 组织绩效管理

一、解读：绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”？

二、工作过程与结果的区别

工作过程VS工作结果

三、绩效体系如何设计与落地

1、选择适合自己企业的绩效管理工具

2、绩效管理体系的建立程序：七步骤

3、目标设定：从组织目标到个人目标

4、绩效管理不是秋后算账

5、绩效面谈——绩效改进的推进器

案例分析：绩效管理循环

PART 02 方法论：获取各级目标的方法

一、公司级目标

1、公司目标包括：

财务目标

客户目标

运营目标

无形资产目标

2、公司级目标获取的方法：

BSC

二、部门级目标的获取方法

第一步：确定公司级目标

第二步：讨论找出关键成功要素KSF

第三步：KSF要素解析到KPI维度

第四步：选取关键指标KPI维度

步骤五：把KPI的维度进一步细化为KPI指标

步骤六：KPI与部门关联度评价，形成部门级KPI

步骤七：给每一个KPI赋予权重、目标值、计算方法和数据来源

案例+辅导+练习

三、员工级目标的获取方法

方法与上面类似，不重复编写在大纲中

案场+辅导+练习（与上面练习选择一个即可）

四、文化目标、管理目标、技能目标的获取及考核方法

PART 03 方法论：根据目标制定计划，布置工作任务

一、制定计划的八大步骤

目的、任务，目标，方法，人员与组织，时间进程，地点确定，资金投入，计划完善

二、制定计划的工具：DIPS

1、DIPS工具解析

2、案例及练习

三、布置工作任务

1、布置工作任务的思维

2、布置工作任务的工具：TB表

3、案例及练习

PART 04 目标执行过程的检查与辅导

一、计划能够得到有效实施的关键

1、关键问题：策划好了，一定能有成果吗？

2、实施的3个关键

二、绩效管理PDCA循环该怎么做

三、执行跟进体系化

1、执行跟进体系化

节点体系（时间、任务）

检查体系

播报体系（看板管理）

2、几个有效沟通方法：

方法1：平衡反馈（检查期间的沟通方法）

方法2：黄金三讲（员工向你汇报时的沟通方法）

方法3：黄金三讲（你向上级汇报时的沟通方法）

练习：

四、情景辅导

1、业绩辅导什么？

2、情景辅导：辅导的有效性

3、员工辅导场景化

4、员工辅导八大方法

5、方法论：情景辅导

五、复盘

案例解析：

1、复盘的内容

2、复盘成果

复盘表案例+练习

3、固化成果

PART 05 方法论：绩效反馈与绩效沟通

一、情景模拟，发现问题

二、绩效反馈与沟通实践

1、面谈前：做好准备，三好一改进，案例准备

2、绩效反馈阶段（BIC）

3、沟通绩效评价结果及相应的商讨（GROW）

4、执行改进方案并跟进改进（改进及督促执行）

案例：

练习1：GROW（时间允许）

PART 06 绩效结果的应用

一、物质激励

绩效、奖金、工资级别调整、股权、福利……

二、非物质激励

晋级与发展、荣誉与榜样……

三、绩效结果的组织应用

1. 组织问题诊断

2. 制定绩效改进计划

3. 制定培训计划

4. 员工调配与职级变动

5. 员工招募与甄选

四、方法论：评审改进

小结

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• 韩国凯：绩效管理主流工具整合: 【课程介绍】任何一位企业家都知道绩效管理的重要性，知识市场上也提供了大量的工具和方法，甚至还会创新出很多新方法，但是那种工具适合你呢？本课程系统的整合了知识市场中主流的绩效管理工具，通过深入的解析，把这些工具的设计逻辑一一的展现在您面前，配以各种场景的案例，并对这些工具的特点进行解析，提出应用建议。【课程收益】收益1：对比“绩效考核”理解什么才是“绩效管理”收益2：掌握OKR的设计原理、运行逻辑、应用场景及特点收益3：掌握BSC的设计原理、运行逻辑、应用场景及特点收益4：掌握KSF的设计原理、运行逻辑、应用场景及特点收益5：掌握OGSM的设计原理、运行逻辑、应用场景及特点收益6：掌握企业文化考核的设计原理、应用场景及特点收益7：掌握PBC的设计原理、运行逻辑、应用场景及特点收益8：掌握绩效复盘和辅导的工具和方法收益9：了解绩效沟通与改进【教学方式】理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑，案例的分析让帮你理解如何做，方法和工具帮您学会应用。【适合学员】企业中高层管理者，HR管理者【授课时长】 2-3天【课程大纲】《绩效管理主流工具整合》 Chapter 01 组织绩效管理一、解读：绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”？1、绩效管理的味道2、绩效管理的误区3、战略规划到执行的RADAR模型二、绩效体系如何设计与落地1、绩效管理体系的建立程序2、选择适合自己企业的绩效管理工具3、目标设定——从组织到个人三、绩效管理落地关键三步（一）体系设计（二）组织保障（三）PDCA循环四、什么是目标1、什么是目标2、什么是KPISMART原则Chapter 02 工具解析一：OKR目标管理体系一、什么是OKR工作法？1、什么是OKR2、OKR各元素的要求3、OKR的特点二、OKR的产生1、OKR产生的背景2、为什么会产生OKR3、OKR与KPI的业务逻辑异同4、OKR的适用环境5、中国企业实施OKR面临的风险三、OKR与企业战略四、如何获取O（一）什么是“O”1、什么是O2、OKR设计的基本原则（二）确定企业级O1、清晰地战略方向2、确定企业级目标O场景案例（三）个人级O、部门级O和企业级O产生联结1、O的联结原则场景案例2、获取O的方案场景案例五、如何获取KR1、什么是“KR”2、KR的制定方法：策略、维度、任务场景案例3、模板案例六、复盘与辅导（请见PART09）七、OKR的评价及结果应用1、OKR的评价方法2、OKR结果的应用及场景案例Chapter 03工具解析二：以BSC为基础的绩效管理体系一、BSC产生的背景 1、企业面临的挑战是如何将战略转变为行动2、使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距3、平衡记分卡的产生4、通过BSC解决战略和员工工作行为存在的差距二、平衡记分卡的设计原理1、平衡计分卡（BSC）的模型2、人力资源管理是如何为组织创造价值的？3、平衡计分卡的特点：因果关系图三、BSC具象解析1、两大财务战略2、客户价值主张3、四类创造价值的内部业务流程4、三种无形资产四、经典应用场景案例解析案例1案例2五、BSC的特点解析1、明显优点2、明显不足3、应用建议Chapter 04 工具解析三：以KSF为基础的KPI管理体系一、KSF绩效管理原理二、公司目标到部门目标分解步骤及应用场景七个步骤+场景案例三、部门级目标到员工级目标分解及应用场景六个步骤+场景案例四、KSF的特点解析1、主要特点2、应用建议Chapter 05 工具解析三： OGSM战略解码绩效管理体系一、OGSM是什么1、一页纸计划书2、OGSM特点：强逻辑、易操作、高弹性3、OGSM基本逻辑二、规划OGSM（一）规划及描述O——目的1、需要有明确的公司愿景和使命2、部门的目的：承接公司的战略公司年度规划场景案例部门年度规划场景案例（二）量化目的G——目标1、目标设计的五大来源2、目标设定：业绩类目标非业绩类目标3、目标分解的四大方法场景案例（三）寻找及设计S——策略1、策略制定的四大原则应用场景及案例2、方法解析无遗漏整理法CSF法CMB模型价值链法KISS模型以上的应用场景及案例（四）寻找及设计M——衡量标准一、两类指标：过程类指标结果类指标（五）编写A——行动计划1、编写计划的8个步骤应用场景案例三、OGSM的特点解析1、主要特点2、应用建议Chapter 06 工具解析四：文化考核——虚事实做一、文化价值观需要具象化到行为1、如何将价值观行为化案例解析：价值观行为化案例解析：通过行为化的行为变得可以量化二、如何进行文化行为的考核1、评分标准2、评分过程优秀企业案例三、文化考核的权重及应用优秀企业案例Chapter 07工具解析五：以PBC为基础的绩效管理体系一、为什么要使用个人PBC二、个人PBC模式运行逻辑三、个人PBC目标设计过程（一）业务目标1、业务目标的定位的六大维度2、目标分类：KPI和关键任务衡量指标案例分析（二）员工管理目标1、员工目标4个思考维度案例分析（三）个人发展目标场景案例Chapter 08 工具解析六：以MBO为基础的绩效管理体系一、如何正确理解MBO（Management by Objective）1、是什么：是一种系统思考及目标落地的过程，一种依据目标“以始为终”的思维模式、管理过程，是一系列工具的有机整合（例如本课程从PART 01到PART 10的整合）。强调工具要服务于目标。2、不是什么：不是单一的工具，不是唯工具论。二、目标管理的逻辑1、确定目标获取战略目标目标分解：战略目标——经营目标——部门目标——个人目标2、目标转化为可执行的行动3、过程管理PDCA执行力4、业绩改进5、固化成果6、持续改进Chapter 09 绩效复盘及辅导一、执行跟进体系化1、如何跟进执行2、可视化的执行结果二、复盘1、什么是复盘？场景案例2、复盘的环节3、复盘成果4、固化成果三、绩效辅导1、绩效辅导的有效性2、情景辅导：员工发展阶段3、十六字指导方针4、业绩及能力的循环发展Chapter 10 绩效沟通一、绩效沟通中管理者的角色定位二、绩效沟通步骤1、沟通前的准备2、业绩反馈3、GROW迁善4、改进计划小结

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