梁栋：《管有所依，理有所据》新时代的管理精进

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课程概要

培训时长 : 3天

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课程分类 : 人工智能

课程编号 : 10172

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适用对象

企业中、基层管理者

课程介绍

【课程背景】

今天的世界进入数智化时代，有一个非常流行的词汇专门形容商业世界的状况：VUCA时代！代表着在如今的商业世界，无论是组织外部还是内部环境都具备了Volatility易变性、Uncertainty不确定性、Complexity复杂性、Ambiguity模糊性。这四个特性的存在，意味着今天管理者继续沿用过去的控制、分析的思维（人是可控的，问题是可以分析出完整变量的思维）来从事管理工作，将很快被淘汰，组织也将陷入巨大的危机之中。

VUCA时代，管理者面临的挑战：

1、来自团队的挑战：人们的需求越来越多样化，选择越来越多，控制的思维必将导致员工积极性下降甚至离职率升高，而很多管理者对此毫无头绪；

2、来自管理者自身的挑战：面对繁杂的人员关系、团队管理工作，管理者往往力不从心，被情绪所困，在对人的管理中忽视下属的需求很难达成合作；

3、来自环境的挑战：不创新就等死已经成为这个时代的共识，但如何创新，如何让员工创新，却是管理者的最大挑战。

新时代管理者的核心能力：

1、对管理的系统化认知：大量的管理者并没有对管理进行过系统的学习与了解，大多觉得管理是实践大于理论的技能，然后却忽略了诸多学科对管理的影响（心理学、组织行为学等等），今天的管理学发展已经足够为实践做出原则性的指导，对于管理的系统认知是每一位管理者的必备知识基础，同时也是在实践中反思的前提；

2、团队关系的建立将更加重要：面对不确定性，管理者的全知全能将不复存在，组织面临的问题，需要每一位员工发挥强大的主观能动性、创新的精神来快速解决，这就要求管理者在面对团队管理时，更加注重人与人之间的关系，而非指令-执行的简单路径；

3、管理者的自我修炼：想要建立良好的信赖关系，做到尊重人性，最大的挑战并非来自员工，而是管理者自身，这就需要管理者在领导力提升的方面做到不断更新；

4、创新以及管理创新能力：面对新的环境、不确定的变量，让自己具备创新能力、同时能在团队中营造创新的氛围将是这个时代管理者的重要能力。

5、新的目标管理方法：过去的目标管理强调自上而下，而这正式控制与确定性思维的产物，在VUCA时代，自上而下与自下而上相结合的方法将是管理者必备的技能！

课程框架如下：

【课程收益】

全面理解何谓管理，管理的具体内容与流程；
工作层面，掌握恰当地实施管理的流程，对业务进行方法的创新和改革；
人的层面，发现下属的可能性，培养其能力；理解下属的行为，遵循人的心理及需求加以对待、激发热情、构筑相互间你的信任关系；
建立对领导力的正确认知，并做到因人而异、因地而异、因时而异地发挥领导力；
掌握反思自我、提升自身修炼的思维路径及方向。

【课程时间】3天（6小时/天）（视客户具体需求进行增减精炼）

【授课对象】企业中、基层管理者

【课程大纲】

一、管理导论

1、何谓管理

1）管理的定义

2）管理的三要素

目的
对象
方法

案例：某电商平台的失误

2、管理者的立场与职责

1）管理者的立场

2）管理者的职责

3、管理者的基本态度

1）案例解析

案例：泰勒的故事

2）管理者的六项基本态度

学员自测：管理者能力自我检查表

4、人的行为原则

1）刺激、需求与行动

案例：老田的故事

2）需求的阶段与种类

管理模型：马斯洛需求层次

案例研讨：列车出轨，责任在谁？

二、管理的职能

1、计划

1）计划的分类

2）计划的障碍

研讨：有效计划的障碍有哪些？

3）决策的非理性

案例：多种非理性行为

原则：理性工具的运用

4）计划制定的工具

2、组织

1）何谓组织

2）工作分配的三要素

管理模型：胜任力模型

3）合理分配工作的原则

4）何谓命令

5）命令的类型

工具：五种命令

6）现状下达命令-自我命令

3、控制

1）何谓控制

2）控制的内容

管理模型：控制的图示

3）控制不足与过度

研讨：控制过度的危害

4）控制的工具

管理工具：OKR的框架

4、协调

1）协调的含义

2）协调的目的、手段与内容

案例：实际协调的方法

3）协调的种类

4）双赢式协调的方法

案例：双赢的协调

三、问题意识与工作改善

1、问题意识

1）何谓问题

2）问题的种类

案例：救火还是预防

3）问题意识

4）提升问题意识

研讨：如何提升下属的问题意识

2、解决问题的程序

1）明确问题

2）收集数据并思考

3）提出对策

4）对策的执行

5）确认评估

3、工作方法的改善

1）选择应改善的工作

案例：工作改善在哪里？

2）分析现在的方法

3）研讨现在的方法

工具：5W1H与ECRS

案例：流水线的改善

4）改善方案制订

5）实施

案例：什么是真正的改善

四、下属的培养与态度的启发

1、培养的责任与程序

1）培养的重要性

2）培育的时机

案例：啐啄同时

3）培育的效果与责任

管理模型：培养对象的能力分析图

4）培育对象的能力

5）培育下属的程序

管理工具：工作岗位任职资格分析表

管理工具：部门内培训计划表

管理工具：个任成长计划表

演练：本部门的岗位资格分析表制订

2、以OJT为中心的培育时间

1）OJT简介

2）OJT的方法

管理案例分析：示范的力量

研讨：如何反馈

3、需求不满的应对

1）行为的图示

案例：员工离职的应对

2）需求不满

案例1：合理化的行为

案例2：攻击行为

案例3：升华行为

案例4：退化行为

3）需求不满的三要素

案例对比研讨：王小英的烦恼与调职后的魏组长

4）情绪ABC理论

情境互动：公交车上的踩脚

4、启发良好的态度

1）何谓态度

2）态度形成的过程

案例：被责骂的下属

3）态度的特点

4）态度启发的方法

研讨：针对原因、体验、需求的应对方法

5）管理者的态度与反省

五、团队关系的建立

1、职责的确定

1）组织的类型

案例：大小公司的组织类型

2）职责的确定原则

案例：对张主管的指示

3）命令的同一性与统一性

2、职责的形成

1）意识形成的原则

2）如何应对沟通不足

案例：直接下属的人数

3、认知的整合

1）下属的职责

案例：新任务

3）认知的整合

管理模型：认知的整合

4、授权

1）自我支配的原则

案例：洪主管的不满

2）权限

3）权限、责任、职责的三等价原则

4）授权的含义

5）成功与失败的对待方式

6）尊重人性的四原则

5、解决与人有关问题的方法

案例：苦恼的小郭

1）与人有关问题的解决步骤

2）建立良好关系的要诀

六、卓越的领导力

1、领导力概述及类型

1）领导力的本质

2）共同的工作方式

3）领导力的四种类型

管理模型：领导力的四种类型

4）对应各种状况的领导力

管理模型：领导力的四种类型与状况对应表

5）对于领导力的误解

2、切实有效的管理实践

1）组织活性化

2）切实有效的管理行动

3）提升领导力

管理模型：切实有效的管理行动

研讨：提升领导力的行动计划

3、课程综合练习：刘科长的烦恼

复盘、答疑

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