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梁栋:《TTT-企业内训师快速养成》 “编、导、演、用”四模块

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课程概要

培训时长 : 3天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : TTT

课程编号 : 10168

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适用对象

部门经理,主管,部门骨干,储备干部、核心骨干员工

课程介绍

【课程背景】

新的时代,人才对于企业的重要性已经毋庸置疑了,所以人才的培养就是企业发展工作中的重中之重,而培训无疑是加速人才培养速度的主要途径之一。外聘讲师无疑是很好的选择,但在针对企业具体问题、独有经验、个案分析以及成本方面,内训师却有着得天独厚的优势,于是内训师的培训将是企业培训体系搭建的重要环节。

本课程基于《教学设计原理》、《引导式培训》、《TTT培训师精进》、《五步成师》等著作,结合国内外多种培训师培训体系(传统TTT、职业培训师培训PTT、国际培训师ITT,引导式培训FTT)的特点和优势,以及自身授课经验进行设计,用最短时间、最简单易学的方法、最高效的表达训练,项目制推进企业内训师培养,帮助企业打造内训师队伍。课程主要解决内训师在编(课程设计)、导(教学活动开发)、演(课堂呈现)、用(PPT课件美化)的多种问题及讲师综合能力提高!

【课程收益】

1、建立学员对培训师岗位的认知及态度;

2、演-精彩课堂呈现能力;

3、导-教学活动开发能力;

4、编-系统课程设计能力

5、用-PPT设计及美化能力

6、培训师的精进之路

【课程特点】

本课程结合TTT+ITT+PTT+FTP授课方式,以引导演练为主,讲授为辅,演练讲授比例:5:5,帮助学员顺利输出各自课程,包含课后跟踪点评及修改,帮助内训师快速输出,提升能力。

【课程时长】3天(6H/天)

【课程大纲】

第一单元:培训基础导论

 

 

 

 

 

导入:讨论确定学员输出课程主题、明确学习目标

  1. 培训师职业导论
  2. 企业核心竞争力

案例:纳斯达克IPO之最

  1. 培训的价值

3)内训师的优势

4) 课程收获、课程安排

2、培训师的角色认知

1) 编、导、演三重角色

2)培训师的RECAP能力模型

案例:讲师成长之路

  1. 培训师的自我修炼

3、学习理论

  1. 成人学习的心理需求
  2. 培训的核心原则
  3. 学习理论的发展

 

第二单元:演-课堂演绎

 

 

 

 

 

演练:1分钟自我介绍展示、点评

  1. 克服紧张
  2. 怯场的表现

视频:紧张的讲话

2)紧张的三个层面(生理、心理、内容)

案例1:瓦伦达效应

案例2:焦点化效应

  1. 克服紧张六法

演练:高能量姿势

案例:心锚设定法

  1. 职业风范-七大利剑

1)身、站、步、手、看、听、说

演练:手法演练

2)控场原则

演练:呈现演练、点评

3、结构化表达

视频:为何没听懂?

1)金字塔原理简介

2)为什么要用结构化表达

案例:照片说明什么?

案例:白雪公主的故事

演练:词汇速记

3)两种推理(演绎、归纳)

演练:补充小前提

4)即兴演讲

演练:1分钟即兴演讲

 

 

第三单元:导-活动开发

 

 

 

 

1、开场破冰

1)开场的作用

案例:丰田一页纸导入

2)开场解决的三个问题

4)OPEN开场模型

5)SCQA导入

6)开场禁忌

7)常见导入五法

开门见山,自我介绍,团队建设、游戏开场,问题引导、数据开场,故事、案例、时事开场

视频:李开复TED演讲开场

演练:3分钟开场设计、演练、点评

8)开场题外话

2、收尾升华

1)收尾的作用

案例:教练课程收尾

2)FREE收尾模型

3)收尾禁忌

4)常见收尾五法

总结回顾、活动收尾、给予期望、诗词升华、呼应开场

视频:李开复TED演讲收尾

演练:收尾设计、演练、点评

 

第四单元:编-课程设计

 

  1. 经验萃取
  2. 经验萃取流程

案例:经验萃取案例

  1. 《案例萃取表》解析

演练:经验萃取实战,填写《案例萃取表》

  1. 教学系统设计
  2. ADDIE模型
  3. ADDIE模型之分析

案例:培训主题举例

演练:小组讨论,培训能解决什么问题?

演练:填写《授课计划书一》

  1. ADDIE模型之设计

案例:建模实例讲解

演练:小组讨论,根据视频建模型练习

演练:填写《授课计划书一》学习要点、建模部分、课程大纲

  1. ADDIE模型之开发

案例:五星教学法实例

演练:运用五星教学法设计课程,填写《授课计划书二》

案例:3T模型实例讲解

  1. ADDIE模型之实施
  2. ADDIE模型之评价

案例:柯氏四级评估

 

第五单元:用-课件优化

 

  1. PPT排版
  2. 排版三大误区
  3. 排版技巧之“洗、剪、吹”

演练:洗剪吹实战

2、图片美化

1)图片来源介绍

2)如何搜索图片

演练:百度图片搜图

3)选图三步法

案例:气质不搭

4、图标美化

1)图标来源介绍

2)选择图标标准

5、PPT神器-iSlide

演练:课件制作

 

第六单元:TTT项目课程输出及点评

 

课程沟通项目:

  1. 学员7分钟授课演练及点评
  2. 课后跟踪完整课程输出及点评、修改
  3. 企业实施内训课程及点评
  4. 为保证PPT教学,请学员务必携带电脑
  5. PPT教学部分使用PowerPoint2010及以上版本,请学员提前安装。

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【项目背景】对于组织而言,管理者的作用毋庸置疑,想要达成自身的目的与目标,不断提升管理者能力就是一个永恒不变的话题和任务。而很多组织对于内部管理人员的能力界定并没有一个很好的标准,至于如何提升,也缺乏科学的方法做指导,一般来讲,有以下几个问题:1. 标准不清晰-对于管理人员的管理水平没有明确的界定标准,导致一出问题即管理人员的管理能力问题;2. 目的不明确-没有系统的管理视角去判定管理人员的能力问题具体出在哪个方面,无法聚焦问题;3. 提升无方法-对于如何提升管理人员的管理技能,没有科学的理论与方法,帮助其养成习惯,导致培训无效果;4. 持续难保持-培训的知识、技能、态度的接纳、培训实施后的效果不作确认和跟踪,导致培训效果差强人意;5. 学习无反刍-常规的课程一般集中两三天,课程流程结束即完成,学员没有得到对知识的充分反复与思考,最终效果甚微。为了能够有效解决以上问题,梁栋老师结合自身15年500强企业管理经验及对自身管理的反思,设计和开发此次训练营项目,帮助企业管理者全面提升管理能力,做到管有所依,理有所据,而非简单的凭借直觉、经验来做管理。此次项目具备以下特点:    【项目亮点】管理是实践的学科,任何脱离实践的理论都是不可取的!结合老师对自身管理经验的反思与经验萃取,让理论、方法、工具更加落地;告别枯燥、陈旧的案例,从老师自身管理经验中提取、从最新的管理实践当中提取、结合调研后企业自身的案例进行开发,贴近时代与需求;将学习的主动权交给学员,课前翻转让学员带着问题来课堂,课后辅导帮助学员输出项目成果;课程全部知识点的线上录播视频赠送,帮助企业随时开展复训,做到知识反刍,稳固学习成果。项目输出各个学员的学习成果:行动计划及案例,并配有相应的评测表,做到让知识、技能、态度真正转化为习惯。项目实施流程(线上+线下): 项目实施流程(线上):【项目实施要求】期待项目能够得到预期效果,组织需做以下几点配合:1、组织负责人尽量参与,给予支持(重视与参与);2、全员保持开放的心态(提供案例);3、对待老师的观察及访谈做到不厌其烦(天下没有一蹴而就的崇高目标);4、整个过程积极配合(组织的目标需个体努力);5、项目启动、结束做必要仪式(鼓励积极参与);6、日产训MTP有相应学员手册(正规出版物),可供后期复训使用,另有日产训官方出具的资格证书,如需请提前联系老师购买。 【项目交付】学员个人的项目行动计划及案例,可供项目追踪时的依据;理论知识翻转课堂录播视频;全面理解何谓管理,管理的具体内容与流程;工作层面,掌握恰当地实施管理的流程,对业务进行方法的改善和改革;人的层面,发现部属/成员的可能性,培养并启发其能力;理解部属/成员的行动,遵循人的行动原则加以对待、激发热情、构筑相互间的信任关系;学员通过MTP学习,能够实现组织活性化,提升自身能力,发挥影响力。 【授课方式】线上直播+社群研讨+线上辅导(线上)          翻转课堂+课程实施+线上辅导(线上+线下)【项目时间】线上版6天(直播1小时/天,案例研讨1小时/天)线下版4天 6小时/天(翻转课堂1小时/天)【实施对象】部门经理,主管,部门骨干,储备干部、核心骨干员工 【课程大纲】一、管理的基础1、何谓管理1)管理的定义2)管理的三要素目的对象方法管理模型:人的行动三层面2、管理者的立场与职责1)管理者的立场2)管理者的职责管理模型:目标连锁3)对待上司的方法3、管理者的基本姿态1)案例解析案例:老妇人与母鸡案例:泰勒的故事2)管理者的六项基本姿态达成意愿打破现状效率意识科学的方法全面判断有意识的管理学员自测:管理者自检查表4、人的行动原则1)行动的图示研讨:行为背后的需求2)需求的阶段与种类管理模型:马斯洛需求层次案例研讨:日本列车出轨事件,为何只做限速规定? 二、管理的流程1、计划1)计划的分类2)目标管理法(MBO)管理工具:目标拆分的DOAM法管理工具:目标设定的SMART原则学员演练:本部门月度目标的设定3)计划制定的程序学员演练:月度计划的制订2、指挥·命令1)何谓指挥2)工作分配的三要素管理模型:胜任力模型3)合理的分配4)何谓命令5)命令的类型6)现状下达命令-自我命令3、控制1)何谓控制2)控制的内容管理模型:控制的图示3)控制不足与过度4)控制的工具管理工具:关键绩效指标KPI的设定(KPI的局限与注意点)管理工具:OKR工作法4、协调1)协调的含义2)协调的目的、手段与内容案例:实际协调的方法3)协调的种类4)整合式协调的方法案例:双赢的协调5、沟通1)沟通的含义2)商务沟通3)面对面沟通的要点案例:王助理的困惑 三、问题意识与改善1、问题意识1)何谓问题2)问题的种类案例:救火还是预防3)问题意识4)提升问题意识研讨:如何提升下属的问题意识2、解决问题的程序1)明确问题2)收集数据并活用3)解决对策的确立4)解决对策的执行5)确认评估3、工作方法的改善1)选择应改善的工作案例:工作改善在哪里?2)分析现在的方法3)研讨现在的方法工具:5W1H与ECRS案例:流水线的改善4)改善方案制订5)实施案例:什么是真正的改善4、变革的导入1)障碍的种类2)顺畅的导入 四、培育与启发1、培育的责任与基本程序1)培育的重要性2)培育的时机案例:啐啄同时3)培育的效果与责任管理模型:培养对象的能力分析图4)培育对象的能力5)培育下属的程序管理工具:工作岗位任职资格分析表管理工具:部门内培训计划表管理工具:个任成长计划表演练:本部门的岗位资格分析表制订2、以OJT为中心的培育时间1)企业人的学习2)何谓OJT3)OJT的方法管理案例分析:示范的力量管理案例分析:表扬与批评的作用3、需求不满的应对与管理1)行动的图示案例:员工离职的应对2)需求不满的行动案例1:合理化的行为案例2:攻击行为案例3:升华行为案例4:退化行为3)需求不满的三要素案例对比研讨:王小英的烦恼与调职后的魏组长4)情绪ABC理论情境互动:公交车上的踩脚4、启发良好的态度1)何谓态度2)态度形成的过程案例:被责骂的下属3)态度的特点4)态度启发的方法研讨:针对原因、体验、需求的应对方法5)管理者的态度与反省 五、信赖关系的形成1、职责的确定1)组织的类型案例:大小公司的组织类型2)职责的确定原则案例:对张主管的指示3)命令系统的同一性2、职责意识的形成1)意识形成的原则案例:劳务科的现状2)沟通不足时的应对案例:直接下属的人数3、职责工作认知的整合1)职责的接纳案例:新任务2)主办人意识3)职责认知的整合管理模型:职责认知的整合4、授权1)自我支配的原则案例:洪主管的不满2)权限3)权限、责任、职责的三等价原则4)授权的含义5)授权者与被授权者的责任6)成功与失败的对待方式7)尊重人性的四原则5、解决与人有关问题的方法案例:老田与吕科长1)与人有关问题的解决步骤2)建立良好人际关系的要诀 六、卓越的领导力1、领导力概述及类型1)领导力的本职2)共同的工作方式管理表格:领导力十六项查核表3)领导力的四种类型管理模型:领导力的四种类型4)对应各种状况的领导力管理模型:领导力的四种类型与状况对应表5)对于领导力的误解2、切实有效的管理实践1)组织活性化2)切实有效的管理行动3)提升领导力管理模型:切实有效的管理行动管理模型:20项管理能力管理表格:提升领导力的行动计划3、课程综合练习:刘科长的烦恼 训练营结语

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