在当今这个充满不确定性的时代，企业之间的竞争其实质上是人才的竞争。杰克·韦尔奇曾说过：“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物。”然而，在中国，绝大多数企业的人力资源部门却未能发挥出应有的价值，导致HR常常被视为“秘书”或“警察”。这种现象的背后，反映出人力资源管理体制和模式的滞后。为了突破这一瓶颈，企业需要积极探索和实践人力资源三支柱模型，将人力资源部门转型为真正的业务伙伴，这不仅将提升HR的价值，同时也能为企业的业务增长提供强有力的支持。
茆挺
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人力资源三支柱模型的核心在于重新定义人力资源部门的角色和职能。传统的人力资源管理往往过于关注流程和制度，而忽视了对业务的支持和服务。HR三支柱模型通过将人力资源管理分为三个支柱：HR业务伙伴（HRBP）、人力资源中心的卓越（COE）和人力资源共享服务中心（HR SSC），为HR提供了一种新的运作模式。
通过这样的结构，HR能够更清晰地定位自身的角色，增强与业务的协同效应，从而提升整体的业务支持能力。
尽管HR三支柱模型为企业提供了新的机遇，但在实际运用中仍面临诸多挑战。首先，HR部门内部的角色转换并不容易。HR人员需要具备更强的业务理解能力和解决问题的能力，以便能够真正融入业务决策过程。其次，企业文化和管理思维的固化也会影响HR的转型。许多企业仍然习惯于将HR视为事务性角色，而非战略合作伙伴。
在这种背景下，HR的职业发展路径也面临变化。HR需不断提升自身的专业知识和技能，尤其是在数据分析、战略规划和变革管理等方面，才能够更好地支持业务需求。
人力资源中心的卓越（COE）是人力资源管理的战略指挥部，其设计与实践至关重要。COE的核心在于提供专业的战略咨询和技术支持，确保HR工作能够与企业战略保持一致。COE的角色包括：
例如，腾讯的COE通过聚焦精兵强将和组织活力，成功推动了企业的战略实施。COE不仅提升了HR的专业性，还为业务部门提供了强有力的支持。
HR业务伙伴（HRBP）不仅仅是一个职位，更是一种角色的转变。HRBP与业务部门的合作关系是基于对业务的深刻理解和对人力资源管理工具的有效运用。成为HRBP意味着HR人员需要具备以下能力：
HRBP的成功不仅在于其专业能力的提升，更在于能够建立与业务部门的信任关系，成为真正的战略合作伙伴。
人力资源共享服务中心（HR SSC）作为人力资源配置的后台，承担着重要的执行职能。HR SSC的主要功能包括：
通过搭建高效的HR SSC，企业能够将更多的精力集中于战略性的人力资源管理上，从而提升整体的业务绩效。
在实际运营中，跨部门的协作往往是推动业务成功的关键因素。企业的各个部门需要在战略目标上保持一致，同时在日常工作中密切合作，以便更快速地响应市场的变化。通过建立有效的沟通机制和协作流程，HR可以在其中发挥重要的桥梁作用，促进信息的流通和资源的共享。
在以不确定性为特征的时代，企业之间的竞争实质上是人才的竞争。人力资源部门作为企业的重要组成部分，必须转型为真正的业务伙伴，以便更好地支持企业的战略目标。通过实施HR三支柱模型，企业能够提升人力资源的专业性和执行力，实现更高效的业务支持。
未来，企业应继续探索和实践人力资源管理的新模式，不断优化人力资源的职能与结构，培养具备业务思维与专业技能的人力资源人才，从而为企业的可持续发展提供坚实的支持。
总之，业务伙伴关系的建立不仅是HR转型的必然要求，更是企业成功的关键所在。只有通过不断的学习与实践，HR才能够真正成为企业的价值创造者，与业务部门携手共进，共同迎接未来的挑战。
