在当今这个充满不确定性的时代，无论是国家之间还是企业之间的竞争，其实质都是人才的竞争。杰克·韦尔奇曾说过：“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物。”然而，在中国，99%的企业却无法实现这一目标。原因在于，人力资源部门未能创造出足够的价值，业务增长迅速，但HR常常显得力不从心。人们常常将人力资源部视为“秘书”或“警察”，而真正将其视为“业务伙伴”的企业屈指可数。
茆挺
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人力资源三支柱体系的实践证明，人力资源部可以成为业务的驱动力，关键在于HR自身的运作模式必须发生改变。通过重新设计人力资源组织架构，HR可以更好地支持业务增长。本课程旨在提供一种新的视角和思路，帮助HR管理者掌握HR三支柱的策略、方法和流程，从而提升人力资源的价值。
人力资源三支柱模型的核心在于它重新定义了人力资源部的角色。该模型由三部分构成：HR的职能中心（COE），人力资源业务伙伴（HRBP），以及人力资源共享服务中心（HRSSC）。
COE可以被视为人力资源的战略指挥部，负责制定企业的人力资源战略和政策。COE的角色和职责包括：
以腾讯为例，COE通过聚焦精兵强将和组织活力，推动了整体人力资源战略的执行与落地。
HRBP则是业务部门的合作伙伴，承担着支持业务发展的重任。HRBP的职责包括：
HRBP的角色不仅仅是执行者，更是挑战者，他们需要具备多项技能，以适应变化的业务环境。
HRSSC则是人力资源配置的作战资源后台，负责日常的人力资源事务处理。其主要功能包括：
通过从SSC到SDC的转型，企业可以实现更高效的人力资源管理。
在人力资源的战略指挥部中，COE的设计至关重要。COE不仅要具备战略思维，还需要具备强大的专业能力。其主要功能与职责包括：
通过有效的COE设计，企业能够在复杂的市场环境中保持竞争力。
HRBP的设计与实践同样重要。在快速变化的市场环境中，HRBP需要灵活应对业务部门的需求，帮助企业实现战略一致性。HRBP的能力提升包括：
通过有效的HRBP管理，企业能够更好地适应市场变化，实现业务目标。
HR SSC的设计与实践是提升人力资源价值的关键。HR SSC需要根据企业的实际情况，构建适合的服务体系。其主要功能包括：
通过从SSC到SDC的转型，企业能够实现人力资源管理的数字化和智能化。
业务部门与HRBP的合作是实现人力资源价值提升的重要环节。HRBP需要通过多种管理工具，协助业务部门进行有效的管理。以下是一些常用的管理工具：
通过这些工具，HRBP可以帮助业务部门识别问题，制定解决方案，推动组织的健康发展。
在企业中，跨部门协作常常面临主观和客观障碍。主观障碍包括团队领导意识的缺失、部门利益的分歧等；客观障碍则包括工作职责不明确、绩效考核体系的缺失等。为了克服这些障碍，企业可以采取以下措施：
通过有效的管理措施，企业可以打造和谐的跨部门合作氛围，实现人力资源的价值提升。
在当今竞争激烈的市场环境中，提升人力资源的价值是企业生存与发展的关键。通过人力资源三支柱体系的实施，企业可以有效整合资源，提升管理效率，实现战略目标。未来，随着市场环境的不断变化，人力资源管理将面临更多挑战，但只要坚定信念，积极应对，必能在不确定性中找到新的机遇与发展空间。
在人力资源管理的转型过程中，HR不仅要成为业务的支持者，更要成为业务的推动者。通过不断学习和实践，HR可以在企业中发挥更大的价值，成为真正的业务伙伴。只有这样，HR才能在竞争中立于不败之地，助力企业实现可持续发展。
