陶跃：内训师体系搭建与运营实战训练

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : TTT

课程编号 : 8253

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行业不限

适用对象

公司人力资源负责人、培训经理、培训主管、培训助理、业务部门培训BP

课程介绍

【课程背景】

在越来越激烈的市场竞争环境下，为立于不败之地，企业也都开始竞相学习，当企业规模越大，就更加重视培训工作。内部培训师的价值不仅仅体现在成本方面，更大价值在于，由他们执行培训更具针对性和实用性，他们能够真正地起到促进组织文化传承和学习型组织建设的作用。所以建立一支企业自己独有的内训师团队，才能更有效的助力企业发展。

【课程收益】

通过本课程的学习，可以让学员：

1、了解内训师的角色及定位；

2、掌握内训师团队建议的方法；

3、掌握内训师管理的流程及要点；

【课程对象】

公司人力资源负责人、培训经理、培训主管、培训助理、业务部门培训BP

【授课特色】

沙盘、面授、指导、练习、研讨

【授课天数】

1~2天，6小时/天

【课程大纲】

模块一：为什么要搭建内训师体系

一、从培训体系看内训师体系

二、内训师的角色定位与边界

三、内训师的层级及应知就会

四、建设内训师架构模型

1、运营机制

2、资源开发

3、组织发展

4、个体发展

模块2二：内训师团队建设

一、内部讲师筛选规则

1、选拨的范围

2、选拔的标准

3、选拔的流程

4、选拔的制度

二、内部讲师资格确定

1、资格审查

2、进行试讲

3、资格确定

三、内训师的培养方法

1、入门培训

2、实战锻炼

3、持续培养

四、内部讲师的培训

1、课程开发

2、授课技巧

3、授课方法

4、培训管理

第三讲：内部讲师的管理

一、内训师的发展模式

1、专职内训师

2、兼职内训师

3、管理层承担培训

二、内部讲师的管理制度

1、工作职责

2、管理办法的制定

三、内部讲师评价考核

1、考核方式

2、考核依据

3、考核方法

4、考核工具

四、内训师的激励政策

1、与职业发展挂钩

2、营造良好的成长环境

3、物质激励

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• 陶跃：杜绝内耗，协同双赢 --跨部门沟通与协作实战技巧: 【课程时间】1天，6小时/天【课程对象】企业管理者及优秀骨干【课程背景】“VUCA”时代，组织正在经历前所未有的发展和变化，这些变化要求组织管理作出相应的变革。组织变革的实践活动中，如何提高效率是企业最核心的命题，实践证明在面对不确定性环境下，组织存在的形式是团队，而团队的本质是产生合力，取得胜利。团队为胜利而生，团队协同作战取得成功需要大局观、高效沟通和团结三要素完美统一。当前，众多组织都趋于扁平化，需要团队之间的沟通更加频繁。团队部门之间地位平等，按说沟通应该比较容易。但现实的情况是，部门之间协调的成本相当高昂，这种沟通成本不仅存在于大规模组织内，同样也困扰着公司。许多事情，其实并不复杂，而是相互之间的沟通不畅，以至于要搬出上司，甚至是上司的上司来协调，组织内部的“部门墙”需要破除，才能更好的协同作战！企业管理中70%以上的问题是由于沟通不畅所造成的！高效通畅的沟通有助于企业内部各项工作的有效衔接，减少不必要的时间拖延与信息错误，最大限度地提高工作效率。实践证明，企业管理者的沟通能力直接决定的团队绩效。如何有效处理企业部门间的沟通与协作问题？如何培养良性循环的部门间沟通协作文化？如何在实际的沟通中运用双赢的策略和技巧？针对以上问题，本课程分别设计四个篇幅暨沟通原理篇、跨部门沟通与协作问题篇、解决策略和方法篇来帮助您发掘跨部门沟通障碍的根源，了解跨部门沟通协作中隐藏的个人与组织问题，认识人与人之间的性格差异，培养大局观和服务意识，掌握有效沟通策略技巧，破除部门壁垒，减少冲突，提升跨部门沟通协作的效率与效果【课程收益】● 学习沟通的基本知识与思想体系● 识别沟通中的障碍根源，排除管理现场中的盲区、内耗● 挖掘跨部门沟通中常见问题的根源● 学习和掌握听、说、问、反馈的基本技巧。● 习如何与上级、平级、下级沟通。● 学习如何针对部门内和跨部门沟通。● 掌握沟通方法，形成自己的沟通思维与逻辑。【课程时间】1天，6小时/天【课程对象】企业管理者及优秀骨干【课程方式】讲师讲解+视频解析+现场演练+游戏互动+问题讨论和实战案例分析【课程大纲】第一讲：问题分析篇——团队（跨部门）沟通协作的重要性与问题分析一、跨部门沟通协作的重要性1. 企业要把组织打造成团队2. 团为什么人多力量不一定大协作理论：华盛顿合作定律解析3. 团队精神就是合作精神案例：西游记、阿里成长二、跨部门沟通与协作的中常见问题分析1. 容易扯皮——部门的责任和权限没有划分清楚2. 角色不清——领导没有明确谁主导谁配合3. 缺乏依据——非正式沟通多，正式沟通方式少4. 部门本位——只知道做事，不知道对其他部门有何帮助第二讲：策略方法篇——跨部门高效沟通的策略与方法一、沟通的基本原理互动：折纸游戏1. 沟通原理图解读1）编码与解码2）环境与反馈二、管理者必须掌握的沟通的基本知识1. 人际沟通与管理沟通的定义2. 管理沟通的目的3. 跨部门有效沟通与协作的目的三、跨部门沟通与协作如何与“人”有效沟通1. 倾听练习：珍贵和难忘的一件事1）倾听的重要性2）避免“我以为”和主观臆断3）倾听设计的五大步骤4）倾听的六大技巧5）倾听中的望、闻、问6）倾听“晕轮效应”与情绪控制2. 表达1）表达的语气言辞2）表达的三大原则3）需要避免的四类令对反感的话4）表达中的情绪控制5）学会赞美3. 反馈1）反馈的四大类别2）反馈的三句“金句”3）负面和正面反馈的口气四、了解与对方的沟通风格，知己知彼赢得同事的“心”知己知彼——不同沟通风格及应对测试：沟通风格测试1. 四类不同风格分析与沟通应对策略工具：倾听测试、沟通风格测试练习：赞美五、跨部门沟通与协作中的成功五步法步骤一：事前准备步骤二：确认需求步骤三：阐述观点步骤四：处理异议步骤五：达成协议步骤六：共同实施第三讲：层级沟通篇——高绩效团队协作的策略1. 向上的目标理清2. 平行的协作互动3. 向下的教练思维一、向上沟通——以标准为导向的高效沟通1. 问清标的1）结果定义清晰是执行的前提2）结果定义五要素2. 理清标准1）不清楚标准等于在赌做出的结果符合要求2）标准和方法的区别3）廓清思路1）讨论问题时可以特立独行，但执行任务时一定要口径一致2）界定战略边界不越线3）方向求同，方法存异4. 澄清事实1）大多数问题的产生，源于对事实和条件认知不够2）风险管理的前提,责任锁定的锚点3）澄清事实，坚决执行二、平行沟通——以双赢为基础的真诚沟通1. 形成共性1）寻找共同利益点，努力成为“自己人”2）生人、熟人、家人的区别3）如果你找不到共同的利益，那么接下去就用感情做交换2. 寻求路径1）学会妥协，学会在原则下的退让2）平行沟通八戒3. 达成协议1）越是郑重的约定，越会被重视和优先处理2）协议的形式3）一个详细有效的行动方案，是让合作方签字的最好方法4. 约定监察1）有效协议的核心是便于共同监督和检查2）监察四项3）先君子后小人，都是小人，先小人后君子，都是君子三、向下沟通——以引导为核心的教练沟通1. 提供资源1）搭建舞台，提供资源是管理者的责任，也是下属最关心的问题2）可以提供的资源3）有条件要上，没有条件创造条件也要上，指的是基础条件下的创造条件2. 界定指令1）管理需要界定清楚指令，说清了做不到是执行者无能，不说清楚让人悟是在赌结果2）指令明确的7项标准3）谁承担后果，谁控制风险。说清楚，并要求回复，是控制风险的第一步3. 引导措施1）从上往下落指标，从下往上提方案2）沟通中的教练技术理念3）教练技术的时机与步骤4. 激励担责1）责任是会稀释和跳跃的，要我做和我要做是不一样的2）责任明确落实到具体个人，目标要与责任人一一对应3）锁定责任的结束语：就按照你说的办！第四讲：模式运用篇——跨部门沟通与协作的解决之道一、跨部门协作的前提与基础——协作的思维游戏：拍卖1. 像老总一样思考2. 树立目标，实现共赢3. 换位思考：同理心4. 结果导向、流程建立工具：《人际思维模式体谅与勇气图》二、“以客户为导向”的跨部门协作模式运用1. 服务协作模式：建立内部客户关系，服务市场1）服务协作三个要点2）市场导向与产品导向比较3）把握客户需求“三多法”故事：联想大厦一堵墙案例：海尔内部客户制2. 指导协作模式：技术\研发走近应用端产生价值1）指导协作模式的概念2）指导协作模式适用的范围3）指导协作模式的原则3. 管控协作模式：财务、人力、安全与相关部门的协作支持1）管控协作模式原则2）管控协作模式的运用4. 情感协作模式：部门如何主动关心，加强成员交流融合1）情感协作模式的概念2）及时伸出援助之手3）情感账户存取款行为工具：存取款行为表练习：部门协作模式选择学习辅导：如何设定跨部门协作的16项指标工具：跨部门协作度测试工具：协作改善目标设定与分解执行工具：跳闸系数计算跨部门有效沟通与协作课程总结——提炼与总结现场交流与答疑。

• 陶跃：复盘四步法工作坊 — 将经验转化为财富: 【课程对象】各阶层的管理者、骨干【课程时长】1~2天（6小时/天）【课程背景】VUCA 时代的企业面临更加充满挑战和机遇的市场环境，企业员工面临的工作任务也越发复杂和挑战。需求的把握、风险的管控、任务的推进、达成共识的沟通、系统有效的传帮带、经验的沉淀…… 这些都是我们迫切需要解决的问题。我们可能没有太多前人的经验可以借鉴，很多时候都是靠摸索、砸钱、不断试错找出路。我们可能成功了也可能失败了。结果固然重要，可是过程中所发现的问题、碰到的雷区、决策的效果……这些宝贵的经验教训却更加重要。我们是否复盘？企业牛人必然是花了好多学费才成就的，毁无数个项目成为很牛的项目经理，流失无数个客户成为很牛的销售总监……而这些牛人一旦离职，对企业来说不仅学费白交，还可能影响正常的运营甚至关乎企业存亡。这些牛人的经验教训必须要记录、保存、研究、推广。我们是否复盘？也许企业已经在摸索实践复盘，可是却常常感觉难以推动、效果不佳。当事人不愿意坦诚分享、流于形式、走过场、推卸责任、自我欺骗、简单下结论……方法论只是表象，诸多隐密的技法才是成功的关键。我们如何复盘？【课程收益】掌握复盘方法论框架中的核心工具和模型掌握目标管理的基本原则来制定合理的业务目标经验教训的分析、萃取与迭代改善更加深入落地增强复盘的意识，促进复盘的工作模式和文化的形成【教学形式】讲授、讨论、训练、小游戏、引导、实战、工作坊【课程对象】各阶层的管理者、骨干【课程时长】1~2天（6小时/天）【课程大纲】课程导入：什么是复盘？（结合现场引导和评析）学习的721法则复盘的由来为什么要复盘？（分组讨论和点评）五、复盘对组织能力的提升：1. 是与业务整合的组织学习机制2. 是让学习型组织建设“落地”的重要方法准备篇：明定位、造场域一、明确定位定位理论：攻心为上5W准备确定复盘的目的是什么界定复盘的类型如何选择复盘参与者如何设定复盘议题预估复盘的时间小组练习二、营造场域场域营造三要素场地布置：自由、舒适心态准备：正能量规则制定：可控、有序复盘正能量营造复盘负能量的心态解密：瞧不起、摸不得、搞不定研讨：如何营造复盘正能量能量转换清单：价值感、安全感、成就感心智模式与复盘：突破自我局限获取成长练习：制定复盘基本规则小结：复盘引导者营造正能量注意事项战训篇：选项目、练实操【复盘四步曲法】工作坊：每个小组选定一个已完成的工作项目，以“复盘四部曲”的步骤和工具表进行复盘，完成四幅画面的共创。第一步：回顾目标一. 愿景、目的和目标二. 高挑战目标的三个层次三. 常见误区1. 没有目标或目标不清2. 目标缺乏共识或分解3. 目标与行动计划脱节四. 策略与方法：明确评估基准1. 当初的目的（期望的结果）2. 要达成的目标（里程碑）3. 实现的策略路线五、画布实操共创1：1. 总目标完成情况2. 阶段目标完成的情况应用工具：SMART原则、SWOT、目标分解法（剥洋葱法、多树杈法）第二步：评估策略一、常见误区1.“报喜不报忧”2.“盲人摸象”3.“流水账”4.“跳跃”二、策略与方法：找出亮点与不足成功之处（亮点）1. 经验和最佳实践萃取的概念和价值2. 组织经验萃取的底层本质3. 深度萃取与提炼的四个误区4. 团队群智共创: 加速实战经验的共享、迁移与转化（二）可提升之处（不足）1. 企业内部原因分析与反思常见问题2. 针对差距不足的原因分析3. 原因分析的核心逻辑链条三、画布实操共创2：列举目标推进计划、关键工作项标注目标、结果按过程和成果满意度1-10分进行评分第三步：分析过程一、常见误区1. 流于表面，浅尝辄止归罪于外，推脱责任陷入争吵，引发冲突陷入线性思考只重改进，忽视巩固二、策略与方法：深剖关键因子1. 成功关键因素（主观/客观）失败根本原因（主观/客观）三、画布实操共创3：1. 实际与预期有无差异？2. 如果有，为什么会发生差异？哪些因素造成了没有达到预期目标？失败的根本原因是什么？3. 如果没有，成功的最关键因素是什么？方法工具： 4M1E、鱼骨图第四步：总结规律一、常见误区1.快速得出结论2.超出可控范围3.没有后续行动4.止于就事论事二、策略与方法：着眼未来提升1.经验与规律2.行动计划（保持/优化/摒弃）三、画布实操共创4：我们从中学到了什么？如果有人要进行同样的行动，我会给什么建议？接下来我们该怎么做？方法工具：头脑风暴、创新工具—概念三角、计划表体系篇：组织持续应用复盘一、企业内应用复盘的三个阶段和启动复盘的三个引擎二、推广复盘的四种关键组织策略三、企业内部扩大复盘影响力的广谱和纵深的两大实操逻辑四、模型：组织学习矩阵