陶跃：四星导师 --导师全面带教指导实战训练

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 培训开发

课程编号 : 8252

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行业不限

适用对象

导师、师傅、管理者（可包含带教师傅的上级）

课程介绍

【课程时间】2天，6小时/天

【课程对象】导师、师傅、管理者（可包含带教师傅的上级）

【课程背景】

导师制、师带徒、管培生计划等，都是企业针对新人快速培育和发展，所设定的专项学习项目，其目的旨在加速新人快速胜任和成长，为企业新生力量、后备力量，积蓄能量，但由于企业内部导师、师傅等“带教人群体”，缺乏系统化的带教能力训练，导致他们在实施传帮带的过程中，总会因为“不得法”，而遇到瓶颈，并且这些瓶颈和困境，还与其自身的管理经验、履历等息息相关，是一个综合化的人才发展进阶难题

我们必须明白，真正有效的传帮带，是基于管理“育人”思维的，真正有效的新人培养和导师带教，必须懂得如何基于日常工作和管理的场景，综合运用带教技术，使其与业务形态进行有效的融合，并用“心”，将其当做一个系统化工程，抓紧抓好，稳扎落实，方可实现可持续化，从而有效加速新人群体的成长。

《全面带教指导实战技巧》课程，规避了以往传帮带类课程中，仅仅针对OJT在岗辅导等领域的片面化弊端，选择站在管理的更高维度，以“一名优秀的管理者，首先是一名优秀的导师”作为核心立论，贯穿全局，启迪导师和师傅群体的育人思维，将旧有的传帮带模式，进行了精简和优化，形成一套动态化的，可以融合业务现状，进行快速部署的“全面带教系统”，同时，加入了指导训练技术、引导技术、教练技术等，帮助导师、师傅以及管理者们，更高效的做好师带徒、老带新，同时，还加入了全流程节点的管控模块，兼容“双导师制”，适配企业大学级新员工发展项目和管理培训生项目，全面助力企业真正实现新人、高潜人才的赋能加速，实现新生力量群体的岗位专业能力快速提升，加速管理潜能的启迪，促进组织发展。

【课程收益】

● 转变观念，提升导师角色认知和价值认同

● 掌握带教的系统化部署完整方法工具

● 掌握带教落地的道、法、术

● 构建基于教练引导的带教模式

【课程时间】2天，6小时/天

【课程对象】导师、师傅、管理者（可包含带教师傅的上级）

【课程方式】本课程教学以“知识点讲授”+“案例分析研讨”+“工具实操练习”三种为主体，时间占比大致为3：3：4

【课程大纲】

第一讲：角色定位—建立导师的价值认同

一、导师是企业的智慧支柱

1. 企业内部的“四师”系统

2. 导师的本质是“加速器”

3. 导师能力中的复合属性

4. 不可不知的绩效工程模型

5. 带教团队=导师+师傅

二、导师角色的转换与立意

1. 基于能力发展的良性管理

2. 新型导师的综合能力维度

3. 优秀导师背后的管理素养

4. 优师名徒的“七步攻略”

5. 导师与新人的共生树模型

第二讲：带教策略—带教目标计划的构建

一、基于岗位建立带教目标

1. 新人培养目标核心三维度

2. 常见目标设定的延展模式

3. 如何避免常见的“目标坑”

二、可控模式带教计划定制

1. 基于能力成长进行周期预估

2. 如何做好每日辅导时间管理

3. 师徒带教计划中的联动机制

三、建立带教计划管控模式

1. 导师对带教团队的统筹管理

2. 管理层在计划层面如何加入

3. 构建常态化训练带教必要性

第三讲：带教程序——导师带教的“道、法、术”

一、道：人才培养“721”原则

案例讨论：人才从哪里来？

企业对人才培养的架构：工作教导、自发学习、工作外学习
“721”培训发展策略：经验历练、向他人学、正式学习
“721”人才发展项目方案（案例）

案例：鉴别岗位能力发展的四个阶梯

二、法：『懂、用、教、推』四段盘点

应知应会盘点---“懂、用、教、推”工具表应用
岗位各职级之应知应会能力要求
应知应会课程体系图（学习地图）

案例：四手人才各阶段的带教方法

新手——成长依赖期的带教方法
成手——独立贡献期的带教方法
能手——指导教授期的带教方法
老手——策划领导期的带教方法

三、术：工作教导

1、JI四阶段法示范与解说

1）不完善的指导方法示范

2）正确的指导方法示范

3）四阶段法的确定与卡片的解说

4）实习案例准备与确定

2、作业分解法示范与解说

1）学员的演练（运用四阶段法）与点评

2）作业分解法的导入

3)作业分解法的示范与解说

4)作业分解自问法的演练

3、动态的训练预定计划表的制定

1）训练预定计划表的示范与解说

2）训练预定计划表的练习

3）指导员工作业前的2项准备工作

第四讲：带教技法—激发被带教者的潜能

导入：带教强调“教练”还是“导师”？

1.“非教练式对话”与“教练式对话”情景演练

2.非教练式对话和教练式对话的特点差异

3.教练的SET三原则

一、积极倾听——耳到嘴到脑到心到

1. 被带教者的感受很重要，尊重被带教者的想法

2. 增进理解的互动过程，全神贯注于对方的陈述并做出恰当的回应

3. 表示重视下属的付出，理解下属的思想，认为下属的话值得去听

二、准确发问——开放封闭启发诱导

1. 开放式问题，充分的提供细节和信息，引出一段解释说明

2. 封闭式问题，获得特定信息、澄清事实、缩小讨论范围

3. 启发诱导式问题，启发下属思考、探究，发展思维能力，提高下属的智慧、素质

三、真诚赞美——激发士气巩固信心

1. 创造一个能够激发员工士气的环境，精心爱护员工的工作热情

2. 善用赞美是管理才能的重要体现，影响员工共同实现管理目标

3. 促使员工形成的一种最强烈的兴奋剂，就是成功的自信心

四、保面批评——汉堡原则协商沟通

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• 陶跃：复盘四步法工作坊 — 将经验转化为财富: 【课程对象】各阶层的管理者、骨干【课程时长】1~2天（6小时/天）【课程背景】VUCA 时代的企业面临更加充满挑战和机遇的市场环境，企业员工面临的工作任务也越发复杂和挑战。需求的把握、风险的管控、任务的推进、达成共识的沟通、系统有效的传帮带、经验的沉淀…… 这些都是我们迫切需要解决的问题。我们可能没有太多前人的经验可以借鉴，很多时候都是靠摸索、砸钱、不断试错找出路。我们可能成功了也可能失败了。结果固然重要，可是过程中所发现的问题、碰到的雷区、决策的效果……这些宝贵的经验教训却更加重要。我们是否复盘？企业牛人必然是花了好多学费才成就的，毁无数个项目成为很牛的项目经理，流失无数个客户成为很牛的销售总监……而这些牛人一旦离职，对企业来说不仅学费白交，还可能影响正常的运营甚至关乎企业存亡。这些牛人的经验教训必须要记录、保存、研究、推广。我们是否复盘？也许企业已经在摸索实践复盘，可是却常常感觉难以推动、效果不佳。当事人不愿意坦诚分享、流于形式、走过场、推卸责任、自我欺骗、简单下结论……方法论只是表象，诸多隐密的技法才是成功的关键。我们如何复盘？【课程收益】掌握复盘方法论框架中的核心工具和模型掌握目标管理的基本原则来制定合理的业务目标经验教训的分析、萃取与迭代改善更加深入落地增强复盘的意识，促进复盘的工作模式和文化的形成【教学形式】讲授、讨论、训练、小游戏、引导、实战、工作坊【课程对象】各阶层的管理者、骨干【课程时长】1~2天（6小时/天）【课程大纲】课程导入：什么是复盘？（结合现场引导和评析）学习的721法则复盘的由来为什么要复盘？（分组讨论和点评）五、复盘对组织能力的提升：1. 是与业务整合的组织学习机制2. 是让学习型组织建设“落地”的重要方法准备篇：明定位、造场域一、明确定位定位理论：攻心为上5W准备确定复盘的目的是什么界定复盘的类型如何选择复盘参与者如何设定复盘议题预估复盘的时间小组练习二、营造场域场域营造三要素场地布置：自由、舒适心态准备：正能量规则制定：可控、有序复盘正能量营造复盘负能量的心态解密：瞧不起、摸不得、搞不定研讨：如何营造复盘正能量能量转换清单：价值感、安全感、成就感心智模式与复盘：突破自我局限获取成长练习：制定复盘基本规则小结：复盘引导者营造正能量注意事项战训篇：选项目、练实操【复盘四步曲法】工作坊：每个小组选定一个已完成的工作项目，以“复盘四部曲”的步骤和工具表进行复盘，完成四幅画面的共创。第一步：回顾目标一. 愿景、目的和目标二. 高挑战目标的三个层次三. 常见误区1. 没有目标或目标不清2. 目标缺乏共识或分解3. 目标与行动计划脱节四. 策略与方法：明确评估基准1. 当初的目的（期望的结果）2. 要达成的目标（里程碑）3. 实现的策略路线五、画布实操共创1：1. 总目标完成情况2. 阶段目标完成的情况应用工具：SMART原则、SWOT、目标分解法（剥洋葱法、多树杈法）第二步：评估策略一、常见误区1.“报喜不报忧”2.“盲人摸象”3.“流水账”4.“跳跃”二、策略与方法：找出亮点与不足成功之处（亮点）1. 经验和最佳实践萃取的概念和价值2. 组织经验萃取的底层本质3. 深度萃取与提炼的四个误区4. 团队群智共创: 加速实战经验的共享、迁移与转化（二）可提升之处（不足）1. 企业内部原因分析与反思常见问题2. 针对差距不足的原因分析3. 原因分析的核心逻辑链条三、画布实操共创2：列举目标推进计划、关键工作项标注目标、结果按过程和成果满意度1-10分进行评分第三步：分析过程一、常见误区1. 流于表面，浅尝辄止归罪于外，推脱责任陷入争吵，引发冲突陷入线性思考只重改进，忽视巩固二、策略与方法：深剖关键因子1. 成功关键因素（主观/客观）失败根本原因（主观/客观）三、画布实操共创3：1. 实际与预期有无差异？2. 如果有，为什么会发生差异？哪些因素造成了没有达到预期目标？失败的根本原因是什么？3. 如果没有，成功的最关键因素是什么？方法工具： 4M1E、鱼骨图第四步：总结规律一、常见误区1.快速得出结论2.超出可控范围3.没有后续行动4.止于就事论事二、策略与方法：着眼未来提升1.经验与规律2.行动计划（保持/优化/摒弃）三、画布实操共创4：我们从中学到了什么？如果有人要进行同样的行动，我会给什么建议？接下来我们该怎么做？方法工具：头脑风暴、创新工具—概念三角、计划表体系篇：组织持续应用复盘一、企业内应用复盘的三个阶段和启动复盘的三个引擎二、推广复盘的四种关键组织策略三、企业内部扩大复盘影响力的广谱和纵深的两大实操逻辑四、模型：组织学习矩阵

• 陶跃：管理者高绩效教练实战: 【课程时间】1天，6小时/天【课程对象】企业中高层管理人员【课程背景】工业经济进入知识经济，商业环境呈现快速变化和个性化特征的时候，如何管理知识型员工，如何快速地将目标变成成果，如何解决在结果和过程均不可见的情况下的激励与控制问题，成为最突出的管理难题摆在了我们面前。教练领导力，与工业经济时代的“命令-控制”式管理不同，它以目标为核心，以绩效为导向，通过有效对话，引发员工的智慧，激发员工的尽责感和醒觉性，从而快速达成绩效。“管理者高绩效教练实战”课程，从建立与员工的绩效伙伴关系出发，首先讨论新时期做教练式领导的必要性，其次，通过教练领导的关键技术的现场练习，帮助学员掌握具体对话技术与教练框架技术的技巧，协助企业增加利润、改善效益、提升业绩。【课程收益】掌握教练领导力的关键技术；梳理影响业绩的关键价值链、或关键价值公式，找到业绩增长的办法；掌握辅导下属业绩的方法，推动组织业绩的实现。【课程时间】1天，6小时/天【课程对象】企业中高层管理人员【课程方式】采用“讲授—演练—分享—点评—改进”互动教学法【课程大纲】第一讲、管理教练就是领导力高绩效的原理将流失的这部分智慧发挥出来。：关于管理教练投资回报率管理教练-知识经济的产物重新定义管理-管理教练的定义第二讲、管理教练的核心能力一、引发员工智慧的对话步骤1、参与：当事人。（怎么就算参与进来了？你要让他成为当事人）2、思考：事实。（通过问话让员工看到事实，在事实层面就容易引发员工的思考。）3、表达：可能性。（思考之后就会有想法，表达就是让他表达想法和可能性。）4、探索：成果。（探索想要的是什么，成果）5、承诺：行动。（承诺什么？行动）二、对话四大场景分析事实场景探索场景成果场景承诺场景实操：根据对话的四大场景进行练习三、七步对话架构1、引出事实2、去除演绎3、听取建议4、共同探索5、成果导向6、引导行动7、促成承诺案例：短信中的“教练”三、高绩效对话1.看清事实2.引发智慧第三讲、管理教练实操案例——如何用教练引导方式激励员工行动情景案例1：销售总经理与销售总监的对话实操练习、讨论、分享有效问话架构教练对话的有效性实操技巧1：收集与核实情景案例2：关于年度利润目标设定的案例实操练习、讨论、分享有效问话架构现状、指标与目标的关系实操技巧2：理清与发现情景案例3：公司定的目标高员工不接受的案例实操练习、讨论、分享有效问话架构位置与角度：如何带领您的下属看到更高的点实操技巧3：边界与限制第四讲：高绩效技术—关键价值链一、实操三度1、深度：教练关系2、高度：提升3、广度：扩阔二、关键价值链1、价值公式2、价值点3、关键价值链案例：某集团管理教练应用案例

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