蒲黄：全景绩效管理落地实施 -- 绩效考核与评估面谈

【课程对象】企业高管、各部门负责人、人力资源员工

【课程时间】1天（6小时）

【课程背景】

   绩效考核是对员工绩效表现的综合评价，要想充分激励员工（被考核者），就要做到考核过程公开透明，考核结果公平公正，才能让所有参与者信服。

    现实工作中，由于经理们（考核者）鲜有机会接受专业训练，加之个体素养参差不齐，导致考核过程差强人意，考核结果难以服众。

    经理们普遍存在面谈不利的问题，不具备面谈材料、缺乏面谈技巧、不掌握面谈的时机与环境，导致沟通效果非常差，使绩效考核名存实亡。

    根据上述问题，本课件从实战角度出发，为学员从考核表格个性化设计、考核维度健全、考核方法运用、面谈评估技巧的掌握等多方面进行综合技术指导，让学员迅速精通考核评估、面谈沟通的专业技术，并立即投入到工作之中，到达理想的激励效果。

【课程收益】

• 学会考核表个性化设计，有侧重、有区分、量体裁衣、有的放矢；
• 学会科学搭配考核项目，合理设置考核权重划分；
• 学会绩效打分、评估技巧，让参与双方形成默契，达成一致；
• 通过面谈技巧全面训练，解决经理单向沟通、面谈不利的问题；
• 解决经理绩效面谈中的三点困惑；

【课程特色】工具分享、技巧训练、案例讨论、互动点评、角色体会、引导借鉴、举一反三。

【课程对象】企业高管、各部门负责人、人力资源员工

【课程时间】1天（6小时）

【课程大纲】

一、绩效考核表个性化设计：

1.绩效考核实施次序与范围：

• 绩效管理是由上至下、层层分解的工作过程，绩效考核也是由上至下的次序；
• 从中层管理者开始，应层层传递到部门员工，逐级负责，逐级承诺；

2.考核表有侧重、有区分：

考核内容充分考虑了工作性质、特点、行业的不同而有所区别：

• 不同性质部门有区分，一线、二线部门有区分（考核侧重点不同）；
• 相同性质，不同职能的部门有区分（考核项目不同）；
• 不同岗位有区分、不同职务有区分、不同个体有区分；
• 考核项目制定量体裁衣；

1. 中层管理者绩效考核： 
2. 1.考核项目：

• 经营目标考核：主要考核部门对总体经营目标的分解与实施完成的结果
• 关键目标考核：上级对下级最不满意的短板
• 经理综合业务素质考核：如对管理技巧的掌握及运用效果、工作态度、工作状态、执行力度等

1. 中层管理者考核评估方式：

三、员工绩效考核：

1.强调各项考核指标之间的“平衡”；

2.强调“非经营”指标的考核比例；

3.强调kpi短板、不满意的考核点；

四、中层管理者绩效考核培训：

五、考核结果应用原则与意义：    

1.考虑到被评估者对考核结果接受能力和承受程度，为了不影响其工作积极性和维护部门人员稳定，在试行初期，绩效考核结果可灵活应用，与奖金发放逐步挂钩；

2.绩效总分制定“及格线”为90分，90分以上不做绩效工资减法处理；

六、考核技术3项创新：

1.考核标准引入“状态分级描述”设计创新，解决职能指标不易量化考核的技术难题；

2.考核项目引入“平衡计分”设计创新，解决绩效工作偏科、杀鸡取卵的难题；

3.考核项目引入“关键绩效KPI”设计创新，解决绩效权重分配失衡的难题；

七、绩效考核典型误区：

考核误区1：为了让员工拿全奖就打高分

矛盾问题：不打高分就得不到全奖？矛盾怎么解决？

解决方法：

1.灵活运用分数，充分利用分数的激励作用；

2.奖金二次分配：

考核误区2：本部门员工分太低没面子,管理有问题。

• 案例: 《分数的含金量》

问题:打高分容易 打低分不易?

原因1：经理自己没有专业能力不敢打低分；

原因2：经理懒政，没有充足的资料积累跟踪指导；

八、绩效评估面谈技巧：

1.评估前的准备工作：

• 回顾部署的工作标准，分析对照员工的实际工作内容和业绩，整理相关资料；
• 从各种渠道搜集有关职工绩效的数据信息，而非依赖个人观察；
• 计划与职工面谈的内容、方式及面谈结论；
• 做出初步评估（填写业绩评估表）；
• 注意与员工在业绩上可能存在的分歧；
• 事先通知部属准备并安排时间面谈；

2.面谈步骤：

• 说明评估结果，并由优点开始谈起，肯定部属的努力与业绩；
• 对自评差异处，注意倾听部属发言，适时引导自我反省；
• 共同讨论评估结果，发生冲突时，避免争吵，多倾听。必要时暂停谈话，择机再谈；
• 对偏差行为纠正与咨询辅导；

3.面谈的技巧: