傅飞强：寻找人力资源管理的源动力-- 组织行为学

• 【课程对象】
• 人力资源管理者、企业中高层管理者、商学院Emba、MBA学员等。
• 【课程时间】
• 1-2天（6小时／天）
• 【课程背景】

早在100多年前，福特汽车的创始人亨利·福特就发出过这样的灵魂拷问：每次我只想雇佣一双手，但来的却是一个人。组织雇佣员工，希望员工用双手创造绩效，但是这双手上面还顶着一个脑袋，因为有一个脑袋，意味着人有感情、有需求、有动机、有情绪，而脑袋和脑袋凑到一起，有可能表现为人与人之间的合作，但也有可能是冲突和内耗。

管理的本质是管理人，无论是个体的人还是团队中、组织中的人，都需要管理者了解人的心理和行为规律，这些规律有些是管理者在工作经验中的感性认知，而要掌握更多的的管理知识，需要我们回归管理本源，从心理学、社会学的科学视角去系统的认知人、团队和组织。

基于大量的管理咨询和培训实践，我们发现很多管理者经常受困于以下的管理问题：

• 企业是选人重要还是培养人重要？
• 在互联网时代，强调员工的忠诚度还有必要吗？
• 管理者面对下属应该是顺应人性还是考验人性？
• 满意度高的员工绩效一定更好吗？
• 当员工的报酬超过自己的付出时，员工会感觉自己占了便宜并内疚吗？
• 组织应该用人所长还是塑造完人？
• 员工应该是“爱一行、干一行”还是“干一行、爱一行”？
• 如果下属不缺钱，管理者怎么激励他？
• 70后管理者和90后员工之间为什么互相看不上、不理解？
• 把技术部门水平最高的专家晋升为部门负责人，这种用人方式对吗？
• 在绩效、能力、价值观、品德方面，应该如何选拔人和评价人？
• 人多就一定力量大吗？为什么三个和尚没水喝？
• 异质性和同质性的团队，谁更有战斗力？
• 没有冲突的团队就是高绩效团队吗？
• 领导力是天生的还是可以培养的？
• 有效的管理者就是成功的管理者吗？
• 集体决策一定比个体决策更有效吗？“三个臭皮匠，顶一个诸葛亮”吗？
• 组织应该是因岗设人还是因人设岗？ 应该是“搭班子、定战略”还是“定战略、搭班子”？
• 为什么大多数的组织变革都难以达成预期目标？
• 企业应该倡导“以人为本”吗？“公司=家”吗？
• 企业文化如何改变嘴上说说、纸上写写、墙上挂挂的形式主义？
• ……

管理者在组织中需要扮演的角色和承担的责任，至少包括三个层次：管理自我、管理团队、管理组织。管理自我需要有自知之明，理解个体的心理和行为规律是什么，包括能力、态度、认知模式、动机需求、个性特征、价值观等如何影响人的行为和绩效；管理团队则需要管理者懂得团队的运行规律，包括团队的成员结构、权力系统、沟通情境、冲突认知、领导风格等如何影响个体的行为和绩效；管理组织需要管理者有更高的格局和视野，建立组织结构、组织变革、组织文化等组织议题的宏观认知框架。

本课程回归管理本源，从企业遇到的典型管理困惑入手，从激活个体、激发团队、重塑组织三个层面探讨个体、群体以及组织系统对组织内部员工的心理和行为的影响，寻找人力资源管理的源动力，并应用这些知识改善组织绩效。

【课程收益】

• 激活个体：从经典冰山模型出发，系统学习个体的差异性（能力、态度、认知模式、动机需求、个性特征、价值观等）如何影响人的行为，以及如何在实际管理中应用这些差异性。
• 激发团队：正确认知团队的运行规律，参透团队结构、沟通、权力、领导等团队的核心要素，持续打造高绩效团队。
• 重塑组织：了解组织系统的内生动力，帮助管理者提升组织结构、组织变革、组织文化的全局认知和实践操盘能力。
• 学习和收获8个简单易用的管理模型，即学即用。
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• 【课程特色】
• 课程结合大量心理学、社会学经典理论，解释现实的管理困惑，还原真实的组织管理情境，既有理论高度，又有实践质感。
• 从微观（个体）、中观（团队）、宏观（组织）的视角，逐级递进深入，帮助学员系统理解员工的行为本质和团队管理、组织管理的应对策略。
• 通过案例解析、现场研讨、角色扮演、行动学习等多元化的学习方法，再现全景式学习、沉浸式学习，提升培训效果，使学员能真正活学活用。
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• 【课程对象】
• 人力资源管理者、企业中高层管理者、商学院EMBA、MBA学员等。
• 【课程时间】
• 1-2天（6小时／天）
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• 【课程大纲】

【个体篇】：激活个体

1、重新认识人性

• X理论、Y理论
• 正向激励、负向激励
• 人性正态分布模型：合法利己、损人利己、无私奉献

案例：海底捞的师徒制培养机制、华为的以奋斗为本的激励机制

课堂讨论：管理者应该顺应人性还是考验人性？

2、个体需求理论和应用

• 麦克利兰的三种需要理论：成就需要、权力需要、亲和需要
• 专业者、管理者、领导者的三种需要理论应用

课堂讨论：技术专家转型管理者的根本障碍是什么？

模型：管理者的五层次管理境界模型--管理者无事可干、下属玩命干。

3、个体素质特征和测评

• 冰山模型
• 胜任力模型
• 任职资格体系

模型：优秀领导者的素质特征模型、人才优势理论、团队互补理论

课堂讨论：企业是选人重要还是培养人重要？

4、个体态度：工作投入的意愿程度

• 工作满意度

员工不满意的四种表达方式

双因素理论（保障因素、激励因素）

• 员工忠诚度

组织忠诚、领导忠诚、职业忠诚

课堂讨论：互联网时代，组织对90后员工还有必要强调忠诚度吗？

• 员工敬业度

课堂讨论：职场996现象

• 职业倦怠

现代职场的员工职业倦怠现状：情感衰竭、人格解体、成就感缺失

职业倦怠的干预管理

个体态度形成案例：华为管理进步三部曲--僵化、固化、优化

5、个体人格（性格）差异：性格决定职业匹配

• 大五人格模型

外倾性、随和性、责任心、经验开放性、情绪稳定性

大五人格与员工绩效的相关性

• 人格特质之一：马基雅维利主义者
• 人格特质之二：自我监考者
• 人格特质之三：A型人格和B型人格
• 人格与职业选择：霍兰德职业兴趣模型

课堂讨论：（1）、人格与优秀管理者的关系（2）、员工应该干一行、爱一行，还是爱一行、干一行？

6、个体认知模式与决策：知行如何合一

• 个体认知偏差：刻板印象、晕轮效应、首因效应、对比效应
• 个体认知偏差与管理情境应用：甄选面试、人员评价、干部选拔
• 自我认知陷阱：自我服务偏见理论

课堂讨论：绩效评价中，员工的自我评价有意义吗？

• 个体决策偏差：易获性偏见、锚定效应、承诺升级、风险偏好
• 管理者决策模式1：听大多数人的意见，和小部分人商量，自己做决定。
• 管理者决策模型2：有数据讲数据，没数据讲道理，道理讲不通就讲民主，民主定不下来再由老板决定 。

7、个体工作价值观：工作行为的总司令

• 工作价值观面面观
• 代际工作价值观的差异

课堂讨论：新生代员工的管理之道

• 员工—工作价值观匹配模型

案例：阿里基于价值观的员工行为评价体系

【团队篇】：激活团队

1、打造高绩效团队

• 团队规模与团队绩效
• 团队凝聚力的成因机制
• 高绩效团队的7个特征
• 高绩效团队建设的5条铁律
• 互联网时代的团队进化：敏捷团队、自组织团队、虚拟团队

课堂讨论：同质性的团队和异质性的团队，哪一种团队更有战斗力？

2、逃离团队黑洞：团队惰化现象

• 人多就力量大吗？三个和尚为什么没水喝？
• 团队惰化行为的成因机制
• 团队惰化行为的破解之道

课堂讨论：个人绩效奖金会与部门（或公司）的绩效结果挂钩，体现“一荣俱荣、一损俱损”，这样做有没有道理？

3、团队沟通和决策

• 三个臭皮匠，真能顶一个诸葛亮吗？集体决策为什么经常失误？
• 团队决策的两个陷阱: 群体思维趋同\群体立场放大
• 团队决策技术的优化

课堂讨论：如何提升“三重一大”的集体决策效率？

• 团队沟通的障碍
• 对上沟通、对下沟通、横向沟通的策略
• 非正式沟通

课堂讨论：如何看待和管理组织中的小道消息？

4、团队权利和团队领导

• 团队权力的五种来源

课堂讨论：如何成为一个让下属即“敬”又“畏”的领导？

• 领导特质理论：优秀领导者素质模型

课堂讨论：领导力是天生的？还是可以后天培养？

• 情境领导模型：

命令式、监督式、授权式、教练式四种领导风格

如何对下属有效授权

• 愿景型领导

愿景型领导的作用机制

如何设置和传播愿景

视频案例：马云与阿里巴巴的创业起点

• 家长式领导

威权领导：立威

仁慈领导：施恩

德行领导：树德

5、团队激励

• 双因素理论

保健因素

激励因素

双因素理论的应用：全面薪酬激励

课堂讨论：金钱在激励中的作用有多大？

• 工作特征五要素模型与内在激励

工作如何成为激励来源

工作特征五要素模型：技能多样性、任务完整性、任务重要性、任务自主性、任务反馈

工作特征五要素模型的管理应用：工作轮岗、工作丰富化、弹性工作制、工作反馈

视频案例：《摩登时代》

• 公平理论

公平理论：内部公平、外部公平、自我公平

公平与不公平的行为差异

薪酬激励的公平性应用

• 强化理论

正强化与负强化

正向激励与负向激励

强化理论的管理应用

激励案例：北大光华管理学院的激励案例

【组织篇】：重塑组织

1、组织结构的设计与选择

• 组织结构三要素：高层治理结构、业务价值系统、职能管理系统
• 直线职能制
• 事业部制
• 矩阵制
• 互联网时代的组织模式(平台型组织、生态型组织)

2、组织变革的路径与管理

• 组织变革的流程和路径
• 组织变革的助力和障碍：如何成功度过变革时期
• 组织变革的勒温模型：解冻-变革-冻结
• 华为组织变革三部曲：僵化-优化-固化

案例：宁高宁时代的中粮组织变革案例

3、组织文化的建设与落地

• 组织文化面面观
• 组织文化的内涵与作用机制
• 组织文化的“知-信-行”模型
• 知：把“企业家”的理念变成“大家”的理念
• 信：从大家的“理念”到大家的“信念”
• 行：从大家的“信念”到大家的“行动”

案例：《华为基本法》解读

【学员问题互动答疑】

答题时间根据学员提问数量调整安排，2天以上课程可设计专门的研讨咨询环节。