蒲黄：《管理者领导力》-- 从员工晋升到经理--角色转换必备17项技能

蒲黄注册讲师 447查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 领导力

课程编号 : 7281

联系老师

行业不限

适用对象

中高层、新晋升管理人员、后备人才

课程介绍

【课程对象】中高层、新晋升管理人员、后备人才

【课程时间】2天（12小时）

【课程背景】

公司的管理者并非都是“空降兵”，大多是从优秀员工/技术骨干中提拔出来：

从优秀员工到领导一个部门，从技术骨干到领导一个团队，从管理一个部门到领导整个公司。

“员工”与“管理者”两者承担不同责任，扮演着两种不同角色。

但是，90%的优秀员工/技术骨干上升管理层时，都很容易混淆两个角色，这一转变过程令许多人饱受艰难和挫败.

“角色转换”是管理者职业生涯必须经历的一道坎。优秀员工/技术骨干要成为称职的管理者，必须在核心技能与工作重心方面做出重新调整，彻底忘记旧身份，全情投入揣摩新角色的要求，必须经过重重蜕变，次次完善更新过程才能实现。

我们把这一过程总结为“成功角色转换必备17项管理技巧”。

【课程收益】

让学员了解角色转换的必要性，了解管理人员上传下达、承上启下、打造和谐凝聚团队核心职责；
通过图片案例、场景模拟、角色扮演，让学员进行管理理念改变；
让学员现场学会绩效管理、精细化管理工具；
让学员提升个人执行力与综合管理素质；
帮助学员建立员工激励平台，打造团队技巧；

【课程特色】理念分享、案例讨论、学员互动、点评启示、图片视频情景再现、角色体会、引导借鉴、举一反三。

【课程对象】中高层、新晋升管理人员、后备人才

【课程时间】2天（12小时）

【课程大纲】

角色转换的必要性

1.什么是经理角色转换？

角色转换的双重定义
经理的双重身份

2.经理为什么要角色转换？

经理管理定位是什么？
图片案例分享：《奥利奥饼干》

案例启示：上传下达、承上启下顺畅、打造和谐凝聚团队；

经理管理职责是什么？
图片案例分享：《机油润滑剂》

案例启示：相互信任、宽容、谅解、理解、积极合作；

经理成功角色转换17项必备技能

1.基础技能

技能一：经理管理观念改变

案例分享：《Hold 不住的主任》

案例启示：经理工作阻力来自于对自身管理能力的不适应；

角色转换是对以前管理认识的批判，对未来管理能力的提升。

技能二：部门工作网打造
案例分享：经典工作网 classical duty web

绩效管理技能

技能三：经理面谈技巧

经理面谈内容

面试面谈；
离职面谈；
转正、年度月度考核、绩效质量跟踪面谈；
日常沟通面谈
互动面谈案例:《经理A与B》

技能四：绩效目标分解与制定
目标制定SMART原则；
目标设计的Balance平衡计分卡原则：
目标设计的kpi关键绩效指标(Key Performance 行为Indicator 指标) 原则；
案例图表分析：《平衡绩效考核》

技能五：绩效工作跟踪反馈
目标动态关注调整：互动游戏《迫击炮》

案例讨论：《美军与国军战斗力》

案例启示:管理者的任务不是冲锋陷阵，而是运筹帷幄，从具体事务抽出。

管理的精髓：发现人才+培养人才+放权人才+让人才做事

技能六：绩效考核评估工作：

部门年度绩效（面谈）评估；
部门月度绩效（面谈）评估；
图片案例：《360雏形》

技能七：考核评估结果应用技能

技能八：工作说明书编写

技能九：动态工作程序的完善修订

质量管理经典公式：PDCA
经典案例分享：《大象装进冰箱里》

案例启示：经理把多元化员工融成一种员工文化，把各自原单位带来的工作习惯统一标准规范。同时吸取百家之长，去其糟粕，融入公司工作标准。

3.团队打造技能

技能十：个人/团队执行力建设技能
具备经理个人执行力：ability
培养部门团队的执行力：force

讨论问题：一流的点了加上三流的执行水平?

三流的点子加一流的执行水平?

动画案例:《屡败屡战》over river

技能十一：部门文化建设
团队合作：提升战斗力
员工品格：
部门/员工价值观：
员工使命感：追求什么？

案例分享：《丰田的售后服务》

技能十二：劳动关系和谐管理

技能十三：快高光平衡理论 BMS Balance

讨论问题：什么是“对上与对下”工作关系？

十六字管理法则: 对下管理，对上管理。对下负责，对上负责；

技能十四：奖金二次分配制定（目标月度制定）

问题：每月有没有固定时间部门成员一起进行面对面交流？

技能十五：部门工作效用最大化

技能十六：建立学习型团队
岗前+专业培训+继续教育提升培训；
综合素质内训；
服务意识培训；
分享案例1：《格力电器》
分享案例2：《马云的一块布》

案例启示：用心服务，服务到你的心里，我们就会不断有钱赚。

4.综合管理技能

技能十七：经理综合素质+管理技巧

管理秘籍：“五四”管理法

蒲黄老师的其他课程

• 蒲黄：领导力-情商管理技巧 -- 对上承担与对下负责: 【课程对象】企业高管、中层管理者、后备人才【课程时间】1天（6小时）【课程背景】中层管理者就像一枚夹心饼干，夹在高管与员工之间，时刻承受来自这两方面的压力。如果处理好与双方的关系，中层就能启到上传下达、承上启下的作用。可以顺畅地打造和谐团队，让所有人紧密团结，时刻表现出强悍的战斗力。中层管理者如果处理不好与双方的关系，不仅会造成上下隔阂、还会制造矛盾争议，使团队四分五裂，自身也支离破碎。对上承担与对下负责是经典的情商管理技巧，可以让中层管理者轻松处理好与上下级的关系，在工作中游刃有余，团队和谐稳定发展。【课程收益】中层明确自己、老板、员工在工作中各自扮演的角色，以及三者平衡关系；中层领悟与上下级不是对立、矛盾的关系，是合作平衡的关系；牢记16字管理秘诀: 对上管理，对下管控；对上承担，对下负责。总结中层管理者六个典型工作问题，减少管理试错成本；【课程特色】用大众熟知的案例，帮助学员直观地借鉴错误，对复杂的问题简单地理解，并强化记忆，实时应用到工作中。【课程对象】企业高管、中层管理者、后备人才【课程时间】1天（6小时）【课程大纲】一、管理者核心价值：1.一个人冲过终点不算冠军；2.带领整个团队冲过去撞线才算赢；二、领导力：1.简单定义：让下属认同你的能力、让下属说“是”的能力2.广义概念：优秀管理者具备的所有能力三、角色转换定义： 1. 过去了=优秀的管理者2. 迈不过去=优秀的员工+专业技术人员案例：失败的经理四、对上承担、对下负责1.高管与员工都是单项负责制；2.中层是双向负责制；3.不是对立、矛盾关系，是合作平衡关系；4.相互支持相互依托，稳固关系；五、中层角色定位：1. 管理好：上传下达、承上启下顺畅、打造和谐凝聚气氛；2. 管理不好：上下隔阂误会、矛盾纠纷争议、团队四分五裂、自身支离破碎。案例：《饼干的命运》中层管理职责与作用1.粘合剂作用：顺畅运转2.润滑剂作用：减少摩擦3.清洁剂作用：吐新纳垢案例讨论：机油与中层管理者，二者有什么关系？案例启示：吸收科室负能量（牢骚、抱怨、相互埋怨、推卸、指责）传播正能量科室文化（相互信任、宽容、谅解、理解、积极合作）七、三者平衡关系中各自扮演的角色案例讨论：1.老板的光圈角色扮演支持过少（不关注）使团队受到资源、人财物阻碍；支持过多（过度关注）使团队受到高管本人的阻碍；2.员工的快门角色扮演3.中层的感应器角色扮演控制曝光、掌握团队平衡、控制团队节奏；高管、员工不能改变时自己时，中层用自己高感应急补救作用；中层灵活运用管理工具激励员工，使用管理技巧得到高管支持（借力）；八、总结6个典型工作问题：问题1:对上不管理现象：部门是优秀团队，但老板支持差、工作资源匮乏、没有得到上级支持；结果：部门付出与回报不成正比原因：对上级沟通出了问题案例：《徒劳无功》问题2: 对下不管控现象：员工执行力差、工作效率、工作热情低；结果：工作没落实、没完成；原因：没有管理或没能力管理员工；案例：《大撒把》问题3：对上对下都不管理现象：内忧外患、员工消极、老板不重视；结果：中层有两条路可选案例：《里外不是人》问题4: 被上级下级管理双做主：做自己的主+做科中层的主双越权：员工越权申请+老板越权管理老板：对你深度怀疑、失去信任、不尊重、老板越权管理；案例：《傀儡木偶》问题5: 对上妥协对老板：简单的服从命令与执行，不打折扣；对员工：没有启到缓冲器减压器作用，简单粗暴命令、处罚、批评员工；不动员：员工无积极性；不解释：员工没理解、不做思想工作，不讲为什么这样做，造成员工不积极不理解；不反馈：不向高管反映实际情况与困难；案例：《不作为的经理》问题6:对下妥协启示：妥协员工员工：一味站在员工立场，拉拢员工、争取利益，与老板讲条件、对峙；案例：《讨价还价》九、工作问题的解决方法1.BMS Balance 三者平衡管理法 2.分享16字管理秘诀：对上管理，对下管控；对上承担，对下负责。3.“五四”管理法

• 蒲黄：高层管理者领导力 -- 高效授权与激励放权: 【课程对象】高中层管理者【课程时间】1天（6小时）【课程背景】管理者在带领团队时总抱怨自己太忙，每件事必须亲自处理，没有一个下属能为他分忧。实际上不是下属无能，而是管理者没有充分授权而严重限制了下属的发挥。管理者浪费人才的同时不仅断送了团队的前程，更断送了公司前程。授权、放权是管理者必须经历的一道坎，迈过去就是优秀的管理者，迈不过去只是一个人的团队。优秀的管理者通过逐步授权、放权，最大限度挖掘和调动下属积极性。管理者不是指导下属怎么干活，而是引导下属把活干好；管理者不是教下属正确做事，而是引导下属做正确的事。管理者通过授权让下属参与工作，使其得到足够的尊重，换取忠诚感；管理者通过放权让下属参与管理，使其得到充分的发挥，换取大成长。【课程收益】改变管理者单打独斗的带团队方式；管理者通过对授权、放权误区的自省、自查，得到正确启示；解除管理者不爱授权、不想放权的六点心魔；学会授权、放权的四种方法；掌握向下属进行授权、授权的正确时机；掌握授权、放权的七大原则；做好授权、放权跟踪反馈六件事；【课程特色】案例讨论、理念引导、学员互动、点评启示、情景再现、角色体会。【课程对象】高中层管理者【课程时间】1天（6小时）【课程大纲】一、下属无能都是上级的错误？案例：HRD的三宗罪？ CEO的三宗罪？启示：管理者是带领下属完成目标的人，不是通过个人能力实现目标的人；管理者是最大限度挖掘和调动下属积极性的人；带领下属完成团队业绩，调动下属积极性，都通过逐步授权完成的；二、无所不能，没我不行误区1：控制欲强、事无巨细1.人才流失：情愿找一份自己说了算的工作，工资少都行；不愿每天被一个不懂行的人指手画脚；2.人才消极：最后留下来的，都是唯唯诺诺或者混日子的人；不是为公司做事，而是为老板做事；启示：不是人才无能，是管理者剥夺人才的权利。误区2：一分钟没我都不行案例：累死的诸葛亮启示：没人能搞定所有事，学会让专业的人来干专业的事。误区3: 爱才、招才、不用才案例：人才浪费、降级使用启示：浪费人才不仅断送人才前程，更是断送公司前程。误区4：我是大家长案例：家长说教式管理启示：用师者王，用友者霸，用徒者亡。管理者为什么不爱授权？1.膨胀自恋、无所不能、瞧不起下属；2.自己孩子不舍得送人；3.害怕失去存在感，教会徒弟饿死师傅；4.嫉贤妒能，实施打压；5.论资排辈，充分考察；6.找不到合适的人授权；四、为什么要授权？案例：不倒翁怎样授权、放权？（一）授权的方式1.普通授权：领导做选择题早请示晚汇报2.弹性授权：在一项任务的不同阶段，采用不同的授权方式；强调控制，对并不太放心的下属适合；（二）放权的方式3.充分放权：强调完全信任，对十分放心的下属适合；4.不充分放权：指把某项任务的职权经分解后授予两个或多个子系统，使子系统之间相互制约，以避免失误。失败案例123成功案例123 六、何时需要向员工进行授权？1. 你认为员工能力不错的时候2. 想给员工加重担子的时候3. 需要增强员工实战经验的时候4. 希望员工有更大作为的时候5. 希望员工为公司做出更大贡献的时候Acton your own(斩而不奏)=充分放权Act an dad-vise(先斩后奏)=不充分放权Recommend(先奏后斩)=弹性授权Ask what to do(问斩)=普通授权Wait until told(听旨)=未授权七、授权的原则：1.视能授权原则：切不可授权给无能者、盲从老实人。态度积极能力胜任责任到位品行端正忠诚操守用人不疑原则例行规范原则逐级授权原则授中有控原则宽容失败原则做选择题原则八、授权与放权管控之道跟踪反馈做好六件事：一分钟目标设定2.一分钟解决问题3.一分钟称赞一分钟指责 5.一分钟指导6.一分钟鼓励与安抚

• 蒲黄：中层管理者领导力 -- 从员工成长为管理者八项基本技能: 【课程对象】中高层管理者、新晋升员工、后备人才【课程时间】1天（6小时）【课程背景】公司的管理者并非都是“空降兵”，大多是从优秀“员工”中提拔上来的。“员工”与“管理者”承担着各自的责任，扮演着截然不同的角色。但是，90%的人都混淆了这两个角色。从员工到领导一个部门、管理一个团队的成员，这一转变过程并不轻松，令许多人晋升员工经历了艰难和挫败。“角色转换”是管理者职业生涯必须经历的一道坎，员工要成为称职的管理者，必须在核心技能与工作重心方面做出重新调整；必须彻底忘记旧身份，全情投入新角色的要求；必须经过重重蜕变、次次更新过程才能实现。我们把这一过程总结为“管理者必修的八项基本技能”。【课程收益】让晋升员工了解角色转换的必要性，了解管理者上传下达、承上启下、打造和谐凝聚团队核心职责；通过真实案例、场景模拟、角色扮演，让晋升员工进行管理理念的改变；让晋升员工现场学会绩效管理、精细化管理、目标管理、授权放权等管理工具；让晋升员工提升个人执行力与综合管理素质；让晋升员工掌握建立激励平台、打造团队的技巧；【课程特色】理念分享、案例讨论、学员互动、角色扮演、引导借鉴、举一反三。【课程对象】中高层管理者、新晋升员工、后备人才【课程时间】1天（6小时）【课程大纲】技能一：制定计划1.计划的含义2.计划的7大类型——年度、季度、月度、周、日、产品、项目3.完美计划七步骤落地与操作第一步：制定目的、目标第二步：实施措施第三步：过程管控第四步：改进措施第五步：阶段性总结第六步：预防措施第七步：一个承诺技能二：高效授权1.学会授权，破除心理“魔咒”2.授权有哪些好处？3.授权需要满足哪五个条件？4.管理者为什么不爱授权？5.高效授权四个步骤骤：责任分解权力授予检查与追踪终止与评估案例：被淹没的员工6.何时需要向员工进行授权？7.不同能力的员工授权程度应不同8.哪些事项可以授权？简单的工作，怎么授？重复性的工作，怎么授？有挑战性的工作，怎么授？有风险，但可控，怎么授？技能三：分解绩效目标1.传达部门绩效目标的依据：层层分解层层负责（对直接上级负责）层层保障2.分解个人绩效目标的依据；3.部门绩效目标细化分解内容案例；技能四：拟定绩效目标1.绩效目标的选择：进行细致工作分析，以确定主要工作职责；根据工作职责（找准关键点kpi/OKR）确定绩效目标；在主管的帮助下制定完成绩效目标的行动计划；获取职工个人对绩效和约承诺；以确保职工绩效目标进展满足预定计划；2.KPI关键绩效指标(Key Performance 行为Indicator 指标) 选择原则:28原则3.OKR选择原则：4.KPI与OKR的区别是什么？究竟哪个好？5.绩效目标设计的Balance平衡计分原则：忽视绩效平衡计分的作用：平衡计分的原则：非财务指标评价(非盈利)非财务指标与财务指标平衡双重目标要求=提倡绿色绩效目标案例：非全部个人经营目标制定 6.各项绩效目标分值权重划分：技能五：过程跟踪与反馈1.行动过程中动态关注调整：问题1：年初定的目标员工完成的很容易，怎么办?问题2：年初定的目标员工很难完成，怎么办?问题3：工作能力往上调、往下调，力度怎么掌握?2.行动完成跟踪指导：问题：布置员工任务实施不畅、没有回音怎么办？问题：每天什么时间进行跟踪交流？案例：《日本人的管理》启示：管理者的任务不是冲锋陷阵，而是运筹帷幄，从具体事务抽出；管理的精髓：发现人才+培养人才+放权人才+让人才做事是否有时间看报纸与思考 = 成功管理人员的标志3.行动问题反馈：同级协调-对方上级协调-超出自己职权范围-调动资源借力-取得支持帮助-工作程序改善-创造条件案例：战斗力启示：上级的支持是员工行动完成的关键；虽然员工在做，决定是否完成的竟然是管理者；技能六：工作指导1.一分钟指导分析问题出现的原因找出问题解决的方法教会下属需要的技能、原则、技巧等找出下属差距，制定目标2.一分钟解决问题引导下属解决问题，提出解决办法鼓励下属带着几个方案找管理者技能七：管理沟通1.激发部下的沟通欲望启发部下讲真情实话抓住主要问题是关键给下属足够说话的机会表达对沟通的兴趣和热情2.沟通要把握分寸克制自己，避免冲动善于把握谈话节奏要注意“第一印象”3.一切沟通机会都别轻易放过4.沟通前的准备工作5.沟通的步骤6.沟通九技巧互动沟通案例:《经理A与B》技能八：培训员工1.培训员工的四种方式课堂讲授法实践培训法个性指导法案例研讨法2.培训员工--“三力”管理能力管理动力管理压力管理案例：危机意识金字塔图：员工需求及满足策略3.培训员工--建立工作程序标准4.培训员工--执行力、责任心、感恩、担当讨论问题：一流的点子加上三流的执行水平? 三流的点子加上一流的执行水平?5.培训员工--品格与使命感案例分享：《丰田人的使命感》 6.培训员工--企业文化动画案例:《屡败屡战》over river

蒲黄：《管理者领导力》-- 从员工晋升到经理--角色转换必备17项技能

课程概要

适用对象

课程介绍

蒲黄老师的其他课程

相关课程

添加企业微信