黎昌明：情境领导

【课程对象】职能部门和生产制造部门基层、中层、高层管理者

【课程时间】2天（6小时/天）

【课程背景】

情境领导，是世界组织行为学大师、全球领导力大师美国领导力研究中心，保罗·赫塞博士（Dr.Paul Hersey) (CLS)所创，他是情境领导OR模型的创始人，长期致力于领导力的研究，并开发出情境领导的模式。全球125个国家1000多万经理人接受了这一领导方法的培训，包括大批来自美孚、IBM、Caterpillar、Tractor、 Harris和Lllinois、BELL等知名企业高级经理。

领导力是一个永恒的主题，领导力，决定企业生命力和竞争力，一个优秀的企业，需要各级管理者具备卓越的领导力。领导力又是企业管理者核心的能力素质，领导力强弱，决定团队的管理效能，决定企业经营绩效。领导的成功取决于他们所带领的被领导者的表现；而被领导者的表现又很大程度上取决于领导是如何带领他们的。人才管理是当今世界上最具挑战性的工作之一，人才竞争的压力、“裁员”带来的痛苦或是某个组织在竞争中挣扎求生存的境况，与不断上升的“顾客期望”、对质量更高要求和产品同质化，都对企业经营带来更大的挑战。压力最大的是各级管理者，而缺少有效的领导方法，将导致企业管理混乱，经营效益低下，情境领导将用全新独特的视角，阐释带领团队的灵丹妙药和方法，推动企业领导变革。

本次课程，黎老师将运用情境领导的理论+实践+方法+技术+经验，深度分析和传授情境领导的独特领导风格，帮助领导者掌握情境领导的方法，提高领导者领导能力，为企业和部门创造佳绩，实现实用化、简单化、高效化、工具化和落地化，使学员学之解惑，学之能用，用之有效。

【课程收益】 

1. 了解什么是情境领导，情境领导对组织、领导者和下属带来哪些优势和战略价值
2. 掌握成为成功领导者的3个技巧，熟悉和掌握领导模式结构图
3. 重点掌握4种领导风格的特征、正确与错误领导的方法和实践应用技巧
4. 掌握4个准备度在情境领导中的运用方法和技术
5. 掌握发展员工遇到的困惑，及促成被领导者成长和发展的方法
6. 掌握解决绩效问题的方法和步骤，有效使用指导和辅导的方式提升员工绩效，减少员工流失率
7. 灵活使用各种领导风格，手法和模式，有效影响他人，并以此激励员工、鼓舞团队士气，实现目标达成与员工发展的最佳平衡，提高团队管理效率和个人领导力

【课程特色】

用大量生动的案例，别开生面的的方法和技巧，引导学员掌握课程的核心内容，旁征博引，深入浅出，深刻剖析各级管理者应具备和掌握的领导技能、手段和方法，独具一格的领导方法，浅显易懂，互动体验授课，气氛活跃，幽默风趣。

【课程对象】职能部门和生产制造部门基层、中层、高层管理者

【课程时间】2天（6小时/天）

【课程大纲】

问题和数据导入：什么是情境领导？情境领导模式的创立，“情境领导”在全球500强企业中成功使用的大量数据，对中国企业领导者的借鉴意义。

一、人员管理

1. 领导与管理有什么区别？

小组讨论：作为公司的管理者如何理解两者的定义？

• 什么是领导
• 什么是管理

1. 领导与管理的差异在哪里？

案例分析：寓言故事“南辕北辙”-谁行使了领导行为？ 谁行使了管理行为？

案例分析：这两种领导方式，你认为哪种领导方式是成功的，为什么？

• 领导行为产生两种结果

1. 成功领导者应具备的三个技巧

• 了解下属过去的行为
• 预测下属未来的行为
• 指导、转变、控制下属的行为

1. 理解“控制”和“操纵”的区别

二、领导风格

小组讨论：什么是领导风格？每个人是什么样的领导风格？思考你的领导风格是如何形成的？

1. 领导风格定义
2. 早期的领导风格

• 民主领导风格
• 独裁领导风格

1. 两种风格人物代表

• 巴顿领导风格
• 亚瑟夫领导风格

1. 领导者行为分类

• 工作行为

案例分析：血液化验

• 关系行为

案例分析：新员工入职后接受领导指令

1. 注重领导风格的关键点

• 行为关键点
• 态度关键点

1. 领导模式结构图

• 风格一特征（S1）及正确和错误做法
• 风格二特征（S2）及正确和错误做法
• 风格三特征（S3）及正确和错误做法
• 风格四特征（S4）及正确和错误做法

测试：领导风格测试

测试：MBTI测试

三、评估情境

1. 背景因素组成

• 7大背景因素组成

1. 重要变量因素-被领导者
2. 什么是准备度
3. 准备度涉及“表现”

• 准备度涉及的4个表现

1. 什么是准备度水平

• 准备度一RI及案例解析
• 准备度一R2及案例解析
• 准备度一R3及案例解析
• 准备度一R4及案例解析
• 小组讨论：你的下属现在处于什么准备度阶段？每种状态的组员占的比例是多少？

四、选择合适领导风格

1. 情境领导相互影响的因素

• 能力、意愿、工作行为数量、关系行为数量
• 领导者的：关系行为和工作行为在S1、 S2、 S3、 S4中的表现

1. 领导模式与员工成熟水平的对应关系

• 教练式-领导风格（S1）
• 引导式-领导风格（S2）
• 参与式-领导风格（S3）
• 授权式-领导风格（S4）

情景模拟：例举你们目前小组成员处于何种员工状态，你应采用哪种领导模式？请陈述你的理由。

五、承担领导责任

1. 影响潜力

• 影响力
• 权力
• 使用权力

1. 权力划分

• 职位权力
• 个人权力

1. 最佳权力基础

• 交互影响系统

1. 对权力认知
2. 显示你的权力

案例分析：通过这件事，大卫学到了什么？我们从中领悟到什么？

1. 权力和领导风格

六、发展获胜者

1. 经理的回报

• “高回报”管理职能

1. 相信员工的信念

• 发展员工
• 提升准备度
• 承担可控的风险
• 员工成长是逐步发生的

1. 将关系行为作为一种奖励

• 被领导者需求变化

1. 给与处罚，还是需要纪律约束

案例分析：孩子捡皮球，被父亲打屁股

• 及时发展员工

七、解决绩效问题

1. 研究绩效下滑的原因

员工准备度水平下滑的4大原因

案例分析：领导者应该采用什么风格来解决这位员工绩效问题？具体应该采用什么样的措施来解决？

1. 呈现不同情绪层次
2. 聚焦绩效问题
3. 要具体明确：做好你的准备工作

• 私下解决问题
• 谁是情境领导者？

1. 必要变异定律

• 情境领导是什么