肖振峰：项目管理情境工作坊

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 628

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行业不限

适用对象

对象不限

课程介绍

课程背景：

21世纪进入项目导向型社会，项目型业务如狂潮般涌进整个经济领域，在各个行业中体现着非凡的生命力。

但是企业在项目实施过程中也遇到很多问题，比如交付不达标、进度失控、成本超支、甚至彻底失败，因而对项目管理人才一直是求贤若渴的状态。

为增强学员的代入感和获得感本课程设计成情境工作坊形式，用学员工作中的项目，通过角色扮演方式学习技能。两天时间设计4个模块：

● 演练案例形成与项目管理思维模型搭建

● 需求及目标管理模块

● 项目规划与协作模块

● 问题解决模块（此模块为解决前3个模块没覆盖的比较突出的问题）

课程时间：2天，6小时/天

课程特色：体验式学习，真实场景演练

课程大纲

第一讲：项目生成与团队组建

课前案例准备：演练用案例选择与团队建立

小组破冰：团建

一、项目管理思维模型及过程要点提炼

1. 区分项目实施过程的4种状态

1）计划驱动型项目

2）增量迭代型项目

3）用户参与型项目

4）市场挖掘型项目

2. 定义项目成功

1）项目的成功是实现商业价值而不仅是完任务

体验游戏：登山遇险

1）用4P-4C的逻辑理解“用户价值”

3. 项目的组织形态及适用场景

1）金字塔组织模型与围栏效应

2）跨部门项目团队是打破部门墙的有效实践

3）华为的铁三角与腾讯的工作室

第二讲：需求及目标管理模块

一、理解需求及目标管理的深层是干系人管理

1. 干系人的定义及区分

课堂练习：识别及区分干系人

2. 需求表达的3种状态：知道说得清/知道说不清/不知道说不清

二、与干系人沟通需求的2种模型

1. 场景呈现法（解析与演练）

2. 问题漏斗法（解析与演练）

3. 选择典型的项目电话与项目负责人核对需求与目标

三、项目中识别需求的几个工具介绍

1. 原型法的3个闭环

2. 头脑风爆法

3. 问卷法及大数据分析

四、用会议沟通建立团队的一致目标

1. 建立一致项目目标的逻辑

2. “协调会”的控制要点

情景演练：PM组织召开项目协调会

第三讲：规划与协作模块

一、用结构化工具全面规划项目

1. 工作分解结构（WBS）的是结构工具而非仅仅是分解工具

1）关键要素：可交付成果-团队-层次结构

2）工作分解的操作的方法

小组练习：建立项目的工作分解结构

3. 敏捷开发的项目规划简介

1）理解敏捷宣言

2）敏捷开发的价值路线图

二、用进度网络图管理工作间的协作

案例解析：不可能的任务

故事分析：你被抓壮丁了，建立进度网络图的3个要点

1. 我们不是孤军奋战—构建项目进度的四种逻辑关系

2. 寻找关键路径，定义关键任务

3. 工作用时的估算—几种常用方法

课堂练习：搭建项目的进度网络图

三、制定项目沟通计划

1. 项目中常用的沟通渠道

2. 制定项目沟通计划

3. 《阶段状态报告》

第四讲：问题解决模块

一、解决问题的P-P-T-R法解析

1. 明确解决问题的方向

1）面向未来/组织行为/ 面向未来/个人行为

2）解决已发生/组织行为/ 解决已发生/个人行为

2. 定位与解决问题直接相关的人

1）干系人分析法/与干系人的沟通与核对

3. 由相关人员组成的团队形成共同目标

1）Why/what/how

4. 团队形成解决方案

1）追求理想/防范潜在/恢复原状

2）概率影响矩阵

小组选择典型问题演练方法，并在课堂解析

课程收尾总结

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• 肖振峰：实战产品研发项目管理: 课程背景：研发项目在企业创新工作中扮演着举足轻重的角色。而在如今市场环境错综复杂、产品迭代越来越快时代背景下，企业和项目团队都有诸多困惑需要解决。比如：需求不明确，目标不清晰；项目需求频繁变更，导致失控；项目交付不满足客户要求；激励系统滞后、项目成员绩效难评价部门诉求不一致，跨部门协作难；企业急需一些能适应灵活实用性强的工具来辅助研发项目的实施，而如今市场上仍有很多课程教条的套用已经过时的方法论，让企业和学员困惑不已。本课程是肖老师根据多年带项目经验及多个研发项目过程分析的提炼提炼总结，将重点放在管理需求和跨部门协作两个部分。秉承越简单越有效的价值观，将简单的工具经应用拓展，让学员在情境练习中完成从满足需求到管理需求的研发思路转换，并以事件为核心建立跨部门协作。课程特色：● 体验式学习，真实场景演练。● 课程大纲仅为内容主线，具体知识点根据学员课堂状态可能有调整课程收益：● 拓展项目经理的研发思维，从单纯的产品研发转变到整体功能实现的全局观；● 从“交作业”的工作模式转变为主动沟通管理需求，让研发精准定位；● 建立以工作本身为载体，推动跨部门协作，告别靠人情卖面子的窘迫；● 推动项目的整体控制，不再以为别人会来“主动”配合。课程时间：2天，6小时/天课程对象：项目经理、项目团队、和研发项目相关的人员课程大纲第一讲：建立现代项目管理思维模型破冰：小组讨论在项目中遇到的问题或对课程的预期—带着问题上课一、项目在企业中存在的四种形式1. 从摩托罗拉铱星计划的失败说起——最牛技术都赶不上技术更新的速度2. 强调过程控制的“传统项目”3. 关注技术创新的“敏捷项目”4. 支持战略落地的“极限项目”5. 深挖产品潜力的“极度项目”二、项目管理核心逻辑课堂游戏：登山遇险—团队与目标管理1. 项目管理的核心逻辑：团队为达成预期而面向可交付成果的协1）团队：围栏效应与高效团队的特征2）目的、结果与可交付成果的区分3）协作：项目经理的A——S——K能力模型三、移动互联时代的产品策略1. 从4P到4C看产品研发策略的变迁2. 移动互联时代的产品策略第二讲：管理需求—项目的几个沟通场景小组讨论：产生一个真实的项目（带入场景）一、用“关键对话”管理项目需求1. 项目干系人及发起人认知与识别2. 关键对话的目的及要点1）了解项目预期2）以可交付成果为主线角色扮演：发起人向PM布置任务角色扮演：老师与学员对话的情景展示角色扮演：小组内产生“发起人”与“项目经理”并情景演练点评分析角色扮演：项目经理与关键客户的沟通3. 表层需求与深层需求4. 人类的6大需求——项目的目的是解决问题而非完成任务5. 老师与学员对话的情景展示6. 小组内产生“发起人”与“项目经理”并情景演练点评分析二、用评审会管理及平衡不同干系人的需求1. 不同干系人的不同需求2. 评审会管理需求的要点1）把握项目目标2）以可交付成果做引导3）与发起人的沟通汇报情景演练：PM组织召开项目评审会3. 项目立项文件模版解读1）评审会输出的示例2）小组以各自的案例展开评审会（角色扮演）3）结果输出及点评分享第三讲：两个工具推动跨部门协作一、用工作分解结构建立团队协作1. 工作分解结构（WBS）的定义及价值1）关键词：可交付成果—团队—结构—整体范围2）价值——复杂的项目简单化2. 工作分解结构的特征1）独立、完整、层次结构2）项目管理易筋经的核心心法3. 工作分解的操作的方法1）名词法：交付成果（名词化）特性的结构，用于可模板化的项目2）动词法：时间轴（动词特征）的应用，用于复杂的创新型项目3）要素法：头脑风暴与鱼骨图分析的结合，用于经验不足的创新型项目4. WBS要点总结1）可交付成果的管理要点2）全局与细节的平衡：结构+适当的深度小组练习：建立项目的工作分解结构小组内部的层级式演练分析与点评二、用进度网络图平衡资源使用案例解析：不可能的任务故事分析：你被抓壮丁了，建立关键路径的3个要点1. 我们不是孤军奋战—构建项目进度的四种逻辑关系2. 工作用时的估算—三点估算法的应用案例分析：关键路径，关键任务课堂练习：搭建项目的进度网络图1）网络图的形成2）赶工的措施第四讲：用问题管理思维解决拦路虎一、定义问题—去除干扰寻找事实1. 区分事实和结论2. 定义事实的4W2H二、厘清目标——走在正确的路上1. purpose vs deliverable2. 目标的SMART原则练习：关键对话定义目标三、寻找解决方案—发挥团队的力量1. 经验法2. 逻辑树法头脑风暴法课程总结收尾：结合第一天的问题，分享解决方案课程关键词：研发项目、管理需求、团队协作、有效沟通、整体交付、产品策略作

• 肖振峰：制造型企业项目全过程情境演练: 课程背景：随着产能过剩时代的到来，制造型企业遇到了巨大的挑战。规模化生产的效率红利越来越薄，定制型、多样化的项目型业务正在成为企业的重要利润来源。然而，在转型过程中，企业遇到诸多不适应。比如：● 众多降本增效的项目，占据很多资源，产生的效果却不尽如人意。● 企业谋求业务突破，忙了半天发现又走回老路，不过是新瓶装旧酒；● 项目跨部门协作障碍，部门间推诿扯皮，必须靠行政命令才能推动；● 课程设计根据老师辅导诸多制造型企业的经历，总结最突出的问题和矛盾，用情境演练的方式帮助学员改变对项目型工作的认知，用项目管理方法解决工作中的问题。课程重点解决以下几个问题：● 摆脱无效忙碌，建立有效项目实施逻辑。让项目（如降本增效）变得有效果能落地；● 打破部门墙，建立项目型部门协作。通过工具演练，在完成全面可行的项目规划同时，主动参与式解决问题；● 解决业务的转型突破困境。建立全新的项目化业务模型，站在市场和客户角度，以解决实际问题为出发，找到新的业务增长点。课程特色：体验式学习，代入学员真实案例做场景演练。课程对象：项目经理、企业管理者、项目实施相关人员课程收益：原理/模型：项目生命周期模型/干系人矩阵模型/业务突破及产能优化方向4个项目运作模型操作方法：漏斗法需求管理对话模型/协作建立工作分解结构/项目有效性的3层逻辑工具/文件：《项目立项申请表》/《项目进度网络图》/《项目阶段状态报告》课程大纲课前准备：由培训组织者根据报名学员的部门划分，要求每个部门提供一个项目名称（真实的，可以是做过的或将要做的），并做概要描述。第一讲：理解项目的交付性特征、协作形式及生命周期模型一、项目是通过交付成果的完成实现预期价值课堂游戏：登山遇险（体验）1. 项目源于解决问题或价值实现1）一个为了做而做从而无效的优化项目2. 项目的价值实现需要明确的可交付成果1）理解项目种可交付成果和工作职责的区别2）企业项目交付的4个类型二、项目跨部门协作的3种形式1. 适用于应急型项目的集权型协作特征2. 适用于常规例行项目的协调型协作特征3. 适用于创新、个性化的矩阵型协作特征4. 四种交付类型的项目于3种协作形式的匹配三、项目管理生命周期模型与各阶段要点1. 项目管理生命周期模型2. 项目各阶段管理要点3. 区分流程型协作与项目型协作4. 小组分享项目工作中常见问题第二讲：项目启动、规划、实施阶段的情境演练一、项目干系人的识别与管理—“管理”项目需求1. 干系人的识别及区分理解：《干系人矩阵》1）一个让项目经历苦恼的部门不配合案例小组项目练习：区分干系人2. 用一个对话模型梳理项目需求1）3种常见需求不清晰的误区2）漏斗法需求管理对话模型解读于示范小组角色扮演：方法练习（情境）二、用一个三层逻辑建立一致的项目目标1. 引用哈佛的几个立项问题2. 用《项目立项申请书》规范3层逻辑的输出小组角色扮演：制定项目立项申请书（情境）结果呈现、点评（情境）三、以价值实现为导向的全局规划1. MECE原则下的初始结构1）价值实现的MECE模型2）规划的层次结构2. 项目规划的3种结构模型1）以时间进展为起始的规划结构2）以模块构成为起始的规划结构3）以价值要素为起始的规划结构案例示范及要点总结小组练习：建立项目的工作分解结构工具：《工作分解结构表》的应用四、团队协作建立项目进度网络图案例解析：不可能的任务故事分析：你被抓壮丁了，建立进度网络图的3个要点1. 我们不是孤军奋战—构建项目进度的四种逻辑关系2. 工作用时的估算—几种常用方法案例分析：关键路径，关键任务课堂练习：搭建项目的进度网络图3. 赶工的措施第三讲：市场突破、产能优化方向的项目运作模型一、计划驱动型项目1. 项目特征及案例呈现2. 实施模型提炼二、增量迭代型项目1. 项目特征及案例呈现2. 实施模型提炼3. 对应小组项目的重新规划三、用户参与型项目1. 项目特征及案例呈现2. 实施模型提炼3. 对应小组项目的重新规划四、领域突破型项目1. 项目特征及案例呈现2. 实施模型提炼3. 对应小组项目的重新规划课程关键词：项目型跨部门协作、项目管理工具、业务突破的项目模型、情境演练

• 肖振峰：成功项目管理的6个招式: 课程背景：21世纪进入项目导向型社会，项目型业务如狂潮般涌进整个经济领域，在各个行业中体现着非凡的生命力。但是企业在项目实施过程中也遇到很多问题，比如交付不达标、进度失控、成本超支、甚至彻底失败，因而对项目管理人才一直是求贤若渴的状态。为能在复杂的项目操作中走出一条简单易行的路，肖老师融合20年的项目管理、企业管理经验，突破PMBOK(项目管理知识体系)的知识范围，提炼出6个项目管理管理实施方法，配合以表单工具，简单、灵活、易学，帮助项目经理能快速上手管理复杂的项目。六个方法包括：● “九阳神功”：理解并管理项目需求，提高项目成功率，让项目不再盲目。本节方法：关键对话法；工具：干系人管理矩阵● “一阳指”：制定一个有效、可行的项目目标，形成跨部门协作的基础。本节方法：项目协调会；工具：立项申请书● “易筋经”：用一个基础简单的工具建立项目全局观，形成项目落地的基础。本节方法：本节方法：WBS-工作分解结构；工具：工作任务表● “屠龙刀”：用进度网络图管理项目进度并建立任务间协作。本节方法：本节方法：关键路径法；工具：进度网络图● “金钟罩”：简快项目风险管理要点本节方法：风险管理矩阵；工具：风险管理表● “将军令”：非职权状态下实施团队有效沟通激励本节方法：沟通的4个层次；工具：沟通计划表课程对象：1. 项目经理、骨干员工2. 企业中基层管理者、与项目相关的职能部门人员3. 管理支持组织中复杂工作、重要工作的人员4. 希望提升自身职业能力的人员、其他对项目管理感兴趣的人员课程时间：2天，6小时/天课程特色：体验式学习，真实场景演练课程大纲第一讲：项目管理的价值观及生命周期模型一、项目管理价值观课堂游戏：登山遇险（体验）讨论：哪个算是成功的项目1. 项目管理价值观2. 区分企业内常见的几种项目类型3. 小组分享项目工作中常见问题，形成演练用项目二、项目生命周期模型1. 项目管理生命周期模型2. 项目各阶段管理要点3. 生命周期模型的不同应用场景4. 项目的不同组织形式与特点第二讲：成功项目管理的6个招式一、“九阳神功”：理解并管理项目需求，提高项目成功率1. 项目需求里的3个坑：雾里看花/十全十美/缘木求鱼2. 干系人的识别及区分—识别及管理需求背后的“人”小组练习：理解《干系人矩阵》3. 识别及管理干系人预期的“关键对话法”1）“关键对话法”应用示范2）不同项目类型、场景中的灵活应用小组角色扮演：情境练习二、“一阳指”：制定一个有效、可行的项目目标1. “一致”的目标才有效1）定义项目应回答的4个问题2）用项目管理价值观统一项目认知2. 用“会议”统一各部门对项目目标的认知1）协调会的成功要点2）统一项目认知的权威文件《立项申请书》的要点3）用项目立项文件定义项目边界— “范围蔓延”之痛小组练习：一页纸描述项目：《立项申请书》三、“易筋经”：用一个基础简单的工具建立项目全局观1. 理解（WBS）的是项目结构工具1）工作分解结构的作用示例2）麦肯锡方法与WBS要素3）一个词概括工具要点-易筋经的核心心法2. 工作分解的操作的方法1）动词法：用于周期长，结构过于复杂的的项目2）名词法：用于成熟的、例行项目3）要素法：用创新或无经验的项目小组练习：建立项目的工作分解结构工具：《工作任务表》的应用四、“屠龙刀”：用进度网络图管理项目进度并建立任务间协作案例解析：不可能的任务故事分析：你被抓壮丁了，建立进度网络图的3个要点1. 我们不是孤军奋战—构建项目进度的四种逻辑关系2. 工作用时的估算—几种常用方法案例分析：关键路径，关键任务课堂练习：搭建项目的进度网络图3. 赶工（压缩工期）的措施五、“金钟罩”：简快项目风险管理要点1. 风险管理的核心--概率与影响矩阵2. 罗列可能的风险清单的几种常用方法3. 应对风险的4个方向4. “金钟罩”口诀5. 《风险管理表》的用法六、“将军令”：非职权状态下实施团队有效沟通激励1. 项目常见会议及要点2. 项目常用文件及要点3. 项目经理的团队沟通与激励的4个层次课程知识点回顾与解决问题课程关键词:项目管理工具、需求管理、项目目标、项目计划、过程控制、风险管理、团队协作

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