王立中：战略制定及战略解码实战-基于BLM模型的战略管理实践

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 战略规划

课程编号 : 634

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行业不限

适用对象

企业高层及中层管理人员

课程介绍

课程背景：

当今中国，不同规模的企业都面临着比以往更大的机会与挑战。企业比以往任何时候都迫切需要发展方向的规划和管理，而战略则是解决企业方向性的问题。孔子说过，“人无远虑必有近忧”，没有战略的企业就像没有舵的航船一样，只能原地打转，最终倾覆。

据《财富》调查显示，95%的企业战略都没有太大的问题，但是最终只有5%-10%的企业战略得到了落实，获得了成功，可见制约企业发展的主要问题是战略无法有效落地。所以说，战略固然重要，但是战略的实施则更显珍贵。

本课程正是以解决国内企业面临的共性的问题（战略无法有效落地）为目的，从战略制定到战略解码以及制定行动计划整个逻辑出发，重点在于对战略解码的讲授和演练，试图帮助国内大部分的企业实现战略落地，确保战略实施不偏离战略制定的初衷。

课程收益：

● 理解战略的本质，理解战略规划、经营计划的实质

● 理解战略与企业使命、愿景和战术计划的区别，清晰并熟练掌握战略制定工具

● 理解战略解码过程的逻辑关系，掌握战略解码的通用流程、工具、方法及模板

● 理解战略制定及解码过程，导入到本企业战略管理实践

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业高层及中层管理人员

课程方式：理论讲授、现场研讨、案例分析

课程模型：

课程大纲

第一讲：战略管理及BLM概述

现场调研：公司的战略目标与举措有多大程度被贯彻和实施了（1-5分评价）？

1. 什么是战略？

2. 企业战略落地过程中，通常的问题

3. 什么是BLM（业务领先模型）？

4. BLM为什么能帮助华为／IBM等企业成功，中小企业如何应用

第二讲：战略制定

寻找差距

1. 关注两种差距：绩效差距和机会差距

演练：找出企业绩效差距和机会差距，哪些差距最重要，为什么？

2. 差距分析

1）回顾我们设定的战略目标，在一些关键的绩效指标和财务性指标上，是否存在差距？

2）与行业内主要竞争对手相比，在哪些方面我们存在差距？

3）存在哪些市场机会（机会差距）？

哪些是最关键的差距？（考虑结果性的大的差距，尽量具体和量化）

3. 差距分析包括四个方面（财务、客户、内部运营、学习与成长）

输出：差距列表

二、市场洞察

1. 宏观分析

2. 行业分析

3. 竞争分析

4. 客户分析

5. 自身分析

输出：市场评估的内容及输出——机会、威胁，优势、劣势的识别

三、明确战略意图（企业的愿景、使命与目标）

1. 明确企业愿景（从事什么业务通过何种方式，成为什么样子）

2. 企业使命

1）为公司创造什么价值

2）为客户创造什么价值

3）差异化能力或体验

4）利润模型和战略控制

未来业务发展优先级

3. 战略目标

1）财务目标

2）市场目标

3）产品及技术目标

4）组织能力目标

5）合作伙伴

演练：讨论业务未来3-5年的战略意图（3-5年后的业务特征和关键指标体系，如收入、份额，人均服务产值，支撑的设备销售收入等）

四、创新焦点

1. 未来业务组合（探索和发现新的业务组合和增长机会）

2. 创新模式（探索和发展创新模式，以获取竞争优势）

3. 资源利用（谨慎地进行投资和资源分配，以获取最大价值）

演练：明确未来的业务组合战略及创新焦点

主要发展路径（发展节奏）：不同阶段的战略重点和主要发展思路是什么？主要阶段性里程碑是什么？

五、业务设计

（战略制定的落脚点是业务设计、业务设计是迈向执行的关键）

1. 客户选择

2. 价值主张

3. 价值获得

4. 活动范围

5. 持续价值

6. 风险管理

演练：

基于市场洞察和需要解决的关键差距，讨论并就业务设计初步达成共识

针对不同子业务或细分客户群分别设计（可先分别做业务设计，然后再看是否可以合并）

第三讲：战略解码

一、战略澄清

1. 为什么需要战略解码？

2. 战略解码的定义

3. 如何进行战略解码？

4. 明确并描述战略重点

5. 战略澄清

1）确定财务层面战略重点

2）确定客户层面战略重点

3）确定内部流程层面战略重点

4）确定内部成长方面战略重点

二、关键任务

1. 企业3-5年战略目标是什么？

2. 第一年的年度差距有多大？

3. 需要完成哪些关键任务？（责）

4. 需要哪些关键资源并如何做出年度资源的预算？（权）

5. 通过哪些绩效指标（kpi）来评价？（利）

演练：

输出支持业务设计的关键任务，将每个任务分解为具体的举措、里程碑、合作伙伴依赖关系

- 分组方向：销售、市场、研发、交付、服务、平台职能、组织能力建设

- 输出格式：关键任务列表、关键任务描述、措施、里程碑、依赖关系、责任人

- 输出要求：将重要运营流程的设计与落实包括在内

三、执行--组织能力支撑

（关键任务和KPI的达成需要组织能力的支撑，BLM分别从氛围文化、正式组织、关键人才等方面提供了组织支撑的思考方向）

1. 战略执行效果不理想的根因分析方法

2. 理解战略与组织文化的关系

3. 理解领导力在战略管理中的作用

4. 如何改善组织的氛围来提升战略执行力？

5. 如何优化组织架构和流程来提升战略执行力？

6. 如何储备战略执行的人才？

演练：输出：组织能力提升建议

- 组织与职责

- 流程与制度

- 人才与激励

- 文化与氛围

课程回顾、结业、祝福、合影

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• 王立中：从线索到现金销售管理-LTC流程: 课程背景：从线索到现金（LT lead to cash）几乎是任何一个企业的主业务过程，它承载着企业里最大的物流、资金流和人力的投入。在国内，华为公司从2008年开始率先引进并实施LTC，经过近十年的实践使得公司的销售过程管理和控制能力得到大幅度提升，为国内其他企业借鉴和参考提供了标杆指导。那么，LTC究竟是一套什么样的系统和流程？LTC如何解决企业销售管理中的一些顽症（如：抓不住销售重点、销售前期策划不足、售前与售后的过分割裂等问题）？期望通过本课程的传授，使得有需要的企业能了解、学习、掌握LTC的思想，并通过后续对LTC的运用，提升企业销售管理能力。课程收益：● 了解并系统掌握先进的销售管理模式——从线索到现金（LTC）的核心思想、架构和方法；● 掌握建立销售流程体系的思路和方法课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业董事长/CEO/总经理、销售负责人、市场负责人、销售管理经理、企业各区域销售负责人、企业各业务领域负责人。课程风格：源于实战：课程内容来源国内领先企业的实践经验，注重实战方法有效：适用于B2B商业模式下的项目型销售管理过程课程大纲第一讲：LTC概述一、LTC是什么？1. 端到端的销售项目管理流程2. LTC流程思想3. LTC流程全貌4. 系统化的LTC解决方案：P-R-O-M-T5. LTC方案总览：流程＋角色＋管理规则＋IT二、企业为什么需要LTC变革？研讨1：公司销售过程中常面临哪些问题？（15分钟）1. 企业项目型销售面临的内部问题2. 外部环境的变化对企业的压力3. 形成完整的企业流程管理体系，提升企业的运营能力1）为什么要靠流程来管理企业？2）流程汇聚最佳实践承载业务管控要求3）以客户为中心的价值观，驱动流程、组织和IT坚持不懈改进4）LTC基于端到端的的流程变革4. LTC的引进基于客户、竞争、战略、运作管理的需求第二讲：LTC流程运作管理体系一、以CC3为核心的组织运作模式1. 项目三角协同--职责协同、目标协同、功能协同2. CC3核心团队，拉通LTC流程的端到端职责3. AR，SR，FR简介1）AR，SR，FR的具体职责及关键变化点2）CC3原则上来自于销售部铁三角职能3）以CC3为核心的销售项目组4）CC3关键交互角色及职责4. 销售项目团队其他成员职责1）项目高管2）项目负责人3）市场经理4）工程经理5）供应链经理研讨2：标杆公司的CC3对我们有哪些启发？公司现有的销售组织如何设计和调整？二、业务贯通与集成运营模式1. 售前与售后贯通2. 跨职能部门的横向贯通3. 纵向集成，六大领域协同作战，实现全视角集成4. 集成销售源头，扩大销售源泉和项目成功几率5. 阶段性的决策模式，控制项目质量和风险6. 财务“四算”支撑正确的决策7. IT工具展现端到端关键信息，支撑业务模式顺畅运行8. 全面的经营指标，实现卓越运营研讨3：公司现有的销售业务是如何运作的？需要做哪些改进？三、销售决策模式1. 为什么需要优化决策？2. 关键决策点有哪些？1）“4+2”关键决策点拉通的决策要素3. 谁来决策？1）向销售一线授权决策的机制及审批层级4. 如何进行决策？1）关注财务要素，实现赢盈并重2）决策升级关注要素3）建立恰当的综合授权4）拉通专业评审与综合评审，支撑销售决策5）平衡战略、财务和风险进行决策6）立项决策7）投标决策8）签约决策9）合同关闭决策研讨4：公司现有的销售业务决策是如何开展的？决策点的设计和层级是否满足销售业务实际？有什么建议?5. 销售决策总结第三讲：LTC阶段详细流程介绍一、LTC流程整体介绍1. LTC是服务销售一线的流程2. LTC是面向客户的主业务流程之一3. LTC是提升企业面向客户的销售能力的端到端的流程4. LTC流程层级5. 详细操作流程与客户流程协同6. LTC关键一级活动7. 各阶段的输入输出二、管理线索流程1. 管理线索流程介绍2. 管理线索流程的价值和要点3. 线索管理是LTC的源头4. 从“销”到“营”线索管理的四个转变5. 通过线索管理实现“营”和“赢”6. 线索管理的角色7. 生成和管理线索的阶段1）收集和生成线索2）验证和分发线索3）跟踪和培养线索8．线索管理的方法9. 线索管理的关键事项三、管理机会点流程1. 管理机会点流程介绍2. 管理机会点流程的价值和要点3. 机会点立项管理4. 项目策划5. 项目组及项目分析会6. 项目监控与评估7. 投标8. 谈判及合同签订9. 合同移交四、管理合同执行流程1. 管理合同执行流程介绍2. 管理合同执行流程的价值和要点3. 合同交接4. 制定交付计划、发货指令5. 管理开票6. 管理回款7. 监督和控制项目8. 关闭并评价合同第四讲：LTC流程IT平台介绍1. IT平台集成了企业客户关系管理的能力2. IT平台对销售项目的价值3. IT软件选型指导原则4. 销售项目管理IT平台与其他系统的关系课程结束：课程回顾、结业、祝福、合影

• 王立中：研发战略与产品规划—市场管理流程: 课程背景：任何企业的资源都是有限的，如何运用有限的资源为企业带来最合理的效益，有限的资源应该投入到研发什么产品中去，产品的市场定位是什么，如何对市场进行定义，企业应选择那部分市场，怎样进行研发产品规划才能使企业获取最大的价值…市场管理流程（MM）是一种系统的方法，用于对广泛的机会进行选择，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。MM流程在协调价值实现的六个领域起着非常重要的作用，这六个领域是：选择价值、创造价值、提取价值、宣传价值、交付价值和理解价值。MM流程是一个业务流程。它运用严格、规范的方法对市场走势、竞争态势及客户要求及需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对准备投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的商业计划。课程《研发战略及产品规划（MM流程）》，正是基于市场管理流程而设计。通过课程的实施，能使得企业清晰地理解市场管理及产品规划的精髓，掌握研发战略和产品规划的方法，使得研发战略和规划更好地服务于企业战略。课程收益：● 理解企业制定战略的必要性● 能清晰愿景、目标、战略以及战略计划的区别● 掌握市场管理作为为企业创造价值的过程● 掌握市场管理系统管理方法● 掌握研发产品战略及规划的程序及方法● 熟悉业界标杆企业的产品规划输出方式● 熟练使用战略制定过程中各类工具课程风格：▲源于实战：课程内容来源国内领先企业的实践经验，注重实战；▲专业易懂：将专业的战略和产品规划内容，采取简单易懂的逻辑进行阐述；▲逻辑性强：课程具有极强的逻辑性，能够由浅入深，层层递进；▲价值度高：课程内容经过多家领先企业实战验证，将决定企业生死的研发战略制定过程清晰呈现，确保研发战略与产品规划制定的科学性和正确性；▲方法领先：借鉴营销大师菲利普·科特勒营销管理理念，实现企业产品战略到计划完美落地。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业董事长、总裁、市场总裁、研发总裁、市场总监、研发总监、产品经理、市场管理人员、研发管理人员课程方式：理论讲述、案例分析、情景模拟，现场互动课程工具（节选部分）：工具一：“SWOT”方法工具二：“$APPEALS”方法工具三：“市场细分”法工具四：“SPAN（战略地位分析）”工具工具五：“财务分析（FAN）”工具工具六：“安索夫矩阵”工具七：“采用平衡积分卡”工具八：“价值链模型” 课程模型：课程大纲第一讲：研发战略与产品规划概述一、战略概念1. 何为战略？2. 愿景、目标、战略、战略计划之间关系3. 研发战略与公司战略层次的关系4. 产品规划的层次划分讨论：贵公司的研发战略及产品规划是怎么制定出来的，存在什么问题？二、市场管理流程1. 市场管理及产品规划的概念2. MM在IPD整体框架中的位置3. MM流程（六步骤）步骤一：理解市场步骤二：市场细分步骤三：组合分析步骤四：制定细分市场业务计划步骤五：融合和优化业务计划步骤六：管理业务计划并评估绩效第二讲：市场管理及产品规划的组织一、研发战略和产品规划管理职能的组织架构1. 产品规划工作的阶段2. 产品规划工作组织（IPMT、PMT）1）集成组合管理团队（IPMT）的构成2）组合管理团队（PMT）的构成3）PMT在公司组织架构中的位置（示例）3. 产品规划其他角色及协作关系二、关键角色及其职责1. PMT在MM流程中的职责2. 产品规划团队运作的关键3. 产品线总监、产品经理典型职责讨论：现有的组织及角色，产品规划工作应如何组织？第三讲：研发战略与产品规划的制定一、第一步：理解市场1. 理解市场的目的、主要工作、输出2. 研发/某产品线使命、愿景和目标3. 市场评估的主要内容1）环境分析2）竞争分析3）市场分析4）公司自身分析4. 市场评估输出1）SWOT分析2）市场地图3）业务设计4）市场评估报告演练：制定产品线市场地图及为产品进行业务设计（可选）二、市场细分1. 市场细分的目的、主要工作、输出2. 市场细分的核心3. 市场细分的原因4. 市场细分的各类方法5. 市场细分子流程详细介绍演练：对选定产品线进行市场细分（可选）三、组合分析1. 组合分析的目的、主要工作、输出2. 四类细分市场的对应策略3. 评估细分市场吸引力1）SPAN（战略地位分析）工具介绍2）FAN（财务分析）工具介绍3）SPAN与FAN组合使用4. 对目标细分市场进行SWOT分析5. 对目标细分市场进行$Appeals分析演练：对初步选定的细分市场进行组合分析（可选）四、制定细分市场业务计划1. 制订细分市场业务计划的目的、主要工作、输出2. SPAN分析中四类细分市场的行动策略3. 细分市场业务计划制定过程介绍4. 确定细分市场目标及关键行动5. ANSOFF（安索夫矩阵）工具介绍6. 制定细分市场的业务战略和计划演练：制定选定细分市场的业务战略和计划（可选）五、制定和整合产品线战略和规划1. 整合产品线业务计划的目的、主要工作和输出2. 为什么要采用组合路标管理3. 组合决策标准（PDC）4. 组合路标决策的步骤详解第一步：确定优先级排序框架第二步：确定所有可能的项目第三步：利用项目特性进行分组第四步：根据优先级排序框架给项目评分第五步：明确项目之间的相互依赖关系第六步：排列路标中的项目5. 产品线业务计划书的主要内容6. 制定产品路标规划及示例演练：制定某产品线路标规划（可选）六、管理业务计划并评估绩效1. 管理业务计划的目的、主要工作和输出2. 准备初始的产品包业务计划3. 项目任务书背景材料4. 制定项目任务书（Charter）5. 制定kpi6. 产品线的考核及示例市场管理流程总结：MM是一个连贯的，一致的业务流程演练：制定某产品包的项目任务书（可选）第四讲：市场管理及产品规划的实施一、MM实施方式和过程1. MM在流程体系中的位置2. 实施方式和过程1）现状调研及诊断2）培训&松土3）流程梳理/优化/设计4）流程实施及辅导二、MM实施输出1. MM流程建立步骤2. MM流程层次案例：某公司研发战略及产品规划流程3. 设计PMT组织选择成员4. MM实施关注点课程结束：课程回顾、结业、祝福、合影

• 王立中：集成产品开发管理模式—IPD流程: 课程背景：随着中国经济全球化进程的发展，中国企业正在由“中国制造”向“中国创造”转变。企业领导人们越来越认识到高效研发体系的重要性和迫切性。但是，怎样的研发体系才能适应全球化的竞争？如何打造领先的研发体系？企业家们可能存在一些不系统、不清晰，甚至不正确的地方。IPD（Integrated Product Development：集成产品开发）是关于产品开发全过程的理念与方法。其思想来源于PACE研发模式，它包含了业界最佳产品开发模式的各个方面，是全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式。经过IBM的实践，IPD已经成为一套重整企业产品开发模式的最佳方法论。全球500强中，至少350家都在直接或间接地应用IPD思想，以提升企业创新能力。华为公司在国内率先引进IPD，经过十几年的实践使得产品创新能力和企业竞争力大幅度提升，其研发能力目前已经达到甚至部分超越国际领先水平。作为标杆企业，国内企业都在向华为学些，那么学习华为到底要学什么？IPD当仁不让，且没有“之一”。那 IPD究竟是什么，又是如何解决企业研发管理中的问题？（如：产品开发需求来源不明、部门之间协调困难、研发与市场脱节、研发项目成功率不高等等）。本课程正是基于这些原因而开发，并期望通过本课程的传授，使得有需要的企业能了解、学习、掌握IPD的思想，并通过后续对IPD的运用，提升企业研发管理能力。课程收益：● 系统掌握业界领先的研发管理体系IPD的核心思想、架构和方法；● 掌握建立研发流程体系的思路和方法；● 找到解决企业在研发管理中遇到的典型问题的原则和思路；● 对参训企业研发管理成熟度水平进行评估，并找出提升的路径和要点；● 学习如何进行以市场客户为导向的产品研发；● 找到跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行；● 学习如何有效的研发绩效管理，如何有效激烈研发人员；● 学习领先国内企业在实施IPD方面的经验；课程风格：源于实战：课程内容来源国内领先企业的实践经验，注重实战专业易懂：将专业的研发管理模式和过程，采取简单易懂的案例进行阐述价值度高：课程内容经过多家世界500强验证，对企业研发管理模式转变和提升大有裨益，大大提升企业研发成功率，降低产品研发成本、周期和风险方法领先：运用第三次管理革命“流程再造“理论，将研发过程变得可控、可管课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业董事长、CEO、总经理、研发副总、市场副总、总工/技术总监、研发经理、项目经理、研发骨干、公司其他部门主管及核心成员、企业管理人员等。课程方式：案例讲授、现场互动课程工具（节选部分）：工具一：“漏斗管理”方法工具二：“研发投资”理论工具三：“矩阵式组织”管理方法工具四：“项目管理” 工具工具五：“市场管理”方法论工具六：“产品开发“V”模型”工具七：“产品开发渐增测试“方法课程体系：研发管理模式—IPD流程模型课程大纲第一讲：国内企业研发管理现状一、国内企业研发现状1. 国内企业在产品研发方面面临的挑战2. 研发管理的十大典型问题二、研发管理水平等级模型1. 研发管理体系的水平等级划分及演进级别1：非正式的管理级别2：优秀的功能级别3：优秀的项目级别4：优秀的组合级别5：世界级的研发能力2. 各级别的特征研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题？第二讲：IPD核心思想与框架一、IPD基础1. IPD是什么？2. IPD起源3. 领先企业领袖对IPD的看法4. 传统产品开发流程及问题5. IPD流程示例与对比6. 产品开发是可以管理的7. 产品开发流程在企业中的位置8. 产品开发流程与项目管理的关系9. 产品开发管理面临的挑战二、IPD的八大核心思想1. 产品开发是投资行为2. 基于市场的创新3. 基于平台的异步开发模式和重用策略4. 技术开发与产品开发分离5. 跨部门协同6. 结构化的并行开发流程7. 产品线与能力线并重8. 职业化人才梯队建设三、IPD的整体架构1. 产品全生命周期流程1）市场管理流程2）产品开发流程3）需求管理流程4）平台/技术开发流程5）生命周期管理流程2. IPD集成了多个最好的产品开发实践方法3. IPD给企业带来的好处1）缩短产品投入市场时间2）减少产品开发浪费3）提高产品开发生产力4）增加新产品收益（占全部收益的百分比）第三讲：IPD的组织架构一、研发组织架构形式1. 产品开发组织结构的多种形式2. 产品开发组织常见问题及影响二、IPD模式研发组织架构形式1. IPD组织结构的特点2. IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式1）PDT经理（核心组组长）2）PDT代表（核心成员）3）PDT外围组成员4）PDT在组织结构中的位置，示例5）PDT与职能部门之间的关系3. PDT中的角色和职责1）PDT经理的职责2）PDT代表的职责3）PDT外围成员的职责4）职能部门经理的职责4. IPD对PDT经理的技能要求5. 如何培养PDT经理6. IPMT职责（高层职责）第四讲：IPD业务流程体系一、产品战略及规划1. 产品战略的层次划分--战略金字塔2. 如何确定核心战略愿景案例：华为的核心战略愿景3. 产品平台的概念1）产品平台与技术、产品线、产品之间的关系2）不同产品类型的产品平台示例3）产品平台战略规划的方法、步骤4. 异步开发模式和CBB（共用构建模块）5. 产品战略流程概览二、市场管理及产品规划1. 市场管理及产品规划流程2. 市场管理（MM）是什么?举例：企业如何选择投资机会3. 市场管理（MM流程）方法论4. MM流程实现了价值选择5. PMT的角色贯穿整个市场管理流程职责举例：H公司产品规划的主要角色6. MM流程中PMT的职责举例：某公司产品线业务计划模板举例：产品线路标规划（IBM ThinkPad产品线）7. 项目任务书（Charter）的作用三、产品开发业务决策评审与技术评审1. 缺乏决策评审的危害及后果2. 进行产品开发决策评审的目的、意义3. 产品开发过程中的四个业务决策评审点（DCP）1）概念决策评审（CDCP）2）计划决策评审（PDCP）3）可获得性决策评审（ADCP）4）生命周期决策评审(LDCP)4. 业务决策评审运作5. 产品开发业务决策低效的原因6. IPD中的TR流程1）TR三层结构2）技术评审和子评审3）技术评审的目的4）技术评审的原则和方法5）技术评审会6）技术评审结论四、结构化的开发流程1. 结构化的产品开发流程2. 并行的产品开发流程3. 企业研发流程的整体框架4. IPD产品开发流程的层次划分5. IPD各阶段流程介绍（概念、计划、开发、发布、验证、生命周期）6. 阶段流程交付件形式7. IPD支撑性子流程流程之一——技术评审流程之二——项目管理流程之三——需求管理8. 产品开发流程结构化的几个常见问题9. 不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同研讨：企业如何建立适合自己的IPD流程五、支撑性流程IPD主流程及阶段流程是项目级的流程，它需要功能级的过程管理流程(子流程)进行支撑IPD流程与支撑性流程关系举例1）IPD流程与项目管理流程间的关系2）IPD流程与配置管理流程间的关系3）IPD流程与结构件设计流程间的关系4）IPD流程与外协流程间的关系5）IPD流程与产品数据管理流程间的关系6）IPD流程与新产品导入流程间的关系7）市场需求管理流程与MM流程、IPD流程的关系8）IPD流程与质量管理流程六、技术创新研究及开发1. 技术开发—电灯的发明故事2. 预研与开发比较3. 技术开发与IPD流程的关系4. 技术开发结构化过程5. 预研与技术开发流程6. 平台和技术的迁移7. 共用基础模块七、项目与管道管理1. 什么是成功的产品开发项目？2. 项目管理的主要内容3. 产品开发项目筛选4. 资源管理的矩阵运作模型5. 开发资源的预算分配模型6. 管道容量模型第四讲：IPD如何实施一、IPD实施案例1. 成功实施IPD案例分享1（H公司）2. 成功实施IPD案例分享2（B公司）二、IPD实施成功关键1. 最高管理层认识到位和亲自推动2. 总体规划，分步实施的策略3. 解决方案的系统性、针对性、可操作性4. 严密的项目管理5. 有效的变革管理6. 从职能型文化向团队型、流程型文化转变课程结束：课程回顾，结业，祝福，合影

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