杨学军：工厂中层干部必修课之一生产计划与物料控制

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课程概要

培训时长 : 3天

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课程分类 : 物料控制

课程编号 : 554

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行业不限

适用对象

各职能部门经理,主管,主办科员及生产部门班组长以上干部

课程介绍

课程背景：

计划的本质是销供产不平衡,计划的职能就是建立销供产的动态平衡计划的实质是周期与负荷的结合,平衡好了周期和负荷,计划的可行性就有了,生产过程中不可能没有异常,异常并不可怕,关键是建立起处理异常的机制,不能不惜一切代价去保交期,物控的职能就是在确保交期的前提下使库存及库存成本最低,本课程致力于帮助工厂建立PMC系统,明确PMC系统的组织架构,岗位职责及kpi,使PMC系统成为工厂生产管理运作的中枢,让一切井然有序,忙而不乱。本课程为PMC系统人员的必修课,也是全厂其他中层干部的必修课!

《生产计划与物料控制》是专门针对制造业中层干部研发的课程，针对生产制造型企业重实战,重案例,重操作的需求,结合老师30余年来的生产管理实践,生产管理咨询实操,生产管理培训实战呕心沥血之作,其中[生产负荷分析][生产周期界定]堪称经典,值得您期待!

课程收益：

● 讨论出订单作业总周期及各作业段周期；计算出各产线适时生产负荷,对生产资源进行优化调配；提高工作效率

● 设计出适合本公司的主生产计划与生产作业计划格式及相关表单；

● 规划出处理插单,延误——等异常状况的处理对策预案,建立产供销协调的机制；

● 明确PMC系统的组织架构,人员编制,岗位职责及KPI；

● 尝试从常备料和非常备料的角度,分别从时间和空间的角度管控库存；

● 熟练运用定量法,定期法,ABC法等简单实用的物控手法。

课程特色：课堂讲解与现场实战相结合，善于针对企业自身实际特点，展开现场教育；要求高，能使学员达到即学即用的目的；深知企业人工作之需求，结合其教学功底，使其培训课程内容深入浅出；善于运用互动的授课方式，幽默的语言，提高学员的积极性，结合案例营造课堂的参与性，受到学员与企业的一致好评。

课程时间：3天,6小时/天

课程对象：各职能部门经理,主管,主办科员及生产部门班组长以上干部

课程方式：理论讲授,数据分析,图片分享,工具介绍,工具演练,分组讨论,结果发布,讲师点评,课后作业,内容考试与标准答案,改善计划

课程输出成（原创）：

《业务出货计划表》《主生产计划表》《订单作业周期表》《采购作业周期表》

《生产作业周期》《订单汇总《设备生产工时汇总表》《订单需求工时分析表》

《订单需求工时与设备生产工时分析对照表》《人力负荷分析表》《设备每小时标准产能表》

《流水线每小时标准产能表》《独立工站每小时标准产能表》《生产作业计划——流水线车间》

《生产作业计划——设备车间》《设备标准产能表》《流水线标准产能表》

《生产达成率月(周)报表》《产供销协调会会议资料全套》《采购下单/送货安排规划表全套》

课程大纲

启迪篇：不能准时交货是哪个部门的错！

情景切入、互动讨论

1. 明确业务、生产的观点是？计划岗位归谁管？

2. 生产现场为什么这么乱？

3. 设计闭环的交货责任链条——不能总责怪某一部门

第一讲：计划的本质——计划不是一张纸,更不是一张废纸

一、计划是一个组织体系，运作体系，和表单体系组成的管理体系

二、加强组织体系建设——而不是一谈计划就想到计划表

三、PMC部门职能的变迁——PC是计划，MC是物控，PC+MC=PMC

1. 小型公司：PMC=计划+物控+采购+仓储

2. 中型公司：PMC=计划+物控+仓储

3. 大型公司：PMC=计划+物控

四、PMC部门的四大员建设——给到应有的责任，并赋予相应的权力

1. 四大员的分工

1）计划员：肩负准时交货的责任,拥有编制生产计划,并掌控生产计划达成率的权力

2）物控员：肩负库存控制的责任,拥有物料申购,买什么?买多少?什么时候进料的权力

3）采购员：肩负降低物料成本，保证准时到料的责任，拥有与供应商协调的权力

4）仓储员：肩负账物相符的责任,拥有物料保管的权力

2. 这些岗位您公司都有吗?谁肩负控制库存的责任?为什么不能是其他岗位肩负这个责任？

五、计划的概念

1. 计划的本质是解决供需平衡 2. 计划的目的是什么？

六、供需不平衡的三个层面，谁来解决这三个层面的问题

1. 业务，生产，采购的不平衡

2. 发料，制造，入库的不平衡

3. 前段，中段，后段生产的不平衡

七、面对不平衡，我们的对策是——供需平衡时？供不应求时？供过于求时？

1. 提高生产效率——从50%到90% 2）每天上班时数——从8小时到10小时

3）每月上班天数——从23天到26天 4）什么时候增加人手——每月24天，每天8小时时

5）什么时候外发——每月26天，每天10小时时

八、规划好排班——单班？两班倒？三班倒？四班三运转？

九、计划外部环境与内部环境的复杂性——三国演义天天上演

1. 外部三国演义——正确处理客户，工厂，供应商之间的关系

2. 内部三国演义——正确处理业务，制造，采购之间的关系

3. 计划的立足点——只有着眼于规则的建立，计划才能主导局面

4. 杜绝善意的谎言——信息的完整，准确，及时，是计划工作的根本

5. 不要因为品质而影响交期——品质部门要确保来料，制程和成品检验标准的一致性

6. 正确的处理变更——订单取消和变更的原则跟注意事项

第二讲：计划的构成——管控从接单到出货,从投料到入库的全过程

一、计划体系三段计划——业务出货计划，生产制造计划，采购进料计划

1. 每月制订业务出货计划，每周修订业务出货计划，确保下单的稳定均衡

1）月度平衡 2）周平衡 3）日平衡 4）平衡时准时交货的基础，把波动控制在正负20%

2. 采购进料计划——业务交货计划是生产计划的龙头，采购进料计划，是生产计划的保证

二、生产计划都有各自的功能——订单负荷分析，主生产计划，生产作业计划，生产日计划

1. 订单负荷分析——根据产品、工序的标准工时，评估设备，人员工作负荷，提前做出应对

2. 主生产计划——根据各项周期，制订主生产计划，管控好每段的起始点，确保时间达成

3. 生产作业计划——根据各产品，制订每台机，每条线工序的标准产能，确保产量达成

三、生产日计划——以表格/看板/日报表的形式，解决员工部门之间的工作配合

1. 生产计划的目的——准时交货，交期=周期+负荷

1）周期划分——看清条件，理解要求；不延误，不提前，足够周期，串联关系，了解变数

3）周期在主生产计划中的运用——建立三个周期规则：订单作业、物料采购、生产作业周期

案例演练：主生产计划的案例

课后作业：周期规则运用并设计本公司的主生产计划

四、生产负荷在订单负荷分析中的运用——没有计算，就只有遗憾

1. 计算人力需求/设备需求——生产数量与需求人数/生产数量与需求设备数

2. 合并设备需求计算——设备负荷计算四步曲

案例讲解：如何进行订单汇总？如何计算设备供应工时？如何计算订单需求工时？如何对比需求工时与供应工时？如何合并计算所需设备台数?如何合并计算所需人数？

课后作业：如何利用老师讲解的案例在本公司导入订单负荷分析

3. 主生产计划/订单负荷分析的功能——工厂运营管理的计算基础

五、生产作业计划的两个关键要点——标准产能与最小作业单元

1. 每台设备、每条流水线、每个独立工站都是一个最小生产单元

2. 生产作业计划要覆盖到每一个最小生产单元

六、生产作业计划的功能是非常强大的

1. 排定各订单款式的上线顺序，各最小计划单元在每天/每小时的生产任务

2. 指导供应商/仓库部门配送物料，设备/模治具/品管/PIE部门做好生产准备与现场服务

案例演练：以设备、流水线、独立工站为主的生产作业计划

课后作业：根据讲解的生产作业计划的格式完成本公司的生产作业计划

七、生产计划达成率的两重含义

1. 标准周期——主生产计划——时间达成——ERP完成

2. 标准产能——生产作业计划——产量达成——EXCEL完成

3. 标准工时——订单负荷分析——产销平衡预算——ERP完成

案例讲解：生产计划达成率报表的导入

八、需要日计划的四个理由

1. 每日需要生产的款式太多，换线换模频繁

2. 公共资源非常稀缺（机修，电工，换模工，PIE），需要频繁调度

3. 交货周期特别短（1-2天），需要把管控时间刻度精确到每小时

4. 换线换模的最低间隔周期，需要从计划和设备上改造（换线最低四小时，换模最低八小时）

第三讲：计划的协调——把变化纳入计划之中

一、生产进度掌控是生产计划协调的基础，掌握生产计划的四种方式

1. 纸质报表 2. 电脑下班组 3. 条码扫描 4. RFID

讲解案例：2万计件作业员工厂RFID的导入与运用

二、需要掌握的不仅是生产进度——供应商,外发加工商,前道工序进度也是需要掌控的

三、与生产进度相关的管理指标——准时交货率,生产计划达成率,准时到料率,设备完好率四、如何对生产计划进行系统协调

1. 业务发言——质疑计划部准时交货状况

2 计划发言——质疑生产部生产计划达成状况

3. 生产发言——质疑采购部准时进料状况

4. 采购发言——弥补进料延误,质疑工程部打样及技术资料制作延误状况

5. 工程发言——质疑业务部与客户沟通不及时状况,形成管理闭环

6. 生产协调会决议事项——开会必须有决议,决议必须被执行

五、生产计划运作的四个原则——优先原则,倒推原则,专人负责原则,检查原则

1. 优先原则——交期优先,客户优先,料齐优先

2. 倒推原则——上线倒推,生产准备倒推,进料备料倒推

3. 专人负责原则——倒推/顺追的进度，自上而下的计划,自下而上的进度

4. 检查原则——计划,监控,总结,检查原则三部曲

六、生产计划成功的实质——全局考虑,严密逻辑,细致推演,坚决执行

第四讲：物控的控制篇——兵马未动,粮草先行

一、物控的定义——物控是什么？为什么需要职能独立的物控？物控的基本职能是什么?

二、物控怎么做——怎么算料，怎么申购，怎么控制？

计算案例：需求数量=订单数量XBOM数量；四种状态请购数量=需求-库存+预扣-在途-未交

1. ERP运作的基本逻辑告诉我们——物控和仓储很重要

2. 考量两个重要参数——最低采购量与合并计算周期

3. 如何利用损耗率管控关键节点——收料/记账/付款/发料/退料/补料/核算

互动案例：物控怎么掌控发料？（从行动、频率、同步操作以及配合分析）

三、怎么控制呆滞与库存

1. 如何定义呆滞——原料/物料/成品的定义的不同

2. 如何消化呆滞？——业务手段/研发手段/生产手段

3. 如何定义库存？——周转率/周转天数/周转次数/呆滞品比率：库存管控主题与运行机制

计算案例：库存的计算案例

四、如何管控下单，送货，收货

应用案例：大宗原物料/贵重零配件怎么做？低单价，大体积/低单价，小体积的怎么做？

采购周期过长的怎么做？送货频繁，物流成本高的怎么做？

五、如何做好退料和补料

六、如何做到账务相符——盘点与账物相符是物料管理的基本功

1. 盘点的频率/周期/主导/协助 2. 盘点过程中的第三方审查

3. 盘点数据的允差设计 4. 盘点结果的分析与对策

七、物控的几个相关手段

1. 定价权的管控

2. 管控要有组合拳

1）年度供货协议 2）高层互访与直接见面

3）涨价与降价的目标与机制 4）利益绑架是最好的方法

3. 供需双方合作的三个基础

1）按时付款 2）稳定的订单 3）有利可图 4）物料成本管控的5R原理

5）物料管控的两个大类——常备料与非常备料

第五讲：计划于物控的总结——抓住关键才能事半功倍

1. 抓住7个关键

1）下单 2）开生产单 3）下采购单 4）材料入库

5）领料 6）成品入库 7）成品出库

2. 如何在公司树立计划的权威

3. 如何掌控好采购的三个要点（买哪一家？什么价格？什么时候下单与进料）

4. 如何打造供应链生态——要么整合别人，要么被被人所整合：打造供应链生态圈的好处

应用案例：打造供应链生态圈的案例

5. 买方/卖方市场与绝对/相对程度模型分析

应用模型：四类市场的模型分析和不同采购策略

6. 计划居于管理五大职能之首——法约尔而是说

7. 计划的先驱——甘特及其甘特表对计划的影响

8. 计划的要素与分解——时间分解/空间分解/资源调配

9. 生产方式对计划方式的影响——福特与丰田（两种不同的生产方式与计划方式）

10. 中国传统文化与现代企业管理的神交

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• 杨学军：工厂中层干部管理必修课之二制造成本分析与控制: 课程背景：管理的根本目的是什么？如何获得经济效益和社会效益?怎样才能获得经济效益?——开源,节流,加快周转！怎样开源?——开拓新市场,开发新产品,创新新的盈利模式!怎样节流?——控制人工成本,控制物料成本,控制制造费用!控制管理费用,控制销售费用,控制财务费用,合理避税!怎样加快周转?——加快库存周转,加快资金周转!成本控制的核心工具是什么?——目标管理与价值分析！在本课程中将给您最生鲜活辣的内容呈现! 课程收益：● 学习制造业成本结构的组成，了解各成本模块的标准设定依据；● 传授各成本模块工作流描述的方法，掌握各成本模块的目标设定方法；● 讲解各成本模块价值流分析的方法，学会生产制造型企业成本控制的有效管理模式；● 掌握高效导入标准工时的方法，学会生产效率的计算方法；● 掌握全方位提升生产的方法，学会生产效率提升空间的分析手法；● 探讨生产效率提升的动力，学会生产制造型企业的有效管理模式。课程特色：没有空洞的概念,只有标准的定义；没有高调的理论,只有详细的计算公式；没有虚拟的案例,只有生鲜活辣的情境再现；没有刻板的说教,只有循循善诱的引导,透过分组演练和讲师点评,成本控制与价值分析的方法将变得异常清晰。课程工具：引用：《制造业成本结构表》《成品装配图》《零件图》《装配调试工艺表》《制造工艺表》《物料清单》《制造费用科目明细》《管理费用科目明细》《销售费用科目明细》《财务费用科目明细》原创：《计件单价表》《事务中心业绩考核kpi》《成本中心业绩考核KPI》《利润中心业绩考核KPI》《经营检讨会会议资料与检讨模式》《管理审查会会议资料与评审模式》《经营成果与管理业绩达成合约书》《年度销售预算表》《年度成本预算表》系列课程时间：2天,6小时/天课程对象：制造业企业总经理,副总经理,总监及部门经理,主管级以上干部课程方式：理论讲授,数据分析,图片分享,工具介绍,工具演练,分组讨论,结果发布,讲师点评,课后作业,内容考试与标准答案,改善计划课程大纲启迪篇：我们是节约的人还是浪费的人？切入场景、互动案例1. 我们到底是节约的人还是浪费的人？2. 工厂每月必出的三大财务报表是哪些？你见过吗？3. 公司为什么不让我们看到财务报表？咨询项目我如何要求公开财务报表4. 关于金钱，我们的另一个困扰？第一讲：制造成本的基本概念一、经营管理的目的,意义及投入/产出1. 经营管理的目的是什么?——取得经济效益和社会效益，不赚钱是在犯罪2. 获取盈利的途径三种途径?——增收，节支，加快周转二、企业发展的空间发展模式与时间发展模式1. 空间发展=加班+招人+买设备+建厂房2. 时间发展=周期缩短+效率提升案例分析：客户工厂是如何讲研发周期从2个月缩短到2周？互动案例：作为职场人，我们投入的是什么？产出的是什么？什么最重要？三、制造成本的结构与组成1. 成本分类的大类，中类，小类怎么划分？（定性分析）2. 制造成本结构总表——料，工，费，管，销！（定量分析）互动案例：了解本公司的成本结构和比例，做到保密又共享！该保密的保密，该共享的共享！四、成本各大板块的构成及特点1. 物料成本的结构及特点——物料成本=采购成本+请购成本+储存成本互动案例：影响物料成本最大的部门是哪个部门？为什么？2. 人工成本的结构及特点——人工成本=工资+奖金+津贴+福利互动案例：降低人工成本的策略是什么？裁人？减薪？人工成本的四个特点3. 制造费用的结构及特点——制造费用=固定制造费用（控制）+变动制造费用（管理）4. 销售费用，财务费用，管理费用的结构与特点——销售费用与销售模式强相关，财务费用与资金成本强相关，管理费用与管理模式强相关5. 制造成本分析的七个步骤——大类，中类，小类，科目，金额，比例，趋势第二讲：成本分析与制造、管控系统搭建一、产品开发与制造成本——研发工程部门对成本的影响是巨大而深远的1. 产品的前世今生——市场调查，产品提案，工业设计，结构设计，打样，量产等2. 产品设计的四个过程——产品的设计过程，其实是利益的设计过程1）工业设计——掌握工业设计就是掌握知识产权，从而掌握品牌定价权2）结构设计——功能设计标准化，外观设计个性化，平衡市场需求与成本管控3）工艺设计——先有制造工艺，再有SOP,工艺设计决定制造费用4）工装设计——再好的工艺，都需要工装来实现3. 产品实现的三个过程——产品的实现过程，其实是利益的保证过程1）打样——研发主导，工厂验证；验证资料及样板的完整准确性2）小规模试产——工程主导，生产验证；验证量产的可行性3）量产——生产主导，品管验证！验证标准的执行性二、制造成本分析的基础——没有标准就无法控制1. 抓住预算和核算——做之前有预算，做之后有核算2. 成本预算的三个标准——标准工时（ST）,标准用量（BOM），工模治具清单（BOT）3. 成本核算的三种方式——分批法，品种法，分步法！什么企业适合什么方法？三、制造成本分析的系统构建——做公司就是做平台，做管理就是做系统1. 构建制造成本可控的管理系统——战略，策略，流程，规范的一致与协调2. 成本管理系统之战略——德鲁克四问与迈克尔·波特三步曲案例1：德鲁克四问：我们的客户是谁？我们的产品及服务是什么？我们的核心竞争优势是什么？我们现在和将来的目标是什么？案例2：迈克尔.波特三步曲：成本领先，差异化，聚焦3. 成本管理系统之策略——品质不容妥协，交期必须达成，缩短交货周期，成本自然受控！品质，成本，交付，服务是企业发展的四大策略支撑4. 成本管理系统之流程——流程决定效率，流程原则：市场，流程，组织，人员之间的关系5. 成本管理系统之规范——细节决定成败1）想，说，写，做要一致 2）从你懂到他懂 3）从他懂到他做4）从他做到他做完 5）从他做完到他做好四、成本管控的系统建设——做公司就是做平台，做管理就是做系统1. 先有技术基础，再有系统平台2. 先有人才基础，再有管理平台3. 后台深才能做到前台浅，前台浅才能做到运营效率高五、企业经营的平台建设——四大要素，六大模块，四个流1. 四大要素——客户，产品，员工，资金，好的经营管理平台才能将四大要素转换成利润2. 六大模块——产、供、销、人、发、财，其中人是核心模块3. 四个流——人员流，物流，资金流，信息流六、企业经营目标制订的四个依据——历史数据，未来研判，损益平衡的要求，投资回报的需要：编制预算，讨论预算，审核预算，马虎不得七、干部必须知道的两个基本概念——管理者必须懂财务，才能从管理走向经营1. 损益平衡点——总成本=固定成本+变动成本，销售额大于总成本，企业才能进入盈利区2. “财会”与“管会”——财务会计和管理会计，每个管理者都应该成为管会第三讲：人工成本的分析与控制一、人工成本的数据分析——掌握数据，才能找到真相1. 人工成本的类别和科目——直接人工，间接人工和用人费用的具体科目有哪些2. 人工成本的金额和比例——不分析金额和比例，你就无法抓住重点二、组织架构设计——从麻雀虽小，五脏齐全到瘦死的骆驼比马大1. 不同类型组织架构设计1）几十人公司的组织架构设计——男主外，女主内！夫妻齐心，其力断金2）上百人公司的组织架构设计——业务，技术，管理：三驾马车，一路狂奔3）上千人公司的组织架构设计——业务，技术，PMC，生产，品质，行政人事，财务4）几千人以上公司的组织架构设计——营销，技术，PMC，生产，管理2. 组织架构如何与流程结合——既相互协作，又相互制约3. 组织架构中的层级设定——规模决定层级，钱不够，官衔凑，害人非浅三、人员的定岗定编——间接人员难定编？还是直接人员难定编？1. 间接人员的定岗定编——工作负荷分析的原理：每日工作负荷=周期*频率/系数工具：工作负荷分析的格式——将间接人员工作量化的最有效的工具案例：工作负荷分析——2-3小时？8-8.5小时？12-13小时？25小时以上？2. 直接人员的定岗定编——人机法，制造程序图，管理度量，经营度量工具：职等,职级职务对照表：职等,职级,职务,管理,营销,技术,文职,各得其所,长幼有序3. 人员编制表的规划：根据产值,产量,每年预算,用人的标准,招聘的依据工具：岗位职责表：在工作负荷调查基础上,流程重组,由上司编制直属下级的岗位职责表四、员工薪资结构表——设计科学的数据链，明确各类薪资合法/合理/合情计算1. 薪资结构表设计：职等，职级，职务，底薪，奖金，津贴，福利，薪资是科学的数据链2. 明确员工薪资计算的问题：计时时薪、加班费、奖金福利、计件单价等计算1）不同工种员工计件单价计算方式探讨：引入工序系数,评价员工技术能力2）计时/计件优劣式分析：没有最好的，只有最合适的3）定额计时制介绍——用定额计时找出成本高的员工4）工厂的汽油与机油——汽油是物质奖励，机油是精神奖励，两者缺一不可5）人员领导统御的终极办法——永远让别人比你更着急第四讲：物料成本的分析与控制一、物料成本控制的关键步骤1. 物料成本的类别与科目——只有精确到物料名称，才能抓住物料成本管理的重点2. 物料成本的金额与占比——不了解金额和占比，我们就无法找出物料成本的真相3. 物料成本如何严把七关——从接单到出货，严把七关，才能使物料成本无忧1）接单——订单处理的5R原则，一切要合适才是最好的2）下生产单——控制投单节奏，让生产有序进行3）下采购单——物控与采购的分立，是这一步的关键4）材料入库——材料入库的八个关键步骤5）领料——送料而不领料,打单而不开单,损耗以旧换新,超损上级审核,收尾物料归6）成品入库——良品入库，按单收货，工单结案7）成品出库——良品出货，信用管制，收款发货，库龄分析二、物料成本的总体结构——采购成本+请购成本+储存成本1. 物料成本：ＴＣ=ＤＣ+(Ｄ÷Ｑ)×S+(Ｑ÷２)×Ｈ2. 最佳订购批量等于最低总成本对应的采购量3. 科学的定价：P=∑[m×a×(1+b)+(c+d+e)×f+g+h]4. 传统的报价方式与精确的报价方式之比较——物料、人工成本、制造费用、总成本的精算三、物料成本须知内容1. 物料成本定价权设定原则——集中，隶属，小而精2. 存储成本的控制——库存是管理无法掌控局面造成的尴尬3. 衡量物料成本管控的关键指标——物料成本率,库存周转率,呆滞品率4. 如何定义呆滞品——不同的材料类别有不同的呆滞定义5. 科学的设置损耗率——结构不同,材料不同,工艺不同,时期不同,损耗率都不相同四、物料成本降低的主要措施——哪个是影响物料成本的关键部门?1. 区分物料供应的四种市场形态——不同市场采取不同策略，策略需要强有力的机制保障2. 促进供应商配合的真正策略——准时付款,稳定的订单,合理的利润五、物料成本控制的常识和原点——5R原则第五讲：制造费用的控制1. 制造费用的类别与科目——固定制造费用与变动制造费用的定义2. 制造费用的金额与比例——适度控制投资规模，用预算控制变动制造费用3. 制造费用科目清晰化——科目清晰化,分摊合理化是制造费用控制的关键4. 厂房设施与制造费用——厂房规划是要点,自建与租赁并举,按面积分摊5. 设备规划与制造费用——设备一生的管理与制造费用密切相关6. 零配件管理与制造费用——向管理物料一样去管理零配件7. 能源消耗与制造费用——谁消耗,谁买单,阶梯定价8. 环保与制造费用——不光是经济效益,还应注重社会效益9. 用全面预算控制制造费用——将预算进行到底制造成本控制的总结：1）如何构建经营管理团队——组建团队,落实责任2）经营管理团队进化的三个阶段——从事务中心,成本中心,过渡到利润中心3）经营管理团队运作的七个步骤——如何进入,如何运作,如何退出?4）如何给团队订经营目标——兼顾外部驱动因素与内部驱动因素5）定价权与经营目标制订——定价权该掌握在谁手里?6）制造业管理八卦图寻找——吾将上下而求索

• 杨学军：厂中层干部管理必修课之四 TPM全员生产维修: 课程背景：TPM是现今竞争企业的管理潮流，近年来实施TPM的企业急速增加，并展现出了丰硕的成果。只要实施TPM便可以成为「赚钱的现场」。它以企业现有设备为中心、生产现场为核心，追求生产系统效率极限。它进行彻底地改善，消除一切损失，不但能提升生产性能，也能提升产品品质和改善企业体质，是制造型企业降低成本与增加效益的最直接、最有效的途径。《TPM全员设备维护保养》是专门针对制造业干部研发的课程，针对生产制造型企业重实战,重案例,重操作的需求,结合老师30余年来的生产管理实践,生产管理咨询实操,生产管理培训实战呕心沥血之作,值得您期待！课程收益：1. 让学员掌握以设备为主制造业的高级管理模式——TPM（全员生产管理）；2. 让学员知道企业自主管理的最高形态“自动自发、自主自治”；3. 学会考核设备和生产现场管理的工具OEE、MTBF、MTTR；4. 让设备彻底得到改善，不再影响我们的生产计划；5. 使企业的设备的维护成本称为同行业中最低的，效率最高的，从而实现企业的低成本生产；6. 学会劣化复原、设备的维护和保养方法，提高设备的性能；7. 使设备的性能比刚买回来的时候还要好，实现企业的设备优势竞争力；8. 实现企业环境保护降低成本的梦想。课程特色：没有空洞的概念,只有标准的定义；没有高调的理论,只有详细的计算公式；没有虚拟的案例,只有生鲜活辣的情境再现；没有刻板的说教,只有循循善诱的引导,透过分组演练和讲师点评,全员设备维护保养的操作将变得异常清晰。课程时间：3天,6小时/天课程对象：制造业各职能部门经理,主管及生产部门,设备维护保养部门班组长级以上干部课程方式：理论讲授+数据分析+图片分享+工具演练+互动讨论+作业考试课程有效输出工具：原创：《生产效率/工作效率日报表》《生产效率/工作效率月(周)报表》《设备稼动率率日报表》《设备稼动率率月(周)报表》《设备管理八大职能对应部门规划表》《最高管理层设备领养计划表》《设备管理关键绩效指标明细表》《5S推行的组织架构表》《5S责任区域规划表》《计划保养实施计划》《员工技术等级分类规划》《点检员工具明细表》引用：《5S推行总计划表》《TPM各阶段验收标准》《设备管理改善案例表1-6》《专业点检实施要点》《专职点检员一天工作时间安排》《设备点检检查表》《设备操作作业标准——开关机》《设备操作作业标准——加工及调整》《设备操作作业标准——安全及异常处理》《设备点检作业标准——点检表》《设备保养作业标准——维修保养记录》《设备点检作业标准——点检表》《总点检表(电气装置)——总点检表》《设备/工模具履历表》《设备维修费用统计表》《设备点检作业改善一览表》《设备/工模具清单》课程大纲第一讲：TPM的基本概念导入一、设备，模具，产品是什么？它们之间的关系二、什么是TPM全员设备维护？——三全模式1. 全效率——生产效率/工作效率/设备稼动率案例1：生产效率/工作效率计算公式案例表单1：生产效率/工作效率日报表，生产效率/工作效率月(周)报表案例2：设备稼动率计算公式案例表单2：设备稼动率日报表，设备稼动率月(周)报表2. 全系统——设备管理部门，设备维修部门，设备使用部门之间的关系3. 全周期——设备规划/设计/制造/安装调试/使用/维修/更新/报废八大职能互动案例：设备全生命周期管理的八大职能，与八大职能对应/对接的职能部门有哪些三、全员设备维护中领导的态度互动案例1：试试/参与/理解/反对/支持！五种态度，哪个最佳？互动案例2：建立领导与设备之间的对应关系四、TPM全员设备维护的前世今生1. 事后保养——坏了才修2. 预防保养(PM)——清洁，加油，紧固螺丝3. 改良保养(CM)——零件定期更换4. 保养预防(MP)——根据运行记录,观察运行状况,进行预防和保养5. 狭义与广义的TPM——生产部全员与公司全员对设备保养负责的意义6. 供应链的TPM——设备上中下游供应链对设备保养负责第二讲：TPM的开展及维护一、TPM开展的前提条件——资金支持与领导参与1. 建立每台设备的关键指标：设备稼动率/设备维修费用/5S积分排名2. 各项指标的名称/定义/计算公式/原始表单/录入频率/来源部门表单分享：指标原始表单二、先进制造业的三个标志——尊重设备，尊重模具，尊重产品三、TPM全员设备维护的八大支柱1. 夯实两大基石——5S与重复性小组活动2. 完善八大支柱——个别改善，自主保养，计划保养，教育训练，品质保养，初期管理，业务改善，安全环保3. 达成“四个零”的目标——零故障，零不良，零灾害，零废弃4. 打造世界级的企业——创建高效率的生产系统，培养设备专家级的操作员工，保全员的专业话（机械/电气/系统）四、TPM全员设备维护开展好坏最明显的两个标志1. 设备的可靠性(MTBF)提升——从本次故障到下次故障的间隔时间2. 设备的可维修性(MTTR)提升——设备故障的平均处理时间案例：MTBF与MTTR的计算案例五、TPM全员设备维护保养开展的基石1. 5S常态化——5S导入七步法2. 重复性小组活动——八大专业委员会于公司组织架构的配套建设3. 了解5S与6S，7S，明确5S的核心、内容与目的1）整理的“三清主义”及四步骤 2）整顿的“三定一标示”及口诀3）清扫的“三扫一根除”，从源头上根除 4）清洁的“三不原则”及三件事5）素养的“三守原则”及要诀4. 5S活动的组织与开展1）5s全流程组织安排2）制定计划与标准及细则3）5S推行实操演练及案例分享：TPM“零”阶段验收标准第三讲：TPM的基本内容介绍一、TPM老五项内容与新三项内容二、个别改善的基本内容1. 个别改善之选型——首战用我，用我必胜2. 个别改善之步骤三、自主保养的基本内容1. 自主保养的八大步骤——5S必须贯穿始终2. 自主保养的内容——5S/清洁，加油，紧固/全程点检/小修/彻底的目视管理四、计划保养的基本内容1. 计划保养的内容——日常维修/零件生命周期管理/制定维修计划，构建三级保养体制2. 计划保养制订计划保养的维修计划——不打无准备之仗；三结合，一预检3. 计划保养的实施条件——上级支持，人员配置，充分合作，完整记录4. 自主保养和计划保养的结合与区别——各有侧重，相得益彰5. 计划保养设备对象设备的选定与判定及保全标准——生产效率/品质/交期/成本/安全6. 计划保养的维持与改善——谁维持？谁改善？怎么维持/怎么维持/怎么改善？互动案例：计划保养对象的确认；保养计划的制订7. 计划保养的总结——保养方法提升，保养体制健全，设备可靠性、可维修性提升五、教育训练的基本内容——干部要理论上做老师，实操上做师傅1. TPM全员设备维护保养所需人才的分类——文有白领，武有蓝领，全是金领2. 所需人才的继续仔细分类——机械、电气、系统组成维修设备的梦之队3. 维修人员的两大知识体系和培训考核体系——理论与实践相结合，标准与激励制度4. 技术工人的养成步骤——农民工，技术工人，产业工人六、TPM初期保养的基本内容——让操作者与维修者掌握安全操作规程、设备工作原理、水路/油路/气路图、易损件生命周期七、TPM品质保养的基本内容——像制造产品一样维修设备：修前预检，制订维修工艺，明确维修标准八、TPM业务改善的基本内容——所有与设备维修保养相关联的部门都要改善1. 关于绩效的指标——设备维修费用率、设备全周期成本与各要素之间的关系2. 关于设备的指标——设备完好率，设备可靠性，设备的可维修性3. 关于故障的指标——停机率，故障率九、TPM环境安全的基本内容——无废品，无故障，无事故，无差错十、TPM全员设备维护如何导入三级保养制——例行保养、一级保养、二级保养、大修1. 保养制下的项目、内容、频率、责任人：例行保养、一级保养、二级保养、大修2. 大修四步曲——判定、计划、实施、验收十一、TPM全员设备维护保养试金石——如何做到六不落地操作案例1：设备管理改善的步骤及方法6篇操作案例2：TPM“1”阶段验收标准，TPM“2”阶段验收标准第四讲：设备点检的操作方法一、了解并制定1. 设备点检——凭借五感，及简单工具，找出设备隐患，将事故消灭在萌芽状态2. 对设备进行五定——定点，定法，定基准，定周期，定分工案例讨论：是一人一机？还是多人多机？二、编制维修技术标准1. 制订维修技术标准的依据——设备使用说明书，同类设备的实际状况，其他实际经验2. 明确维修技术标准要求——明确维修允许值：温度，压力，流量，电流，电压，公差值3. 进行维修技术标准的主要内容——点检方法，点检周期，更换或维修周期等4. 编制维修技术标准——编制，设定，实践，修订及目的三、进行设备点测1. 明确点检管理的四大基准——维修技术标准，点检标准，维修作业标准，给油脂标准2. 点检标准的分类——专用点检标准，通用点检标准，日常点检标准，定期点检标准3. 设备点检的操作方法——5感的影响比例，简单工具发挥大作用互动探讨：“两穿两带”是什么？什么叫点检的五层防护？点检周期的决定因素有哪些？四、给油脂1. 了解给油脂的基本事项及部位2. 给油脂的方式——集中循环给油，集中自动给油，集中手动给油3. 给油脂的分工五、维修工作标准1. 维修作业标准的内容——制定相关标准图表1）明确维修作业标准编制的注意事项，学会建立设备点检专业队伍2）专业点检工作的要点和实施及分析严重问题和做好台账管理案例分析：专业点检作业流程案例分析3）维修点检部门的沟通：维修点检部门如何开早会；维修作业过程中怎样沟通4）了解点检管理的现场五大任务，设备四保持和设备点检八定5）点检绩效管理的主要内容组织与管理流程6）点检帐票管理与帐票构成及实绩管理实操案例：点检实操案例分析：学会点检划分、制定表格，做好分工，明确实施7）设备操作作业标准与设备点检表和保养记录案例1：点检管理自大标准典型表格案例分析和点检标准化作业案例案例2：点检管理自大标准典型表格分析：明确点检要点，划分设计图表8）点检管理的操作标准：开关机操作标准；加工及调整操作；安全及异常处理案例3：点检管理四大标准案例分析——点检标准案例4：点检管理四大标准案例分析——保养标准、改善标准操作案例5：TPM“3”阶段验收标准第五讲：设备一生的管理1. 设备，模具的基础资料——设备清单、模具清单、设备档案、模具档案设备，模具清单，档案格式设计——购买设备实际上是购买技术设计演练：设备履历表及模具履历表的设计3. 设备模具资料档案的管理——如何做到既能共享，又能保密4. 设备一生的管理——从设备需求提出到设备报废1）设备需求提出——紧急抢修谁提？例行保养谁提？计划保养谁提？2）设备需求评估——安全评估，环境评估，职业健康评估，不仅是价格评估3）设备请购的提出——设备使用部门/设备管理部门/设备维修部门做什么？4）设备采购的比价与议价——从“货比三家”到“货比三等九家”5）设备采购需求的下达与跟进——采购部门/设备管理部门/仓储部门做什么？6）设备安装与调试——设备使用部门做什么？设备管理部门做什么？设备维修部门做什么？7）设备的试运行与验收——合格怎么处理？不合格怎么处理？如何进行签收8）设备资产的财务建账——涉及到财务部，资产管理部，设备使用部门，设备维修部门9）设备操作，维修，保养标准的提出——没有标准，无法运作5. 将设备管理流程纳入ERP系统——不进系统，风险很大6. 设备与固定资产的盘点管理——每月盘什么？每半年、一年盘什么？谁担当！7. 设备零配件的管理——兵马未动，粮草先行，构建零配件保障系统⑴ 掌握零配件日常管理的十一个节点；建立设备零配件库存清单和快速查询系统及公司级零配件仓库2）进行维修钳工的工具箱配置——做好班组，固定，流动工具箱配置全员设备维护保养总结1）TPM有形成果与无形成果的展示2）TPM有形效益与无形效益的计算3）TPM全员设备维护的精髓（1）——全员！全效率！全系统4）TPM全员设备维护的精髓（2）——预防！四个“零”！全员参与的小组活动

• 杨学军：TQM全面优质管理: 课程背景：品质管理与改善的基础---建立各阶段品质标准;品质流程设计与品管岗位设置---一个最值得重视的品质管理命题;品质检验记录与分析---全方位改善品质的工作基础;品质异常的统计/分析/记录---品质提升的最简单,有效,实用的方法;品质成本导入---品质管理的最佳战术,课程将解决问题：● “做好一点，做快一点”，生产干部督导员工时的口头禅,如果没有精细化的品质标准和检验规范,一切都只是作秀的管理表演？● 品质是检验出来的还是制造出来的?品质是设计出来的还是管理的?内部的纷争于事无补,如果不了解客户的需求,一切都是折腾;● 品质,成本,交期,安全,士气,是现场管理的五大目标,也是最终的结果,但是,如果缺少管理的方法和工具,这些结果只能是年年检讨,年年设置,年年落空;● 什么是最好的品质?最合适的品质才是最好的品质!什么是最好的品质管理?● 保证客户满意的情况下还能让企业有效益,才是好的品质管理;● 不良率---直通率---品质成本率,只有将品质管理系统不断进化与升级,我们才能构建符合企业自身发展的品质管理体系;《以客户需求为导向的质量管理》是专门针对制造业干部研发的课程，针对生产制造型企业重实战,重案例,重操作的需求,结合老师30余年来的品质管理实践,品质管理咨询实操,品质管理培训实战呕心沥血之作,值得您期待! 课程收益：①品质概念建立---建立以客户需求为导向的品质管理;②品质标准的建立---品质改善的基础;③品质流程的梳理与控制点设置---品质系统的框架结构;④品质异常的统计/分析/改善---品质控制的根本目的;⑤品质成本导入---品质改善的线索和根本;⑥QC七大手法运用---活学活用QC七大手法; 课程特色：没有空洞的概念,只有标准的定义；没有高调的理论,只有详细的计算公式;没有虚拟的案例,只有生鲜活辣的情境再现；没有刻板的说教,只有循循善诱的引导,透过分组演练和讲师点评,TQM全面质量管理理论将变得异常清晰；三分之一理论讲解，三分之一案例分析，三分之一分组演练与点评，随时提问,立即回答,不兜圈子,不回避实质性问题,讲师引导我们共同寻找合适的答案。课程时间：3天,6小时/天课程对象：制造业各职能部门经理,主管及生产系统班组长级以上干部课程方式：理论讲授,数据分析,图片分享,工具介绍,工具演练,分组讨论,结果发布,讲师点评,课后作业,内容考试与标准答案,改善计划; 课程工具：原创：《典型客诉案例回顾与分析》《典型客诉案例对策》《不良项目名称规范表》《来料检验规范》《制程检验规范》《成品检验规范》《品质部定岗定编表》《品质数据系统表单构成规划表》《客诉月(周)报表》及明细《制程不良月(周)报表》及明细《来料不良月(周)报表》及明细《量产技术资料明细表》《品质成本科目展开表》《品质成本案例分析表》引用：《管理人员日常工作日程表》《改善行动计划表》《验证根本原因信息收集表》课程大纲第一讲：品质管理概念导入一、品质的本质互动案例：品质是什么？品质不是什么？引用观点：你真了解这句话吗？---谁说的？他还说了什么？他告诉我们品质到底是怎么出来的？1）品质是制造出来的，不是检验出来的2）品质是设计出来的，品质不是制造出来的3）品质是管理出来的，不是设计出来的4）戴明告诉我们：品质是管理出来的，是所有管理者的责任二、品质到底是什么？---归根究底，品质是一种客户的感受！三、客户是我们的什么？---上帝？老板？为什么？1. 客户是业务的客户2. 业务是生产的客户3. 生产是其他部门的客户互动案例：回忆---让历史告诉未来---最近半年来印象最深的客诉案是什么？1）半年以来印象最深的客诉回忆与格式化描述2）该投诉案件是怎么分析与对策的？讲解案例：史上最惨烈的客诉案我们是怎么处理的？1）两件衬衫的故事2）如何向员工反馈客户投诉？（亲历事件）四、关于零缺陷---过程零缺陷与结果零缺陷？五、品质管理的五项绝对原则1. 领导的态度是什么？---试试？参与？支持？反对？还是理解？2. 符合要求是最低标准！---两种经济决定两种标准！3. 两种标准下的四种管理决策—允收？拒收？特采？挑选？4. 品质取向，我们的工作重点是---检查产品？预防问题？解决问题？控制现场？那个才是？5. 品质绩效的标准。我们追求什么---合格率？直通率？品质成本率？零缺陷？6. 零缺陷的精髓---符合要求，预防，金钱衡量，零缺陷7. 品质管理之衡量尺度---不符合就要付出代价！第二讲：如何推进品质标准的构建一、品质标准的载体与表现形式---构建新时代的品质标准1. 不良项目名称的标准化规范化是推进品质标准构建的第一步1）规范不良项目名称（关键步骤）2）检验标准表单格式化2. 完善品质标准---分类、格式及内容（演练案例）1）依据技术标准编写检验标准---来料。制程，成品。专用？通用？千万别备注2）来料检验规范的格式设计与内容完善3）制程检验规范的格式设计与内容完善4）成品检验规范的格式设计与内容完善3. 将技术资料品质标准拍成电视连续剧1）作业规范与检验规范合二为一2）生产工程师/技术工程师根据作业标准与检验标准编写剧本3）生产主管/技术主管变身导演4）技术工人与资深品检扮演男一号/女一号5）将作业规范与检验规范拍摄成电视连续剧4. 将新产品导入资料拍成纪录片5. 将客户验货及会议拍成纪录片6. 短视频现场运用和培训效果更佳二、哪些要素会影响到品质标准1. 制程能力决定品质标准！---改善品质的实质是提升技术2. 管理水平影响品质标准！---人的水平不上去什么也上不去3. 客户需求决定品质标准！---客户是推动公司改善的最大动力三、衡量品质管理成败的两个维度1. 客户满意度高2. 公司品质成本率低第三讲：全面质量管理的工具与方法一、支撑品质管理流程的平台是什么？1. ISO(文字I化)---所有文字性制度都纳入ISO体系2. ERP(数字E化)---所有数字性表单都从ERP中输入和导出二、TQM新旧四大支柱---没有支柱，怎么构建品质大厦1. 旧四大支柱---PDCA循环/标准化/质量教育/QC小组2. 新四大支柱---卓越领导/顾客导向/全员参与/持续改进三、TQM五大基础建设---工作标准化/计量/质量信息/质量责任制/质量教育！四、TQM质量管理的工具与方法1. 新QC七大手法---亲和图，关联图，系统图，过程决定计划图，矩阵图，矩阵数据分析法，箭线图2. 旧QC七大手法---查验表，特性要因图，柏拉图，直方图，散布图，管制图，层别法！3. 新QC七大手法适用于项目管理，研发创意！营销创意！市场策略分析！旧QC七大手法适用于制造业工厂生产管理，品质管理，成本管理！第四讲：TQM全面质量管理的实战运用一、品质部的架构(IQC/IPQC/FQC/OQC/QA/QE/SQE/实验室/计量室)二、来料检验的最佳实践---御敌于国门之外1. IQC工作流程思考---不是简单的允收与拒收1）IQC工作分析(人数/批数/多久查一批/查货时间/做报表时间)2）来料不良谁的责任(生产作业员/IQC/采购员/供应商)2. 分析供应商的品质状况---记录不分析是最大的浪费表单案例：原始记录怎么做？表单案例：日报表怎么做？表单案例：月(周)报表怎么做？3. 强化与供应商的沟通，联系与互动1）重大不良时怎么做2）每月怎么做3）每季怎么做4）每年怎么做4. 怎样强化与供应商的改善效果1）交换信息2）交流培训3）交叉换位4）高层互访三、制程检验的最佳实践---IPQC是品管的主战场！1. 来料复查？检查产品？还是检查生产各大要素！1）FQC工作分析(有没有/有几个/做什么/怎么做/怎么记录)互动案例：谁为批量性错误负责？2）FQC有效的四个条件2. IPQC的三项主要工作---首件确认，现场巡查，异常处理1）IPQC工作分析(有没有/有几个/做什么/怎么做/怎么记录)2）IPQC的工作重点该放在哪里？3）怎样进行首件确认？怎样进行末件确认？4）现场巡查怎么做---十大要点！5）干部的办公地点应该在哪里---构建生产，品质，技术的现场铁三角！3. OQC/QA1产品入库前的抽查与出库前的再抽查1）OQC/QA1工作分析(有没有/有几个/做什么/怎么做/怎么记录)2）OQC结果判定应遵循什么原则3）特采该怎么处理4）QA该代表什么立场4. QE品质工程师---没有QE品质部就是个查货的1）QE工作分析(有没有/有几个/做什么/怎么做/怎么记录)2）为什么要有SQE5. 品质部人员架构预算四、品质记录/统计/分析/系统化1. 需要防止的四种现象表单案例：原始记录不要过于复杂表单案例：投诉与索赔的周报月报年报与流水账表单案例：制程不良的周报月报年报与流水账表单案例：来料不良的周报月报年报与流水账2. 信息化建设的框架3. 将品质管控制程导入ERP模块五、从品质失败的六大主因看品质标准的重要性1. 没有书面文件的规定2. 不按照书面文件规定的作业3. 无授权的私自修改4. 失效的文件未及时废除5. 使用未经校正的量检具6. 矫正措施没有效六、处理品质异常---什么才是彻底解决问题的根本办法1. 8D改善报告---一种彻底解决问题的方法论2. 怎样返工---返工前？返工中？返工后怎么做七、改善品质---改善的前提是什么？1. 如何强化品质改善的执行---只有落实到行动上，品质才能改善2. 改善的时间紧迫性---时间会改变一切3. 质量的终极定义---与顾客约定的评价项目与标准第五讲：品质成本的导入与改善1. 品质成本的组成2. 品质成本的科目展开讲解案例：品质成本对经营的影响3. 品质成本对品质目标设定的影响4. 如何甄别品质成本品质成本分析案例：1）指标所代表的意义；2）定性分析与定量解读6. 品质成本的合理结构7. 品质成本控制的三大政策总结篇：什么叫全面质量管理TQM?一、全面质量管理的定义质量体系!全部活动!重要方法！二、全面质量管理的核心---以客为先，戴明循环，预防为主，数据说话1. 谁创造了价值？谁有权定义价值？他们是怎么表决的？2. 告诉你一个完整的戴明循环---PDCA与SDCA?3. 事前？事中？事后/我们最厉害的是那一段？4. 干部成长的三个阶段---感觉，经验、定性分析、定量分析！三、全面质量管理管理的范围---产品的设计过程，产品的制造过程，产品的辅助过程，产品的使用过程1. 设计过程的质量管理有多重要？我们为什么不敢涉及？2. 设计过程质量管理的五大内容---功能性，可制造性，可维修性，经济性，环境友好性！3. 设计过程的质量管理怎样验收---习惯用视频传承技术！四、描述产品的外观要求---六大注意事项五、描述功能规格参数尺寸，公差，牢固度，特性指标，一个都不能马虎，客人最不能接受功能缺陷！六、加强4M变更管理---变更是品质异常的高危地带七、辅助部门怎么跟上？客户是谁的客户？业务是谁的客户？生产是谁的客户？下道工序是客户！八、使用部门的质量管理---售前做什么？售后做什么？九、什么决定质量？---探寻质量管理的源头1. 工作质量决定产品质量2. 生活质量决定工作质量3. 收入与品味决定生活质量4. 不可替代性和稀缺性决定收入（物以稀为贵）5. 学习与反省决定品味6. 随时随地随人随事的学习7. 进步源于反省

杨学军：工厂中层干部必修课之一生产计划与物料控制

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