杨学军：TQM全面优质管理

课程背景：

品质管理与改善的基础---建立各阶段品质标准;品质流程设计与品管岗位设置---一个最值得重视的品质管理命题;品质检验记录与分析---全方位改善品质的工作基础;品质异常的统计/分析/记录---品质提升的最简单,有效,实用的方法;品质成本导入---品质管理的最佳战术,课程将解决问题：

● “做好一点，做快一点”，生产干部督导员工时的口头禅,如果没有精细化的品质标准和检验规范,一切都只是作秀的管理表演？

● 品质是检验出来的还是制造出来的?品质是设计出来的还是管理的?内部的纷争于事无补,如果不了解客户的需求,一切都是折腾;

● 品质,成本,交期,安全,士气,是现场管理的五大目标,也是最终的结果,但是,如果缺少管理的方法和工具,这些结果只能是年年检讨,年年设置,年年落空;

● 什么是最好的品质?最合适的品质才是最好的品质!什么是最好的品质管理?

● 保证客户满意的情况下还能让企业有效益,才是好的品质管理;

● 不良率---直通率---品质成本率,只有将品质管理系统不断进化与升级,我们才能构建符合企业自身发展的品质管理体系;

《以客户需求为导向的质量管理》是专门针对制造业干部研发的课程，针对生产制造型企业重实战,重案例,重操作的需求,结合老师30余年来的品质管理实践,品质管理咨询实操,品质管理培训实战呕心沥血之作,值得您期待!

课程收益：

①品质概念建立---建立以客户需求为导向的品质管理;

②品质标准的建立---品质改善的基础;

③品质流程的梳理与控制点设置---品质系统的框架结构;

④品质异常的统计/分析/改善---品质控制的根本目的;

⑤品质成本导入---品质改善的线索和根本;

⑥QC七大手法运用---活学活用QC七大手法;

课程特色：没有空洞的概念,只有标准的定义；没有高调的理论,只有详细的计算公式;没有虚拟的案例,只有生鲜活辣的情境再现；没有刻板的说教,只有循循善诱的引导,透过分组演练和讲师点评,TQM全面质量管理理论将变得异常清晰；三分之一理论讲解，三分之一案例分析，三分之一分组演练与点评，随时提问,立即回答,不兜圈子,不回避实质性问题,讲师引导我们共同寻找合适的答案。

课程时间：3天,6小时/天

课程对象：制造业各职能部门经理,主管及生产系统班组长级以上干部

课程方式：理论讲授,数据分析,图片分享,工具介绍,工具演练,分组讨论,结果发布,讲师点评,课后作业,内容考试与标准答案,改善计划;

课程工具：

原创：

《典型客诉案例回顾与分析》《典型客诉案例对策》《不良项目名称规范表》

《来料检验规范》《制程检验规范》《成品检验规范》《品质部定岗定编表》

《品质数据系统表单构成规划表》《客诉月(周)报表》及明细《制程不良月(周)报表》及明细

《来料不良月(周)报表》及明细《量产技术资料明细表》

《品质成本科目展开表》《品质成本案例分析表》

引用：

《管理人员日常工作日程表》《改善行动计划表》《验证根本原因信息收集表》

课程大纲

第一讲：品质管理概念导入

一、品质的本质

互动案例：品质是什么？品质不是什么？

引用观点：你真了解这句话吗？---谁说的？他还说了什么？他告诉我们品质到底是怎么出来的？

1）品质是制造出来的，不是检验出来的

2）品质是设计出来的，品质不是制造出来的

3）品质是管理出来的，不是设计出来的

4）戴明告诉我们：品质是管理出来的，是所有管理者的责任

二、品质到底是什么？---归根究底，品质是一种客户的感受！

三、客户是我们的什么？---上帝？老板？为什么？

1. 客户是业务的客户

2. 业务是生产的客户

3. 生产是其他部门的客户

互动案例：回忆---让历史告诉未来---最近半年来印象最深的客诉案是什么？

1）半年以来印象最深的客诉回忆与格式化描述

2）该投诉案件是怎么分析与对策的？

讲解案例：史上最惨烈的客诉案我们是怎么处理的？

1）两件衬衫的故事

2）如何向员工反馈客户投诉？（亲历事件）

四、关于零缺陷---过程零缺陷与结果零缺陷？

五、品质管理的五项绝对原则

1. 领导的态度是什么？---试试？参与？支持？反对？还是理解？

2. 符合要求是最低标准！---两种经济决定两种标准！

3. 两种标准下的四种管理决策—允收？拒收？特采？挑选？

4. 品质取向，我们的工作重点是---检查产品？预防问题？解决问题？控制现场？那个才是？

5. 品质绩效的标准。我们追求什么---合格率？直通率？品质成本率？零缺陷？

6. 零缺陷的精髓---符合要求，预防，金钱衡量，零缺陷

7. 品质管理之衡量尺度---不符合就要付出代价！

第二讲：如何推进品质标准的构建

一、品质标准的载体与表现形式---构建新时代的品质标准

1. 不良项目名称的标准化规范化是推进品质标准构建的第一步

1）规范不良项目名称（关键步骤）

2）检验标准表单格式化

2. 完善品质标准---分类、格式及内容（演练案例）

1）依据技术标准编写检验标准---来料。制程，成品。专用？通用？千万别备注

2）来料检验规范的格式设计与内容完善

3）制程检验规范的格式设计与内容完善

4）成品检验规范的格式设计与内容完善

3. 将技术资料品质标准拍成电视连续剧

1）作业规范与检验规范合二为一

2）生产工程师/技术工程师根据作业标准与检验标准编写剧本

3）生产主管/技术主管变身导演

4）技术工人与资深品检扮演男一号/女一号

5）将作业规范与检验规范拍摄成电视连续剧

4. 将新产品导入资料拍成纪录片

5. 将客户验货及会议拍成纪录片

6. 短视频现场运用和培训效果更佳

二、哪些要素会影响到品质标准

1. 制程能力决定品质标准！---改善品质的实质是提升技术

2. 管理水平影响品质标准！---人的水平不上去什么也上不去

3. 客户需求决定品质标准！---客户是推动公司改善的最大动力

三、衡量品质管理成败的两个维度

1. 客户满意度高

2. 公司品质成本率低

第三讲：全面质量管理的工具与方法

一、支撑品质管理流程的平台是什么？

1. ISO(文字I化)---所有文字性制度都纳入ISO体系

2. ERP(数字E化)---所有数字性表单都从ERP中输入和导出

二、TQM新旧四大支柱---没有支柱，怎么构建品质大厦

1. 旧四大支柱---PDCA循环/标准化/质量教育/QC小组

2. 新四大支柱---卓越领导/顾客导向/全员参与/持续改进

三、TQM五大基础建设---工作标准化/计量/质量信息/质量责任制/质量教育！

四、TQM质量管理的工具与方法

1. 新QC七大手法---亲和图，关联图，系统图，过程决定计划图，矩阵图，矩阵数据分析法，箭线图

2. 旧QC七大手法---查验表，特性要因图，柏拉图，直方图，散布图，管制图，层别法！

3. 新QC七大手法适用于项目管理，研发创意！营销创意！市场策略分析！旧QC七大手法适用于制造业工厂生产管理，品质管理，成本管理！

第四讲：TQM全面质量管理的实战运用

一、品质部的架构(IQC/IPQC/FQC/OQC/QA/QE/SQE/实验室/计量室)

二、来料检验的最佳实践---御敌于国门之外

1. IQC工作流程思考---不是简单的允收与拒收

1）IQC工作分析(人数/批数/多久查一批/查货时间/做报表时间)

2）来料不良谁的责任(生产作业员/IQC/采购员/供应商)

2. 分析供应商的品质状况---记录不分析是最大的浪费

表单案例：原始记录怎么做？

表单案例：日报表怎么做？

表单案例：月(周)报表怎么做？

3. 强化与供应商的沟通，联系与互动

1）重大不良时怎么做

2）每月怎么做

3）每季怎么做

4）每年怎么做

4. 怎样强化与供应商的改善效果

1）交换信息

2）交流培训

3）交叉换位

4）高层互访

三、制程检验的最佳实践---IPQC是品管的主战场！

1. 来料复查？检查产品？还是检查生产各大要素！

1）FQC工作分析(有没有/有几个/做什么/怎么做/怎么记录)

互动案例：谁为批量性错误负责？

2）FQC有效的四个条件

2. IPQC的三项主要工作---首件确认，现场巡查，异常处理

1）IPQC工作分析(有没有/有几个/做什么/怎么做/怎么记录)

2）IPQC的工作重点该放在哪里？

3）怎样进行首件确认？怎样进行末件确认？

4）现场巡查怎么做---十大要点！

5）干部的办公地点应该在哪里---构建生产，品质，技术的现场铁三角！

3. OQC/QA1产品入库前的抽查与出库前的再抽查

1）OQC/QA1工作分析(有没 有/有几个/做什么/怎么做/怎么记录)

2）OQC结果判定应遵循什么原则

3）特采该怎么处理

4）QA该代表什么立场

4. QE品质工程师---没有QE品质部就是个查货的

1）QE工作分析(有没有/有几个/做什么/怎么做/怎么记录)

2）为什么要有SQE

5. 品质部人员架构预算

四、品质记录/统计/分析/系统化

1. 需要防止的四种现象

表单案例：原始记录不要过于复杂

表单案例：投诉与索赔的周报月报年报与流水账

表单案例：制程不良的周报月报年报与流水账

表单案例：来料不良的周报月报年报与流水账

2. 信息化建设的框架

3. 将品质管控制程导入ERP模块

五、从品质失败的六大主因看品质标准的重要性

1. 没有书面文件的规定

2. 不按照书面文件规定的作业

3. 无授权的私自修改

4. 失效的文件未及时废除

5. 使用未经校正的量检具

6. 矫正措施没有效

六、处理品质异常---什么才是彻底解决问题的根本办法

1. 8D改善报告---一种彻底解决问题的方法论

2. 怎样返工---返工前？返工中？返工后怎么做

七、改善品质---改善的前提是什么？

1. 如何强化品质改善的执行---只有落实到行动上，品质才能改善

2. 改善的时间紧迫性---时间会改变一切

3. 质量的终极定义---与顾客约定的评价项目与标准

第五讲：品质成本的导入与改善

1. 品质成本的组成

2. 品质成本的科目展开

讲解案例：品质成本对经营的影响

3. 品质成本对品质目标设定的影响

4. 如何甄别品质成本

品质成本分析案例：1）指标所代表的意义；2）定性分析与定量解读

6. 品质成本的合理结构

7. 品质成本控制的三大政策

总结篇：什么叫全面质量管理TQM?

一、全面质量管理的定义

质量体系!全部活动!重要方法！

二、全面质量管理的核心---以客为先，戴明循环，预防为主，数据说话

1. 谁创造了价值？谁有权定义价值？他们是怎么表决的？

2. 告诉你一个完整的戴明循环---PDCA与SDCA?

3. 事前？事中？事后/我们最厉害的是那一段？

4. 干部成长的三个阶段---感觉，经验、定性分析、定量分析！

三、全面质量管理管理的范围---产品的设计过程，产品的制造过程，产品的辅助过程，产品的使用过程

1. 设计过程的质量管理有多重要？我们为什么不敢涉及？

2. 设计过程质量管理的五大内容---功能性，可制造性，可维修性，经济性，环境友好性！

3. 设计过程的质量管理怎样验收---习惯用视频传承技术！

四、描述产品的外观要求---六大注意事项

五、描述功能规格参数

尺寸，公差，牢固度，特性指标，一个都不能马虎，客人最不能接受功能缺陷！

六、加强4M变更管理---变更是品质异常的高危地带

七、辅助部门怎么跟上？

客户是谁的客户？业务是谁的客户？生产是谁的客户？下道工序是客户！

八、使用部门的质量管理---售前做什么？售后做什么？

九、什么决定质量？---探寻质量管理的源头

1. 工作质量决定产品质量

2. 生活质量决定工作质量

3. 收入与品味决定生活质量

4. 不可替代性和稀缺性决定收入（物以稀为贵）

5. 学习与反省决定品味

6. 随时随地随人随事的学习

7. 进步源于反省