杨学军：工厂基层干部必修课之三 IE七大手法的运用

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 现场管理

课程编号 : 550

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行业不限

适用对象

各职能部门经理,主管,主办科员及生产部门班组长以上级干部

课程介绍

课程背景：

工欲善其事,必先利其器；磨刀不负砍柴功；管理是一门艺术,也是一门科学,更是一门技术,管理工具的高效标志着管理水平的高效,就像工具水平的高低意味着生产力水平的高低一样；《IE七大手法》与《IE七大手法的运用》区别在于前者是知识,后者是技能,知识会随着时间遗忘,技能则是随着历练而更加余刃有余。

针对“人机配置提高效率，提升员工个人的生产效率，流程及平面布局有效率，作业流程及操作规范不犯错误，系统找出问题的原因，动作改善卓有成效，省事实力高效完成大量而繁重的工作”的情况，提出“人机法、双手法、流程法、放错法、五五法、动改法、抽查法以及熟练IE七大手法”。

本课程为提升干部管理技术而设,针对生产制造型企业重实战,重案例,重操作的需求,力图从使用者的角度去理解和掌握IE七大手法使干部从感觉,定性分析升级到定量分析,最大限度让学员掌握IE七大手法,为效率,成本,品质改善服在管理和技术之间,用IE七大手法架起一座桥梁,使管理人员和技术人员有了沟通的平台和共同的语言！

课程收益：

①缩短作业流程,提升生产效率,设备稼动率,稳定品质,降低成本；

②提升干部管理技术,实现干部从经验,定性分析向定量分析转型；

③为改善提案制度在企业的推行打下坚实的技术基础；理论知识的传授与实践操作的演练；

④全套IE七大手法运用的表单,工具---师傅领进门,修行在个人；

⑤推动提案改善在企业的开展,让IE七大手法四两博千斤！

课程特色：本课程把重点放在演练与操作,从管理的高度对IE七大手法进行了系统地讲解,并结合讲师在各类企业丰富的咨询经验,让学员在培训中对IE改善手法进行一次全面地,高度地梳理,系统地在实际工作中运用IE改善手法,从而为学员带来实质性地效率改善和提升！

课程方式：理论讲授+数据分析+工具演练+互动讨论+讲师点评+作业考试

课程对象：各职能部门经理,主管,主办科员及生产部门班组长以上级干部

课程时间：2天,6小时/天

课程工具（原创）：

《人机法操作表单》(单人单机/一人多机/多人一机)《动改法操作表单》

《防错法操作表单》(断根/保险/自动/相符/顺序/隔离/复制/层别/警告/缓和)

《五五法操作表单》《双手法操作表单》《流程法操作表单》《改善提案奖励办法》

《抽查法操作表单》《改善提案表》《改善提案达成率月(周)报表》

课程大纲

启迪篇：IE的起源及先驱

1. IE的定义

3. IE的运用范围和内容、原则和精神、价值

4. IE七大手法介绍

5. IE作业分析与程序分析介绍

第一讲：动改法的运用

一、动改法的概念

二、动改法的运用范围

三、有关人体动作方面的10项原则

1. 双手并用原则 2. 对称反向原则

3. 排除合并原则 4. 降低等级原则

5. 免限制性原则 6. 避免突变原则

7. 节奏轻松原则 8. 利用惯性原则

9. 手脚并用原则 10. 舒适姿态原则

四、有关工具与设备设计的6项原则

1. 利用工具原则

2. 工具万能原则

3. 易于操作原则

4. 适当位置原则

5. 定点放置原则

6. 双手可及原则

五、有关工作场所环境布置的6项原则

1. 按工序排列原则 2. 使用容器原则

3. 用坠送法原则 4. 近使用点原则

5. 避免担心原则 6. 环境舒适原则

第二讲：人机法的运用

1. 人机法的概念

2. 人机法的操作表单格式

案例：人机法的计算案例

3. 人机法的计算结果

4. 人机法的重新安排——调整工艺顺序

5. 人机法调整工艺顺序后的计算结果

6. 人机法的重新安排——一人双机

7. 人机法调整——人双机后的计算结果

课后作业：人机法运用的课后作业

第三讲：双手法的运用

1. 双手法的基本原理

2. 双手法的动素符号

3. 双手作业图的一般画法

4. 双手作业图的画法要点

案例1：双手法案例分析---改善前

案例2：双手法案例分析---改善后

5. 双手法改善的基本思路总结

第四讲：流程法的运用

1. 流程中的五种基本状态

案例：哪些增值？哪些不增值？

互动案例分析：从包饺子案例分析流程（流程法的表单格式）

- 从包饺子工艺分析流程

- 用流程法表单记录包饺子的全流程

- 改进后的包饺子工艺及流程

- 用流程法表单记录改进后的包饺子全流程

2. 总结改善前后的效果对比

3. 有没有更好的颠覆性的流程改善

4. 流程法分析的方法论：一个不忘；四大原则；五个方面；五五发问

家庭作业：价值总结：分析流程：挑选一个零件/部件/产品，从材料进厂到产品出厂

5. 程序分析的基本方法

第五讲：抽查法的运用

1. 抽查法的基本概念及用途

计算案例：抽查法的操作案例

2. 抽查法运用的基本步骤——取样，观测，计算

3. 抽查法与标准工时测试的共同点与差异点

互动案例：抽查法互动案例

第六讲：五五法的运用

1. 五五法改善的前提——发现问题

2. 发现问题的前提——怀疑的态度

3. 怀疑态度的出路——系统的提出疑问

4. 系统的提问方法——5W2H

1）what---对目的的质问 2）who---对人的质问

3）when---对时间的质问 4）where---对地点的质问

5）why---对方法的质问 6）how---怎么做到的

7）how---花多少时间/金钱

5. 五五法思考的十大原理

1）相反法则 2）积木法则

3）对比法则 4）例外法则

5）集合法则 6）更换法则

7）替代法则 8）模仿法则

9）水平法则 10）定数法则

6. 用五五法提问

7. 五五法思考的六个方向

案例演练：运用五五法的演练案例

第七讲：防错法的运用

1. 防错法的基本概念

2. 防错法的十大原理

1）断根原理 2）保险原理

3）自动原理 4）相符原理

5）顺序原理 6）隔离原理

7）复制原理 8）层别原理

9）警告原理 10）缓和原理

案例：防错法的互动案例

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• 杨学军：工厂基层干部必修课之二 5S长效导入: 课程背景：现场是一个企业的“脸面”，也是一个企业管理水平高低的集中体现。5S的有效实行，不仅提升现场管理水平，而且还能改变企业和人员的素质。假如您的企业将全面推行5S或在推行中遇到困惑：5S的核心是哪个S？那个最难做到？——素养；5S推行为什么一次又一次都被打回原形？——好的素养没有成为[习惯]；整理的对象是什么？——空间,核心是要与不要！牢记[三清]；整顿的对象是什么？——时间,重点是定置管理！遵守[三定]；清扫的对象是什么？——设备及卫生死角,重点是解决[五漏],实施[三扫]；清洁的对象是什么？——环境,重点是建立标准,维护成果！励行[三不]；为什么会出现5S/6S/7S/8S/9S？——中国企业运用5S的基本原理,结合企业运作的具体实践总结出来的,是5S理论的延伸和发展。《5S长效导入》是专门针对制造业干部研发的课程，针对生产制造型企业重实战,重案例,重操作的需求，本课程将为您打开5S的大门，提升对5S的认识，结合老师30余年来的生产管理实践,生产管理咨询实操,生产管理培训实战呕心沥血之作，提供大量推行的方法和实用工具，紧扣管理人员素质和教养的形成,将修身,齐家的理念转化成管理人员的具体实践；,其中的5S推行[7步法]堪称经典,值得您期待！立足5S在公司的长效导入,不止是推进一场运动！课程收益：● 让5S长效导入,掌握5S投入使用，[5S推行7步法],一步一个脚印,将理论转化成实践；● 使总经理,经理,主管,班组长,员工明确自己在5S开展过程中的使命和职责；● 为精益生产在工厂的推行打下坚实的基础，落实5S的生产实操；● 全套5S推行的制度,流程,标准,图册——一次拥有，落实实践；● 试题,标准答案,工具,表单提供——一应俱全,用了忘不了。课程特色：本课程把重点放在人,尤其是人的职业素养的养成,全方位的内容点检,观念启发和标准建立,使学员从观念,流程到规范都有所收获；讲师非常重视5S导入的顺序,及每个阶段的重点,难点如何突破；深知国人之陋习——大锅饭饿死人,包产到户粮食吃不完的特点,给您一个不一样的5S课程！课程时间：3天,6小时/天课程对象：各职能部门经理,主管,主办科员及生产部门班组长以上级干部课程方式：理论讲授+数据分析+图片分享+工具演练+互动讨论+点评+作业考试课程工具：原创：《设备盘点清单》《工模夹具盘点清单》《外貌点检表》(男士篇)《作息时间表》《5S推行组织架构》《重大改善项目决策表》《总平面布局图》《办公室平面布局图》《车间平面布局图》《5S责任归属表》引用：《卫生间管理制度与卫生标准》《5S推行总计划》《5S检查标准》《5S检查干部值班表》《5S干部检查记录表》《5S干部检查评比结果》课程大纲第一讲：课程启迪篇——5S的基本内容1. 5S的来源2. 5S的延伸——5S在中国的发展及其误区，从5S到10S3. 5S的基本内容——从2S到5S，核心是素养4. 整理、清扫、素养的基本内容——对象、核心、目的第二讲：课程主题篇——5S的操作工具：五大技术一、颜色管理互动案例：色盲怎么办？耳聋怎么办？眼瞎怎么办？1. 颜色管理的类别2. 颜色优劣法——一看就知好坏3. 颜色层别法——颜色带来效率！4. 颜色心理法——颜色带来的心理暗示二、目视管理互动案例：找人？找东西？找方法？问路？干活！1. 五观决定五觉互动案例：为什么目视管理很重要？视觉对人的影响有多大？2. 传统管理与目视管理的区别3. 目视管理的十一种工具互动案例：你了解其中的几种，会运用吗？三、看板管理1. 静态看板与动态看板2. 看板的设计与更新3. 看板的功能四、红牌作战1. 红牌的样式2. 红牌的运用3. 红牌的立案，消案与总结分析五、摄影技术1. 瞬间的记忆——拍照技术2. 连续的回顾——VCR的运用第三讲：5S的有效开展——5S有效开展七步法一、整理四步骤——整理从全面盘点开始1. 全面盘点——固定资产，生产物资，低值易耗品的盘点2. 要与不要——谁能决定要与不要，授权与标准配置3. 怎么处理——修理，变卖与报废4. 包产到户——指定责任人与检查人案例：不正确的整理案例二、整顿的三定一标识——定点，定容，定量，标识清楚1. 如何定点——让每一件物品都放在一个固定位置2. 如何定容——让每一个物品都有一个固定的容器3. 如何定量——让每一个物品在一个标准的容器中都有一个固定的数量4. 如何标识——颜色，图案，文字，规格，材质，形状的标准化案例：怎样整顿不反弹三、清扫的三扫一根除——扫黑，扫脏，扫怪，从源头根除1. 如何扫黑——还设备，设施，物品以本来的颜色2. 如何扫脏——痛恨一切多余附着物3. 如何扫怪——一个怪现象就是一个坏样板4. 怎样从源头根除——厕所天花板上的脚印怎样根除案例：拿出百米冲刺的速度大扫除四、清洁的三不原则——不制造脏乱，不接受脏乱，不把脏乱传播下去1. 制订标准——制度和标准是管理的两个有力抓手2. 检查稽核——班组长，主管，经理，总经理，董事长如何进行5S稽核？3. 适度奖惩——罚款，乐捐，发红包，积分制，你选择哪一个？五、素养的三守原则——守时间！守标准！守纪律！1. 素养四问——管理什么最重要？5S什么最重要？谁的素养最重要？怎样修炼？2. 素养的内涵与外延——一个人叫素养！家庭叫教养！企业叫文化！国家叫文明！3. 素养的修炼实务——从外到内，从形式到实质，全方位修炼自己！（从头到脚的点检）互动训练：- 守时间训练——提前不超过三分钟，迟到不超过五十九秒- 守标准训练——标准坐姿需要遵守十三个尺寸和角度- 守纪律训练——把纪律打造成火炉，火炉的三大特点第四讲：5S的具体推行1. 5S推行的组织架构——在公司组织架构的基础上加上设计组和施工组2. 5S推行组织各角色之工作职！——每个角色都有其独特的职能3. 5S推行的计划——先有总计划，再有分步计划，关键要有突破计划4. 5S推行的地图绘制——总平面图，各厂区，写字楼平面图，各层平面图5. 5S推行的责任划分——让每个独立空间都有责任人和检查人6. 5S区域标识的要求——区域标识的七大要求，实现彻底的目视管理7. 5S的检查标准——将标准进行到底，覆盖每一个角落8. 5S的检查，评比与奖惩——机制化运行，是长治久安之关键第五讲将5S进行到底1. 5S与三不的关系2. 5S与日常工作之间的关系——5S不是格外的工作，而是日常工作的一部分3. 5S与精益生产之间的关系——5S是精益生产的基础4. 5S推行实施——办公室、宿舍、食堂、其他区域5. 5S的开展与管理机制结合——将5S融入日常工作进行管理

• 杨学军：工厂基层干部必修课之一金牌班组长管理技能提升: 课程背景：一个优秀的员工提拔成班组长后为什么不能成长为合格的班组长？是授权不够？还是激励不到位？是班组长执行力不够？还是主管的领导力有问题？是班组长素质不够高还是公司教的管理方法不够好？一个优秀的员工晋升为班组长后，他们对产品的材料，工艺，设备等都是很熟悉的，他们擅长的是制造技术，但对管理技术，却普遍缺乏认识，从作业员到管理员，这种角色的变化常常令他们无所适从；管理是一门科学，也是一门艺术，对于基层管理者来说更是一门技术，本课程力图将管理理论转化成基层干部能吸收的管理技术，使他们能充分胜任岗位需求并为组织创造绩效。《班组长管理技能提升》是专门针对制造业基层干部研发的课程，针对生产制造型企业重实战,重案例,重操作的需求，从角色认知出发,通过换位思考,传授管理基础理论,辅导管理基本技能,挖掘出班组长本身的潜能；老师引导学员认识自己,认识身边的人,身边的事,进一步明确自己的责权利,找到自己的方向和坐标；熟练运用管理工具，合理调配资源，以最小的投入转化出最大的产出，用责任，智慧，勤力，创新捍卫公司的荣誉和利益。结合老师30余年来的生产管理实践,生产管理咨询实操,生产管理培训实战呕心沥血之作,其中[我的地盘我做主]堪称经典,值得您期待!本课程为新晋升的班组长必修课,也是老班组长突破的必修课! 课程收益：①学习盘点自己，定位自己，强化班组长角色认知，透过自我介绍总结自己,找到自己的定位；②学会分析部下，了解同级，理解上级，换位思考，强化同理心；③消化基本的管理理论；管理应知，使基层管理如虎添翼；④掌握必要的管理技巧；运用班组管理工具，强化沟通，盘点班组资源，了解设备，了解自己的管理应会，使班组管理游刃有余；⑤学会分享，交流，构建团队学习的平台。课程特色：课堂讲解与现场实战相结合，善于针对企业自身实际特点，展开现场教育；要求高，能使学员达到即学即用的目的；深知企业人工作之需求，结合其教学功底，使其培训课程内容深入浅出；善于运用互动的授课方式，幽默的语言，提高学员的积极性，结合案例营造课堂的参与性，受到学员与企业的一致好评。课程时间：3天,6小时/天课程对象：各职能部门经理,主管,主办科员及生产部门班组长以上级干部课程方式：理论讲授+数据分析+图片分享+工具演练+互动讨论+测验考试课程输出表单：《班组成员信息登记表》——原创《班组设备/治具清单》——原创《主要产品代表款物料清单BOM》——运用《主要产品代表款制造装配工艺》——运用《车间环境参数总表》——原创《岗位职责表》——运用《经典团队5P分析表》(班组长版)——原创《团队约谈计划表及话题设计》——原创《团队建设活动计划及内容策划》——原创课程大纲启迪篇：职场的三次转型——你准备怎么走？1. 从操作走向技术（学会做事）2. 从技术走向管理（学会做人）3. 从管理走向经营（学会掌控投入产出）第一讲：角色认知——别拿班组长不当干部,我的地盘我做主案例互动：班组长是什么？班组长管什么？一、我们投入什么？产出什么？什么最重要？什么最难管？二、盘点我的资源：我的地盘里有什么？1. 人员盘点——人员清单，我的兄弟姐妹！2. 设备盘点——设备清单，我的衣食父母！3. 物料盘点——物料清单，兵马未动，粮草先行！4. 工艺盘点——制造工艺，克敌制胜的法宝！5. 环境盘点——环境参数，以厂为家！课后作业：我们的角色——多重角色！从部门职能到岗位职责！案例互动：我们的过去/未来——总结过去，展望未来——走上管理岗位，我的职业生涯规划案例演练：自我介绍——良好的自我介绍是一切工作的开始- 我是谁？我从哪里来？（我的过去）我将向何处区？（我的未来）别人怎么看我？（中国式管理与西方灵魂拷问三段论的结合）第二讲：人员管理篇——换位思考：分析下属,了解同事,理解上司一、管理我们的下属——带人要带心1. 向同事介绍新员工，员工离职的责任划分2. 迎接工人上班——通过观察员工上班了解员工状态3. 教导员工作业——员工教导七步法案例讲解：工作，生活，学习，与员工三位一体的融合二、与其他干部同事相处——相处三原则1. 面对冲突时处理的视角——我们从哪个角度理解同事间的冲突2. 冲突三视角之内涵——态度，出发点，利益之解析三、追随我们的上级——在你的眼中，你的上级是一个什么样的人？1. 上级的特点——权力，责任，压力，时间，能力，人品互动案例：上级的比较2. 听取上级的指示——听取指示五步法案例讲解及领诵：听完整，听清楚，记下来，表决心，表担心3. 领导上级——想得多，做得快，之前多请示，之后多汇报第三讲：班组管理得基本理论——给工作插上理论的翅膀一、管理的五大基本职能——计划，组织，指挥，协调，控制二、明确计划的本质、目的及交期的组成要素1. 计划的本质是解决供需平衡，目的是为了准时交货2. 交期=周期+负荷=时间达成+产量达成4. 计划的载体（甘特及其甘特表的运用）1）倒退的计划 2）顺追的进度 3）自上而下的计划 4）自下而上的进度5. 要想时针走得准确，关键是控制秒针的运行三、组织工作：7W2H1. 做什么？ 2. 怎么做？ 3. 谁来做？ 4. 为什么做？ 5. 做到什么程度？6. 什么时候做？ 7. 什么地方做？ 8. 花多少时间？ 9. 花多少钱？四、班前/班后会的组织，5S检查的组织五、两种指挥艺术的对比（跟我冲与给我顶住！）1. 前方指挥所与后方指挥所，你的办公室在哪里？2. 现场巡查的10个步骤3. “三亲主义”——亲临现场，面对现物，做出现实的决定！六、如何进行协调（飞机上如何与其他人调换座位）1. 协调的本质——给别人一点好处，达到最低目标2. 协调的时机——把我时机，达成最高目标3. 协调的目标——预设好最低目标与最高目标案例讲解：如何做好控制——控制带有强迫性，做管理是要得罪人的！七、管理有完整的戴明循环1. 管理就是PDCA+SDCA2. 管理就是观念，流程加规范，管理就是培训，稽核加激励！3. 管理就是关注事前，事中和事后！大师总结分析：松下幸之助论管理——管理就是下雨要打伞4. 管理的基本任务是——品质，交期，成本，安全与士气1）合格的品质 2）准确的交期 3）受控的成本4）绝对的安全 5）高昂的士气 6）管理的目的是为了取得经济效益和社会效益第四讲：管理实践篇——如何打造团队？一、什么是团队!如何打造团队！1. 团队的类型，你的团队是哪种类型？2. 团队构成要素5P——目标，人，定位，权限，计划3. 经典团队5P分析案例讲解：桃园三结义/水浒108将/西游师徒5P分析课堂作业：经典团队5P分析课后作业：经典团队5P分析；制订约谈计划；设计约谈话题；制订团队活动计划4. 团队成熟的四个阶段——形成期，磨合期，激化期，收割期5. 团队合作的误区——个性与共性6. 团队成功的秘诀二、怎么管理团队？1. 法治还是人治？2. 基层，中层，高层的区别3. 工作中和生活中的区别4. 制度是死的，人是活的三、什么是沟通，掌握沟通的两种基本形式1. 有效沟通的五要素，沟通过程中的技巧2. 有效沟通其他应注意的技巧3. 不同类别的人有不同的沟通方法四、什么是执行力，封建社会的执行力五、工作执行中的几种现象及该如何解决第五讲：管理实战篇——问题的分析与解决互动案例：老板，干部，员工所面临的实质性问题什么？1. 如何批准员工请假——组长，主管，经理审批的重点2. 如何批准员工辞工——辞工的真正原因是什么？3. 怎样控制员工冲突——吵架，打架，处罚，开除怎么执行！4. 怎么把握与员工的距离——是让他们恨我们？爱我们？5. 怎么处理请吃饭，送礼，儿女私情6. 如何栽培自己的部下——千万不要把员工当作私有财产7. 员工关系处理的本质——要想别人怎么对你，你就怎么对别人！8. 处理问题的原则与方法总结：1. 从重点管理，全面管理到自主管理2. 管理的技术面，科学面，艺术面3. 天生个性与后天养成4. 选择与表达

• 杨学军：TQM全面优质管理: 课程背景：品质管理与改善的基础---建立各阶段品质标准;品质流程设计与品管岗位设置---一个最值得重视的品质管理命题;品质检验记录与分析---全方位改善品质的工作基础;品质异常的统计/分析/记录---品质提升的最简单,有效,实用的方法;品质成本导入---品质管理的最佳战术,课程将解决问题：● “做好一点，做快一点”，生产干部督导员工时的口头禅,如果没有精细化的品质标准和检验规范,一切都只是作秀的管理表演？● 品质是检验出来的还是制造出来的?品质是设计出来的还是管理的?内部的纷争于事无补,如果不了解客户的需求,一切都是折腾;● 品质,成本,交期,安全,士气,是现场管理的五大目标,也是最终的结果,但是,如果缺少管理的方法和工具,这些结果只能是年年检讨,年年设置,年年落空;● 什么是最好的品质?最合适的品质才是最好的品质!什么是最好的品质管理?● 保证客户满意的情况下还能让企业有效益,才是好的品质管理;● 不良率---直通率---品质成本率,只有将品质管理系统不断进化与升级,我们才能构建符合企业自身发展的品质管理体系;《以客户需求为导向的质量管理》是专门针对制造业干部研发的课程，针对生产制造型企业重实战,重案例,重操作的需求,结合老师30余年来的品质管理实践,品质管理咨询实操,品质管理培训实战呕心沥血之作,值得您期待! 课程收益：①品质概念建立---建立以客户需求为导向的品质管理;②品质标准的建立---品质改善的基础;③品质流程的梳理与控制点设置---品质系统的框架结构;④品质异常的统计/分析/改善---品质控制的根本目的;⑤品质成本导入---品质改善的线索和根本;⑥QC七大手法运用---活学活用QC七大手法; 课程特色：没有空洞的概念,只有标准的定义；没有高调的理论,只有详细的计算公式;没有虚拟的案例,只有生鲜活辣的情境再现；没有刻板的说教,只有循循善诱的引导,透过分组演练和讲师点评,TQM全面质量管理理论将变得异常清晰；三分之一理论讲解，三分之一案例分析，三分之一分组演练与点评，随时提问,立即回答,不兜圈子,不回避实质性问题,讲师引导我们共同寻找合适的答案。课程时间：3天,6小时/天课程对象：制造业各职能部门经理,主管及生产系统班组长级以上干部课程方式：理论讲授,数据分析,图片分享,工具介绍,工具演练,分组讨论,结果发布,讲师点评,课后作业,内容考试与标准答案,改善计划; 课程工具：原创：《典型客诉案例回顾与分析》《典型客诉案例对策》《不良项目名称规范表》《来料检验规范》《制程检验规范》《成品检验规范》《品质部定岗定编表》《品质数据系统表单构成规划表》《客诉月(周)报表》及明细《制程不良月(周)报表》及明细《来料不良月(周)报表》及明细《量产技术资料明细表》《品质成本科目展开表》《品质成本案例分析表》引用：《管理人员日常工作日程表》《改善行动计划表》《验证根本原因信息收集表》课程大纲第一讲：品质管理概念导入一、品质的本质互动案例：品质是什么？品质不是什么？引用观点：你真了解这句话吗？---谁说的？他还说了什么？他告诉我们品质到底是怎么出来的？1）品质是制造出来的，不是检验出来的2）品质是设计出来的，品质不是制造出来的3）品质是管理出来的，不是设计出来的4）戴明告诉我们：品质是管理出来的，是所有管理者的责任二、品质到底是什么？---归根究底，品质是一种客户的感受！三、客户是我们的什么？---上帝？老板？为什么？1. 客户是业务的客户2. 业务是生产的客户3. 生产是其他部门的客户互动案例：回忆---让历史告诉未来---最近半年来印象最深的客诉案是什么？1）半年以来印象最深的客诉回忆与格式化描述2）该投诉案件是怎么分析与对策的？讲解案例：史上最惨烈的客诉案我们是怎么处理的？1）两件衬衫的故事2）如何向员工反馈客户投诉？（亲历事件）四、关于零缺陷---过程零缺陷与结果零缺陷？五、品质管理的五项绝对原则1. 领导的态度是什么？---试试？参与？支持？反对？还是理解？2. 符合要求是最低标准！---两种经济决定两种标准！3. 两种标准下的四种管理决策—允收？拒收？特采？挑选？4. 品质取向，我们的工作重点是---检查产品？预防问题？解决问题？控制现场？那个才是？5. 品质绩效的标准。我们追求什么---合格率？直通率？品质成本率？零缺陷？6. 零缺陷的精髓---符合要求，预防，金钱衡量，零缺陷7. 品质管理之衡量尺度---不符合就要付出代价！第二讲：如何推进品质标准的构建一、品质标准的载体与表现形式---构建新时代的品质标准1. 不良项目名称的标准化规范化是推进品质标准构建的第一步1）规范不良项目名称（关键步骤）2）检验标准表单格式化2. 完善品质标准---分类、格式及内容（演练案例）1）依据技术标准编写检验标准---来料。制程，成品。专用？通用？千万别备注2）来料检验规范的格式设计与内容完善3）制程检验规范的格式设计与内容完善4）成品检验规范的格式设计与内容完善3. 将技术资料品质标准拍成电视连续剧1）作业规范与检验规范合二为一2）生产工程师/技术工程师根据作业标准与检验标准编写剧本3）生产主管/技术主管变身导演4）技术工人与资深品检扮演男一号/女一号5）将作业规范与检验规范拍摄成电视连续剧4. 将新产品导入资料拍成纪录片5. 将客户验货及会议拍成纪录片6. 短视频现场运用和培训效果更佳二、哪些要素会影响到品质标准1. 制程能力决定品质标准！---改善品质的实质是提升技术2. 管理水平影响品质标准！---人的水平不上去什么也上不去3. 客户需求决定品质标准！---客户是推动公司改善的最大动力三、衡量品质管理成败的两个维度1. 客户满意度高2. 公司品质成本率低第三讲：全面质量管理的工具与方法一、支撑品质管理流程的平台是什么？1. ISO(文字I化)---所有文字性制度都纳入ISO体系2. ERP(数字E化)---所有数字性表单都从ERP中输入和导出二、TQM新旧四大支柱---没有支柱，怎么构建品质大厦1. 旧四大支柱---PDCA循环/标准化/质量教育/QC小组2. 新四大支柱---卓越领导/顾客导向/全员参与/持续改进三、TQM五大基础建设---工作标准化/计量/质量信息/质量责任制/质量教育！四、TQM质量管理的工具与方法1. 新QC七大手法---亲和图，关联图，系统图，过程决定计划图，矩阵图，矩阵数据分析法，箭线图2. 旧QC七大手法---查验表，特性要因图，柏拉图，直方图，散布图，管制图，层别法！3. 新QC七大手法适用于项目管理，研发创意！营销创意！市场策略分析！旧QC七大手法适用于制造业工厂生产管理，品质管理，成本管理！第四讲：TQM全面质量管理的实战运用一、品质部的架构(IQC/IPQC/FQC/OQC/QA/QE/SQE/实验室/计量室)二、来料检验的最佳实践---御敌于国门之外1. IQC工作流程思考---不是简单的允收与拒收1）IQC工作分析(人数/批数/多久查一批/查货时间/做报表时间)2）来料不良谁的责任(生产作业员/IQC/采购员/供应商)2. 分析供应商的品质状况---记录不分析是最大的浪费表单案例：原始记录怎么做？表单案例：日报表怎么做？表单案例：月(周)报表怎么做？3. 强化与供应商的沟通，联系与互动1）重大不良时怎么做2）每月怎么做3）每季怎么做4）每年怎么做4. 怎样强化与供应商的改善效果1）交换信息2）交流培训3）交叉换位4）高层互访三、制程检验的最佳实践---IPQC是品管的主战场！1. 来料复查？检查产品？还是检查生产各大要素！1）FQC工作分析(有没有/有几个/做什么/怎么做/怎么记录)互动案例：谁为批量性错误负责？2）FQC有效的四个条件2. IPQC的三项主要工作---首件确认，现场巡查，异常处理1）IPQC工作分析(有没有/有几个/做什么/怎么做/怎么记录)2）IPQC的工作重点该放在哪里？3）怎样进行首件确认？怎样进行末件确认？4）现场巡查怎么做---十大要点！5）干部的办公地点应该在哪里---构建生产，品质，技术的现场铁三角！3. OQC/QA1产品入库前的抽查与出库前的再抽查1）OQC/QA1工作分析(有没有/有几个/做什么/怎么做/怎么记录)2）OQC结果判定应遵循什么原则3）特采该怎么处理4）QA该代表什么立场4. QE品质工程师---没有QE品质部就是个查货的1）QE工作分析(有没有/有几个/做什么/怎么做/怎么记录)2）为什么要有SQE5. 品质部人员架构预算四、品质记录/统计/分析/系统化1. 需要防止的四种现象表单案例：原始记录不要过于复杂表单案例：投诉与索赔的周报月报年报与流水账表单案例：制程不良的周报月报年报与流水账表单案例：来料不良的周报月报年报与流水账2. 信息化建设的框架3. 将品质管控制程导入ERP模块五、从品质失败的六大主因看品质标准的重要性1. 没有书面文件的规定2. 不按照书面文件规定的作业3. 无授权的私自修改4. 失效的文件未及时废除5. 使用未经校正的量检具6. 矫正措施没有效六、处理品质异常---什么才是彻底解决问题的根本办法1. 8D改善报告---一种彻底解决问题的方法论2. 怎样返工---返工前？返工中？返工后怎么做七、改善品质---改善的前提是什么？1. 如何强化品质改善的执行---只有落实到行动上，品质才能改善2. 改善的时间紧迫性---时间会改变一切3. 质量的终极定义---与顾客约定的评价项目与标准第五讲：品质成本的导入与改善1. 品质成本的组成2. 品质成本的科目展开讲解案例：品质成本对经营的影响3. 品质成本对品质目标设定的影响4. 如何甄别品质成本品质成本分析案例：1）指标所代表的意义；2）定性分析与定量解读6. 品质成本的合理结构7. 品质成本控制的三大政策总结篇：什么叫全面质量管理TQM?一、全面质量管理的定义质量体系!全部活动!重要方法！二、全面质量管理的核心---以客为先，戴明循环，预防为主，数据说话1. 谁创造了价值？谁有权定义价值？他们是怎么表决的？2. 告诉你一个完整的戴明循环---PDCA与SDCA?3. 事前？事中？事后/我们最厉害的是那一段？4. 干部成长的三个阶段---感觉，经验、定性分析、定量分析！三、全面质量管理管理的范围---产品的设计过程，产品的制造过程，产品的辅助过程，产品的使用过程1. 设计过程的质量管理有多重要？我们为什么不敢涉及？2. 设计过程质量管理的五大内容---功能性，可制造性，可维修性，经济性，环境友好性！3. 设计过程的质量管理怎样验收---习惯用视频传承技术！四、描述产品的外观要求---六大注意事项五、描述功能规格参数尺寸，公差，牢固度，特性指标，一个都不能马虎，客人最不能接受功能缺陷！六、加强4M变更管理---变更是品质异常的高危地带七、辅助部门怎么跟上？客户是谁的客户？业务是谁的客户？生产是谁的客户？下道工序是客户！八、使用部门的质量管理---售前做什么？售后做什么？九、什么决定质量？---探寻质量管理的源头1. 工作质量决定产品质量2. 生活质量决定工作质量3. 收入与品味决定生活质量4. 不可替代性和稀缺性决定收入（物以稀为贵）5. 学习与反省决定品味6. 随时随地随人随事的学习7. 进步源于反省

杨学军：工厂基层干部必修课之三 IE七大手法的运用

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