骆峰：《点线面体四方面提升效率，推动央企国企高质量发展》 ——产业链供应链与产融互动视角下的企业成长课
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课程概要
培训时长 : 1天
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课程分类 : 供应链管理
课程编号 : 4321
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适用对象
供应商质量工程师/管理者、供应商持续改进工程师/管理者、采购工程师/管理者、体系工程师/管理者、研发部门和生产部门的工程
课程介绍
【课程大纲】
模块一：区分三链
- 什么是产业链？
- 什么是供应链？
- 案例：DELL公司的历史性启发
- 华为公司的供应链模式
- 小米公司的泛生态模式
- 两种供应链及其特点
- 什么是业务链？
- 必须打破业务链是经营范围的误区
- 案例：传统业务如何三年规模增长一倍？
- 什么是集团公司的市值管理视角
- 国企央企管理层为什么要提升三链的维度？
- 十四五期间国企央企的定位与使命
- 资本市场机遇
- 十四五期间民企央企协同的产业提升机遇
模块二：经营三链提升效率的四个抓手
- 基于标准的点效率
- 什么是点效率？
- 点效率的抓手：对标管理
- 对标管理的要害：标准
- 对标管理的组织办法：自上而下与自下而上结合
- 案例：某央企共计200多家企业的管理标准化探索
- 基于流程的线效率
- 什么是线效率？
- 游戏：分酒
- 案例：供应商到底怎么了？
- 客户导向的流程优化
- 基于组织的面效率
- 深度分析：宝钢模式
- 启示1：信息与数据已经成为经营要素
- 启示2：并购后整合
- 启示3：总部权威的根本来源
- 基于创新的体效率
模块三：破局首要在于找到高价值机会
- 如何发现本单位真正的战略性机会群？
- 学习应用静态SPAN模型
- 总部应用方法
- 单一业务或子公司应用方法
- 单一项目运用方法
- 如何实现资源”腾笼换鸟”？
- 如何避免”规划规划，墙上一挂”？
- 学习应用三阶段滚动模型
- 确保职能工作为业务服务的方法
- 针对关键任务”饱和攻击”原则
- 什么是饱和攻击？
- 为什么要对关键任务饱和攻击？
- 饱和攻击的两个核心要点
模块四：科学的目标是融合发展的关键
- 目标有科学的标准吗？
- 讨价还价定目标不可取
- 谈论目标其实是在谈一个体系
- 制定目标的天平模型
- 三种激活组织的制定目标的方法
- 如何确保”业绩增长的同时，能力同步增长”？
- 年度计划预算必须有灵魂
模块五：管理团队的思维升级是根本
- 专注于高价值的事
- 关注目标不纠结于条件
- 领先者思维享受马太红利
- 长期主义怎么坚持？
- 聚融思维
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- 【课程对象】董事长、总裁、总经理、副总经理、部门总监等高级管理人员 【课程时间】6小时 【课程背景】度过了新冠疫情的冲击，企业进入了加速分化的格局。配合近年来国际国内政策、科技、形势和营商环境均在发生重大变化，做企业、做生意，原来的格局可能随时改写，习惯的打法可能随时失灵。处于转型期的中国，面临剧变的市场竞争环境，没有战略思维，没有基于产业价值链的系统思考，企业往往陷入产业规则的迷失。企业埋头苦干若干年，反而处于产业的边缘状态。90%的公司不能有效进行战略管理。只有5%的员工理解企业战略；60%的公司不能将计划预算与战略有机结合；缺乏合理的组织业务流程及称职的员工；缺乏实时监控和报告，没有将结果与绩效考核挂钩。毫无疑问，战略能力是企业中高层管理人员必备的能力之一。但是究竟如何有效制胜？企业高管学战略学什么？学习是愉快的，而改变是痛苦的，不能够改变行为的学习有多大效果？ 课程突破了很多转型课程只讲理论、没有实战、缺少工具的瓶颈，还原现实商业环境中一个个实际发生的案例，以及案例背后不为人知的客观规律。解决学员在商业模式设计中的难题，使学员学之解惑，学之能用，带领企业成功的实施商业模式创新。 【独一无二的课程内容和设计】骆老师十余年企业管理和咨询与投资项目的经验，潜心研究德鲁克二十年；既有超三千亿元规模中国顶级公司的管理经验，又有短平快帮扶中小企业起死回生的成功案例，还有帮助行业第三成为行业第一的经典；既知道热点企业的优秀结果，更以自己的操盘经历，详细剖析成功背后的奥秘和方法。而且很多案例都是刚刚解密，外部无从知晓的，也不可能讲明白的；骆老师讲多年心得总结为：战略是为了胜利，制胜的密码在于与趋势、客户、团队的同频共振，全部课程开发一以贯之，主线清晰，完全独创；同频共振少不了音乐，期间穿插多个跟主题密切相关的歌曲片段，寓教于乐；每部分全部包括“逻辑+案例+方法论+学员互动”四部曲，根据学员反应，随时调整模块时间安排；注意：这不是一般的培训，是充满音乐、欢笑和魅力的，物超所值的微咨询！ 【课程对象】董事长、总裁、总经理、副总经理、部门总监等高级管理人员 【课程时间】6小时 【课程大纲】一、预热：一起思考你公司的战略是什么？1、三个案例2、沉思题二、你认为自己的公司战略最关注的是什么？1、战略的主要模块解释2、现场调研：排序你最关注的模块三、如何让企业与未来趋势同频共振？1、精彩的操盘案例2、关键点提炼3、行业趋势分析的方法论4、每组现场作业及点评四、如何让企业让与客户同频共振？1、精彩的操盘案例2、关键点提炼3、行业趋势分析的方法论4、每组现场作业及点评五、如何让企业与团队同频共振？1、精彩的操盘案例2、关键点提炼3、行业趋势分析的方法论4、每组现场作业及点评六、“四力”让企业家战略能力更卓越1、脑力2、心力3、复制力4、可持续力七、交流答疑
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- 【课程背景】规划规划，满篇鬼话；规划规划，墙上一挂。这种情况在过去虽然是问题，但还不至于影响根本。而在新的形势下，企业更加迫切地需要完成从“资源推动型增长”向“价值创造型增长”转变，这就要求企业要抓两个重点：不仅当期一线业务单位的目标要能够达成，还要能够激发组织活力，达到组织能力进化、人才奔腾的高质量发展目标。本次培训将回答如下四个问题：规划工作如何发现高价值的任务？规划工作如何如何在一线业务单位落地？业绩增长的同时，如何保证能力同步增长？业绩和业务的转变归根到底是管理者思维的转变，那么该如何转变？ 【课程大纲】一、回顾战略规划制定的步骤和方法五看看宏观看行业看客户看价值看自己三定定方向定目标定关键路径控制点案例：绝味鸭脖：从倍受压力到逆袭为行业老大完美日记：国产美妆品牌唯一成功的启示圣农股份：80后女企业家如何持续增长到150亿元收入？罗列出战略机会地图什么是战略机会地图？如何罗列战略机会地图？小结：避免“规划规划，满篇鬼话”二、战略目标的设定方法目标悖论公司各级目标不是讨价还价的妥协结果，投机取巧争夺资源，争取奖金和资源的恶性博弈目标有科学合理的数字吗？谈论目标，其实是在谈论一个”天平模型”为什么说目标设定，应该超出现有的能力和资源？341模型3：愿景目标、战略目标、年度预算目标4：战略目标包括四个方面1：一张表将年度预算提升一个档次愿景目标到底有用没用？愿景目标不仅不虚，而且可以降低成本，原因在于没有做到位战略目标为什么必须包括四个方面？没有能力的持续成长，业绩不可能持续增长，怎么做？年度预算目标制定方法需要升级了互动：思考你的企业需要哪些改进？小结：避免“规划规划，墙上一挂”三、如何建立起保证”保障打胜仗”的组织能力？组织能力的根本是什么？凝聚人心是组织活力的根本目的什么是组织悖论？如何破解组织悖论？案例：激励+赋能=凝聚人心3、利益机制设计：如何用钱和股份来凝聚团队 案例：200倍市盈率的上市公司是如何产生的？4、创新型组织落地：组织内部具有创新活力，这样做最简单有效案例：从失败到成功的案例及启示5、绩效管理机制：如何建立一套适用于本企业的绩效管理办法，提升组织绩效案例：跟巨人学习，激活队伍6、成长机制：如何促进人才与组织成长的同步，找到最适合本阶段的成长路径分酒小游戏：用人所长，流程赋能案例：如何以平均高中学历的队伍，连续15年高速成长？开好月度经营分析会：确保每月打胜仗小结：避免“规划规划，墙上一挂”。第四部分：业务和管理升级的背后是思维升级领先者思维pk平庸者思维高价值区思维pk问题解决者思维贪心算法思维pk强思考弱执行力思维饱和攻击思维pk保守僵化思维互动：思考你的思维方式哪些需要固化？哪些需要突破？
让一部分企业先学到真知识！
