课程背景：
管理层是企业发展的核心力量，直接决定了企业绩效创造乃至企业的长远发展。本课程专门针对中高层管理者的组织与团队发展技能，以及如何设定目标、分解目标、计划制定、执行计划等核心管理技能提升所设计，每项内容都是基于最精华的管理实战，省去很多不必要的理论，帮助中高层管理者提升自己的管理技能，将管理层打造成合格的管理者，为企业培养出综合素质能力强的管理团队。
课程收益：
明晰组织管理过程中的原理与原则，掌握与人有关问题的坚决方法，建立与部属信赖关系；
掌握团队管理与领导力提升的方法技巧，打造高绩效团队，提升领导力；
掌握目标管理与计划执行的方法技巧，高效推动工作管理，提升工作绩效。
课程产出：
产出1：《人的问题分析解决方案表》
产出2：《员工工作状态问题解决表》
产出3：《领导者智慧带人视图》
产出4：《团队目标制定表》
产出5：《目标落地行动的行动策略》
产出6：《目标落地具体行动步骤》
课程时间：3天，8小时/天
授课对象：企业中高层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一单元 组织与团队发展
第一讲：组织原则与信赖关系形成
一、组织管理原则
1．组织的含义
互动：组织与集体的不同
解析：组织=人的结合+工作的体系
2．组织的形态
互动：组织的形态有哪些？
解析：组织形态与特征
【形态1】：直线组织
【形态2】：功能组织
【形态3】：直线参谋组织
【形态4】：其它组织
3．职责的确定原则
【原则1】：何谓命令系统的统一
【要点1】：一名部属一名管理者
【要点2】：一项工作一名管理者
【原则2】：命令内容的同一性原则
互动：原则的例外
思考：什么情形下，可以越级下达命令指示？
二、职责工作认知的整合
1．职责意识的形成
案例研讨：新任务
2．职责的接纳
互动：什么工作会让部属认为这原本就是我的工作？
解析：何为主办人意识
3．职责的期待
互动：工作分配的方法
4．职责认知的整合
互动：职责认知整合的方法
【要点1】：如何让对方明白
【要点2】：如何让对方接受
三、授权的原则与方法
案例：洪主管的不满
1．授权的六大原则
【原则1】：明辨任务
【原则2】：明晰目标
【原则3】：权责匹配
【原则4】：视能授权
【原则5】：逐级授权
【原则6】：授权不授责
2．高效授权五步骤
【步骤1】：确定授权项目
研讨：任务授权考虑的两个维度
解析：工作分类及授权策略分析
【步骤2】：选定被授权者
互动：确定被授权者应考虑的因素
解析：确定授权对象的五个原则
【步骤3】：任务分派与授权沟通
互动：如何避免授权误解？
互动：如何激发部属意愿？
【步骤4】：跟踪授权过程
解析：授权跟踪的原则
参考工具：过程跟踪自检问题清单
【步骤5】：复盘总结与论功行赏
2．高效授权的实战技巧
3．有效授权十项要诀
四、解决与人有关问题的方法
1．人的管理-信赖关系形成
【解析】：建立信赖关系的基本要诀
案例研讨：李明的问题
2．四阶段法-解决与人有关的问题
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
课堂研讨：资深员工的问题
3．个人工作效率的提升
解析：工作事项分类与日常安排
【成果产出1】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》
第二讲：团队发展与领导力提升
一、正确理解团队
1．团队的解析
互动：团队=1+1>2
案例：瑞格尔曼的拉绳实验
2．团队的三大特征
3．团队角色分析与管理
互动：角色的优缺点
助攻测试：你经常扮演何种角色
二、如何营造互信团队氛围
1．良好团队沟通与协作
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
解读：同理心-冰山模型
参考工具：同理心互动公式
2．尊重个性差异
互动：如何与不同个性人员沟通
3．累积“人际资产”
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
三、如何培养团队成员技能
1．工作辅导四阶段
【阶段1】：学习准备
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段2】：传授工作
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段3】：尝试练习
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段4】：检验成效
互动：该阶段的要点有哪些？
2．如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
解析：问题设计的方法与流程
案例解析：如何进行问题设计
工具：辅导流程-GROW模型
四、如何激发团队成员动力
1．如何在工作中给予及时反馈
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．有效激励从认知需求开始
互动：你与部属有哪些需求
解析：人的11种需求
3．如何解决员工工作状态问题
解析：10种需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏科长
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
4．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
五、如何提升团队领导力
互动：领导者每天都在忙些什么？
1．领导行为与领导风格
解析：工作行为与关系行为
解析：四种领导风格典型特征
助攻测试：领导风格与风格适应度
2．诊断员工准备度
解析：员工准备度的两把标尺
解析：员工准备度的四个阶段
案例解析：诊断员工的准备度
3．领导风格的弹性应用
解析：领导风格与员工准备度匹配模型
解析：领导风格适应度测试解析
课堂演练：领导风格的弹性应用
【成果产出2】：团队合创完成《员工工作状态问题解决表》
【成果产出3】：团队合创完成《领导者智慧带人视图》
第二单元 目标管理与计划执行
第三讲：目标的制定与分解
一、目标与目标管理
1．目标管理的程序
互动研讨：目标管理的核心环节与要素
2．目标的表现形式
互动研讨：不同层级、职能人员目标类型
二、公司级目标的制定
1．如何确定公司级指标
解析：公司级目标制定的思考逻辑
解析：关键领域的确定-七大业务重点领域
解析：各关键领域KPI指标提取
案例解析：某公司KPI指标确定过程
2．如何进行KPI指标筛选
解析：评估筛选KPI的四大原则
3．如何确定指标的目标值
解析：目标值确定的六大方法
工具表单：《公司目标设定样表》
三、如何制定部门与团队目标
互动：部门目标的来源
1．目标分解-从公司到部门
1）目标分解的两个维度
2）目标分解的工具与方法
参考工具：目标分解-目标分解矩阵
参考工具：目标分解-贡献路径法
3）如何进行目标的量化
参考工具：目标量化的4321法则
参考工具：SMART原则
课堂演练：如何进行目标量化
2．将公司策略性文件转化为部门目标
解析：公司策略文件的一般构成
案例解析：将策略文件转化为部门目标
3．部门（团队）目标制定的基本步骤
案例解析：如何进行制定部门目标
工具表单：《部门（团队）目标创建表（模板）》
课堂演练：如何进行目标制定
四、如何制定各岗位目标
1．确定各岗位目标的步骤
互动：岗位目标的来源
互动研讨：如何确定不同能力程度部属的目标
2．如何进行目标对话与沟通
解析研讨：为什么你的目标分解会吵架？
【成果产出4】：团队合创完成《团队目标制定表》
第四讲：计划的制定与执行
课堂活动：目标计划管理中的误区
一、计划制定的程序与方法
1．计划7要素：合理性自问
解析：计划7要素的含义与应用
2．计划制定的程序
互动：如何把蛋糕平均分给四个人
参考工具：WBS工作任务分解
解析：任务分解的MECE原则
案例解析：任务展开的三种思路
3．如何拟定计划方案
工具表单：《OGSM-T目标计划表（模板）》
案例解析：如何制定OGSM-T计划
互动研讨：任务分配的原则与技巧
解析：目标与计划各工具表之间的关系
4．激发创意寻找思路与方法
流程解析：团队共创的运作流程
案例解析：某公司团队共创成果展示
课堂演练：团队共创行动计划方案
5．如何应对计划的变化
案例解析：如何拟定应变计划
6．计划的维度：项目计划与时间维度计划
解析：如何确定周计划
解析：如何确定每日工作安排
二、如何高效执行计划
1．计划指令下达中的责任稀释现象
解析：责任锁定三步曲
解析：任务思维与结果思维
解析：做结果的三个步骤
解析：两种责任意识与态度
互动研讨：指令不清，谁的责任？
解析：如何解决责任跳动问题
2．计划的检查与追踪
解析：计划检查的五大内容
解析：系统的跟踪检查体系
互动：跟踪检查的方法
解析：以规律问责为核心的周质询会议
3．计划实施中的工作辅导
解析：工作辅导的方法与步骤
解析：启发式工作辅导的方法
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
4．计划执行中的激励与反馈
解析：如何进行工作复盘
【成果产出5】：团队共创完成《目标落地行动的行动策略》
【成果产出6】：团队共创完成《目标落地具体行动步骤》
课程总结与答疑解惑
谢瑞宝