【课程背景】
你是否存在以下的状况呢？
Ø 自己总是在做消防员救火。
Ø 发现下属不能发现问题
Ø 对于潜在的机会看不见
Ø 摆在面上的问题，却拿不出可行的解决方案
Ø 每次在相同类型的问题上重复出错
Ø 对部门未来的发展提不出建设性意见
Ø 部门的战斗力不够强，工作效率不高
Ø 工作中的阻力非常大
Ø 骨干员工的能力参差不齐
管理者面对问题，响应的方式却是因人而异，有人是无计可施，坐困愁城；有人则能运用系统方法，化险为夷。不论是企业或是个人在面对难题时，常会因可能产生痛苦而想逃避，或是故意视而不见、借故拖延，耽误了解决的最佳时机。遇到难题若不立即解决，往往只会使事件变得更棘手、更复杂。
在职场中，如果你能掌握并应用结构化的问题分析与解决方法和工具，定能让管理者拥有更多机遇，比如受上级器重、让同级羡慕、赢得下属爱戴、得到客户信等等，
本课程使管理者对问题分析与解决的步骤、方法能完全掌握，并且能熟练运用相关工具分析问题、解决问题，还能够能在团队问题解决运作中掌握一定的管理技巧，促使管理者建立正确的思维概念，灵活运用各种思考方法，解决问题，达成目标。
【课程收益】
1.提供整体性问题分析与解决模型架构；
2.学会处理复杂问题原则性把握和理性思维；
3.学会发现及分析问题的思路、方法；
4.通过完善决策思维和程序，提高决策质量；
5.应用系统方法来预见潜在问题，防患于未然；
6.强化和改善团队的沟通以便于更有效解决问题。
7.针对问题调整流程制度，建立标准化的模式，预防问题再次发生。
【课程对象】副总裁、各部门总监、经理，各部门将晋升的总监、经理等中高层管理者。
【课程时间】1-2天（6小时/天）
【课程大纲】
第一章 怎么理解问题
一、什么是问题
1、何谓问题
2、问题涵盖的三个方面
3、问题的分类
二、响应问题的方式
1、抱持现状
2、消极处理
3、积极处理
三、问题解决的流程
1、问题解决的流程
2、问题解决的关键要点
（案例分析：学员分析）
第二章、问题分析解决第1步：状况评估
一.查明具体难题
1、问题是什么？
2、查明难题
二、排出轻重缓急
1、问题级别的评估
2、问题的变化
三、采取紧急应对
1、影响与事件本身无关，与事件造成的后果有关
2、先处理影响，后查找原因，再考虑改进
（问题解决可以使用的工具）
第三章、问题分析解决第2步：问题分析
一、定义描述问题
1、解决问题的误区1：妄下结论
2、解决问题的误区2：错误定义问题
3、解决问题的误区3：盲目行动
二、识别可能原因
1、5Whys确认在某个情景下问题的根源
2、识别可能原因三步：找出不同点、找出变化、列出原因
三、确认真正原因
1、对照“发生”和“曾经发生、可能发生而没有发生”来进行检验
2、从假设入手，深入观察，实验证明
3、在根本原因和表面症状之间做判断
（问题分析评估表）
（案例分析）
第四章、问题分析解决第3步：方案决策
一、明确决策目的
1、陈述目标，仔细查看环境因素，修改目标
2、感性决策及理性决策
二、产生选择方案
1、结构化头脑风暴，集思广益
2、脑力激荡会议流程
三、作出最终决策
1、建立决策模型，使用分析工具
2、设立一些统一的评估标准
3、六顶思考帽，团队讨论决策
（制定一个工作中解决问题的方案提纲）
第五章、问题分析解决第4步：预防应变
一、识别潜在问题
1、陈述基本目标、行动目的和实施计划目的
2、德尔菲法高效实用判断预测
二、提出可能原因
1、纵横向探询找出所有可能原因
2、绘制鱼骨图进行归类、整理
三、采取预应措施
1、将没有办法控制的变化控制住，削弱问题对计划的影响
2、措施制定的原因和预警信号
第六章、调整相关流程和制度
一、复盘过去的流程和制度
1、对相关流程制度进行检索
2、请相关人员对流程制度问题进行研讨
3、针对本次问题产生的原因提出对流程制度进行调整的动议
二、对流程和制度进行迭代更新
1、与流程制度负责人确定迭代的事宜
2、对流程制度调整的草案进行推演
3、根据本次问题产生的原因对流程制度进行调整
三、知会相关部门和人员
1、敲定新调整流程制度的内容
2、邮件或文件通知相关部门及人员
3、组织一次说明会
董洪斌