张烨：知人善用、绩效倍增—任务分配与跟进

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 35192

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适用对象

本课程适用于企业带团队的中基层管理者

课程介绍

【课程背景】

本课程将帮助管理者全面理解任务分配与跟进的重要作用，为企业解决以下痛点：

Ø 不知道如何识人、选人及用人

Ø 不知道什么任务授权给下属合适

Ø 经常出现各种意外打乱计划，影响进度

Ø 进度一直正常，但最终未完成或延期完成

Ø 布置了工作，但下属没有做或完成质量不佳

Ø 下属做完了，但与上级预期不一致

Ø 下属遇到困难，不汇报不主动解决

Ø 下属目标感不强、不重视不积极

Ø 下属不愿意接受高目标或挑战性任务

有效的任务分配，能帮助管理者通过事来培养人、激励人，借假修真、借事修人，实现知人善用；高效的任务跟进，能确保战略落地、上下同欲，推动员工执行到位，保证高质量交付。“分任务”“追过程”是执行力打造的根本保障，是赋能业务与组织的关键抓手，是建设高绩效团队为企业创造更大价值的重要推动力。

【课程收益】

1. 了解任务委派的目的和意义，掌握任务分配四步法，聚焦工作高价值区，学会如何选人、用人；

2. 使用任务委派沟通五步法（wwhha）与目标共识技巧，帮助员工更好理解工作内容，激发工作热情；

3. 识别PDCA各关键检查点与常见问题，理解基于PDCA进行任务跟进的价值与意义；

4. 掌握目标检查、计划检查、进度检查和复盘检查的方法、动作与常用工具。

【课程特色】

1. 课程借鉴工作坊模式，侧重“做中学”，通过知识导⼊、团队研讨和情境演练，聚焦真实管理问题或挑战，帮助学员理清思路，制定针对性解决方案；

2. 萃取大厂实战管理经验、案例及落地工具，分步骤详细讲解，互动丰富多样，课堂气氛活跃。

【课程对象】

本课程适用于企业带团队的中基层管理者

【课程时长】

1-2天（6小时/天）

【课程大纲】

第一单元：管理工作忙且团队绩效不佳的原因

1. 案例分析：忙得不行的孙经理

2. 管理者工作忙且团队绩效不佳常见原因

1) 工作未聚焦高优，资源使用投入产出比低

2) 替代而非赋能，团队成长慢，主动性差

3) 过程管理未闭环，团队执行力差

3. 执行力提升六项核心任务

定目标、分任务、追过程、做辅导、给支持、常激励

第二单元 任务分配的方法

1. 案例：新接重要工作

2. 任务分配的目的——通过分任务来培养人激励人

3. 任务委派四步法

1) 步骤一优先级评估

①　收益分析

②　重要性分析

③　紧急性分析

④　目标分析——目标的三个层次

2) 步骤二工作分析

①　任务拆解

②　能力分析

③　资源需求

④　风控需求

⑤　授权分析——自己干还是可授权

a. 可授权的工作

b. 不可授权的工作

3) 步骤三识别人选

①　案例：选谁合适

②　选人三要素

a. 要素一：用人规划

• 识别关键人才——如何识别人才？

• 参考人员管理计划——培养还是激励？

• 工具：九宫格、关键人才管理计划

b. 要素二：绩效准备度分析

• 员工绩效准备度构成

c. 选人维度三：时间饱和度

③　选人常见错误与误区

4) 步骤四任务共识

①　案例：改BUG

②　任务沟通中的常见错误

③　任务沟通与执行结果的四层影响关系

④　任务沟通与共识

a. 视频：下发新任务

b. 任务沟通的12要素

c. 任务沟通五步法（wwhha）

d. 如何应对员工拒绝与推诿

e. 如何让员工接受高目标

5) 演练：如何分配及沟通任务

第三单元：任务跟进的方法

1. 任务跟进的重要性——员工执行力重要保障

2. 任务跟进的4C检查法

1) 4C：目标、计划、进度及复盘检查

2) 案例：某大厂销售经理如何实现任务跟进闭环

3. 任务跟进4C检查点

1) 目标检查——上下同欲、聚焦高优

①　案例分析：错误的目标

②　目标制定常见问题

③　目标检查重点内容

④　练习：目标检查

2) 计划检查——确保上级想法落地

①　案例：哪种方式更可控

②　计划制定常见问题

③　计划检查的QQCTR模型

④　计划检查重点内容

⑤　练习：计划检查

3) 进度检查——确保计划执行正确

①　员工为什么不主动汇报进度

②　员工执行过程常见问题——计划与执行两张皮

③　进度检查关键动作

④　进度检查重点内容

4) 复盘检核——深挖团队问题，透过现象看本质

①　案例：团队绩效不佳

②　问题的冰山模型

——管理者问题分析的四个层次

③　绩效问题诊断工具：DSMAM^TM（独创）

④　复盘常见问题——为什么复盘没效果

a. 只关注表面问题而忽视深层问题

b. 只关注短期解决而忽视长期预防

c. 只关注问题分析而忽视行动改进

⑤　复盘检查重点内容与管理动作

⑥　案例：某大厂某重点工作复盘改进方式

4. 任务跟进常用抓手

5. 任务跟进常见错误与误区

6. 任务跟进的八个“凡是”

第四单元：因人而异的领导

1. 案例分析：气愤的张经理

2. 领导风格两大构成因素

1) 因素一：员工绩效准备度

①　员工绩效准备度构成

②　常见四种绩效准备度状态

③　练习：分析团队成员绩效准备度

2) 因素二：领导风格

①　构成领导风格的两类行为

a. 工作行为

b. 关系行为

②　常见四种领导风格

③　常见四种领导风格优缺点分析

3. 因人而异的领导

1) 四类绩效准备度对应领导风格

2) 不同绩效准备度员工任务分配及跟进策略

4. 演练：为团队成员匹配管理风格

测评反思：任务分配与跟进能力自我觉察

课程重点回顾与答疑

课前准备：建议提前1-2周进行课前调研，便于讲师调整课程重点及案例

• 讲师提供学员调研问卷，甲方组织调研

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• 张烨：战略解码下的目标拆解与计划制定: 【课程背景】本课程将帮助管理者全面理解目标制定、拆解与闭环管理，为企业解决以下痛点： Ø 公司战略定了，但业务条线或职能部门不知道该如何落地； Ø 部门之间的协作意识不足、协同性差，部门墙林立； Ø 职能部门不理解业务发展需求，无法有效支持业务达成； Ø 战略与执行两张皮，目标制定后束之高阁或执行与目标脱节； Ø 业务或部门的KPI超额完成，公司的战略却没有达成； Ø 员工不主动提出高目标，缺少目标感和使命感。有效的目标制定、拆解与管理，能确保公司战略与执行的一致性，激发自下而上的创新，充分发挥员工潜能，提升员工参与感与自驱力，增强对组织的信心及认同感，推动企业内生式增长，营造积极正向的团队氛围，提升组织能力，确保战略目标的达成。【课程收益】 1. 理解目标的定义与价值，能运用M-SMART原则及价值感提炼方法，设定高质量目标； 2. 学会目标的两层拆解，掌握目标解码及分解的工具和方法，确保目标与执行的一致性； 3. 理解目标与计划检查及对齐的重要性，知晓计划制定十要素及计划检查重点； 4. 明确目标管理周期及跟进重点，了解洋葱会、三报四会等常用目标管理抓手。【课程特色】 1. 课程借鉴工作坊模式，侧重“做中学”，通过知识导⼊、团队研讨和情境演练，聚焦真实管理问题或挑战，帮助学员理清思路，制定针对性解决方案； 2. 萃取大厂实战管理经验、案例及落地工具，分步骤详细讲解，互动丰富多样，课堂气氛活跃。【课程对象】本课程适用于企业各层级管理人员【课程时长】 1-2天（6小时/天）【课程大纲】导入目标管理常遇困难与挑战第一单元：目标的价值 1. 目标的本质 ——德鲁克：目标是配置企业资源的手段 2. 目标的三个来源 1) 自上而下的分解——员工为什么不主动提出高目标 2) 自下而上的解码——员工怎样才能有目标感 ①　目标解码：策略、关键任务、计划、资源需求 ②　目标分解：人、时间、检查点 3) 左右协同的对齐——如何打破部门墙 3. 岗位目标的三大构成 4. 目标管理需要闭环 1) 目标管理五步法 2) 目标管理周期与节奏 5. 目标的四大价值 1) 目标是战略落地工具——上下同欲 2) 目标是自我承诺结果——自驱激发 3) 目标是组织协同工具——左右协同 4) 目标是资源配置手段——力出一孔第二单元：目标的设定 1. 目标的内涵 2. 目标的三个层次 3. 目标的制定原则——不仅仅是SMART 4. 目标制定格式要求 5. 高质量目标制定的两个关键 1) 衡量指标设定维度——目标制定要“三化” 2) 目标如何体现价值感——价值外求 6. 目标制定常见错误 ——执行力不佳最主要的原因来自目标错误 7. 案例分析：目标错误 8. 练习：设定关键目标第三单元：目标的解码——上级目标如何拆解到部门 1. 视频案例：制胜关键 2. 目标解码的目的 ——为什么目标制定后，经常就被束之高阁？ ——如何体现管理者的角色价值不仅是执行还有领导？ 3. 目标解码承接关系（上下级） 4. 目标的三种类型 1) 业务目标 2) 运营目标 3) 行动目标 4) 练习：以下目标属于哪种类型 5. 目标解码方法与工具 1) OGSM介绍 2) 目标解码七步法流程 3) 目标拆解七步法操作要领 4) 案例：某职能目标拆解 6. 目标解码七步法共创演练 1) 演练一：目标理解与共识 2) 演练二：关键成功因素提炼与差距分析 3) 演练三：差距与根本原因分析 4) 演练四：力场分析与机会洞察 5) 演练五：策略与解决方案设计 6) 演练六：衡量指标设计第四单元：目标的分解——部门目标如何拆解到个人 1. 案例分析：目标分解 2. 目标分解的重要性 3. 目标的三层分解 1) 到人：因人而异的设定挑战性目标 ——想制定高目标，员工却经常完不成怎么办 2) 到天：月目标拆解到周/日的两种方法 3) 到数：预估先导指标，明确过程检查点 4) 案例：将目标拆解至员工第五单元：目标的对齐 1. 计划的制定与检查 1) 计划制定十要素 2) 计划检查的QQCTR模型 2. 目标与计划的双向对齐第六单元：目标的跟进 1. 目标跟进重点 2. 目标跟进时机 3. 目标跟进抓手 1) 三报：日报、周报、季报 2) 四会：晨会、夕会、周会、季会 4. 案例：某大厂目标跟进方式 5. 结果应用与激励第七单元：目标的复盘 1. 案例分析：目标设定 2. 复盘关注重点：目标-策略-计划-问题 3. 目标复盘常用引导提问 4. 练习：计划未完成课程重点回顾与答疑课前准备：建议提前1-2周调研，便于讲师调整课程重点及案例 1. 课前调研 • 讲师提供学员调研问卷，甲方组织调研 2. 课前作业 • 老师提供课前作业模版及要求，甲方收集作业

• 张烨：员工绩效管理: 【课程目标】本课程将帮助管理者了解绩效管理循环，通过绩效目标的拆解确保战略落地，通过目标的共创与共识激发员工自驱力和创新意识，通过设定高目标鼓励员工发挥潜能促进成长，通过反馈和激励帮助员工建立自信心，增强对组织的信任感及认同感，建立积极正向的团队氛围，进而实现团队整体战斗力和业绩产出的提升。【课程收益】全面理解绩效管理循环，清晰绩效管理与绩效考核的本质差异；理解绩效目标设定的重要性，学会目标拆解与设定的OGSM、KPI、OKR等工具及使用技巧；了解绩效目标沟通与共识的意义，掌握激励员工的讲WHY三原则及设定高目标的方法与技巧；知晓绩效合同的构成及评分原则，掌握评价结果的计算方法、分级方式及打分技巧；了解绩效结果的常见应用方式，掌握人才盘点、团队盘点及关键人员管理规划的工具与技巧；清晰绩效面谈的常见流程和关键点，掌握绩优、合格与绩差人员的沟通技巧与常见冲突应对。【课程特色】丰富互联网大厂管理实战经验与案例分享，提供落地实操工具，分步骤详细讲解；超多互动与情境演练，激发学员主动参与及思考，促进知识的学习与内化，课堂气氛活跃。【课程对象】本课程适用于企业带团队的中基层管理者【课程时长】 2天（6小时/天）【课程大纲】导入绩效管理常用困难与挑战第一单元：绩效管理循环 1. 绩效管理的目的 2. 绩效管理循环：四步六法 3. 绩效管理与绩效考核的区别第二单元：绩效目标拆解 1. 绩效目标制定的重要性 1) 战略落地——将公司目标自上而下拆解至员工，确保上下同欲 2) 力出一孔——上下级对齐优先级，合理配置资源，确保要事第一 3) 自驱激发——员工自主提出个人目标，激发责任感与自驱力 2. 绩效目标拆解常见错误 3. 绩效目标拆解工具：OGSM 1) OGSM的定义 2) OGSM的构成 3) OGSM的作用 4) OGSM拆解流程 5) OGSM拆解难点：策略的制定方法 6) 练习：OGSM拆解目标第三单元：绩效目标设定 1. 常用目标管理工具：KPI、OKR 2. KPI与OKR的区别 3. KPI介绍 1) KPI的定义 2) KPI制定原则 4. OKR介绍 1) OKR的定义 2) O是什么及制定原则 3) KR是什么及制定原则 5. 练习：KPI/OKR优化 6. 常见目标设定与跟进周期与抓手第四单元：绩效目标沟通 1. 别人为什么愿意服从你：黄金圈法则 2. 目标沟通的三个层次——目标沟通与执行结果的影响关系 3. 如何让员工有动力：讲WHY三原则 4. 如何让员工接受高目标 5. 练习：目标沟通与共识第五单元：绩效合同制定 1.常见绩效考核指标类型 2. 常见考核指标得分计算方法 3. 常见考核标准分级方式 4. 目标值设定参考数据来源 5. 常见绩效考核表构成： 1) 案例：某销售经理绩效考核表 2) 工具：常用绩效考核表模版 3) 练习：优化绩效考核表第六单元：绩效评分方法 1. 绩效评估常见错误与误区 1) 大家干的都差不多，说不上谁好谁坏，打一样分吧 2) 大家都很优秀，为什么要区分好中差 3) 大家表现都挺一般，没有好的 4) 都挺辛苦的，就不打低分了 5) XX有一个任务做的特别出色，打高一些吧 6) XX一直以来工作都很认真，打高一些吧 7) 新来的员工成果产出比不上老员工，打低一些吧 2. 常见绩效评分流程 3. 绩效评分分级方式 4. 强制排序与正态分布的方式与利弊 5. 绩效排序打分方法第七单元：绩效结果应用 1. 绩效结果应用方式：人才盘点、人员规划、奖金分配 2. 人才盘点五步法 3. 人才盘点工具： 1) 人才盘点：绩效潜能矩阵（九宫格） 2) 团队盘点：岗位匹配度矩阵 3) 关键人员管理计划表 4) 人员异动分析表 4. 练习：人才盘点及关键人员管理规划第八单元：绩效面谈 1. 案例分析：糟糕的绩效面谈 2. 绩效面谈的目的 3. 绩效面谈常见错误与误区 4. 绩效面谈的SMART原则 5. 面谈前准备：时间、场地、提纲、资料 6. 绩效面谈流程 7. 不同绩效结果员工面谈方法 1) 绩优员工 2) 合格员工 3) 绩差员工 8. 问题员工沟通技巧 1) 找借口推卸责任 2) 只听不说 9. 常见异议与挑战应对 1) 这一项为什么扣我的分呀？ 2) 我做的比某某好多了，为什么评分低了 3) 市场不好，我们已经很努力了 4) 这项工作没有明确由我负责 5) 这件事大家都有责任，包括您 6) 我自己还没想好，您看该怎么做 7) 咱们部门都有谁不及格 8) 咱们的考核体系不合理 9) 有机会加薪吗 10) 领导说了算 10. 制定个人改进计划 11. 演练：绩差员工面谈课程重点回顾与答疑

• 张烨：员工激励与团队凝聚力打造: 【课程背景】本课程将帮助中基层管理者了解管理者核心工作及角色定位，掌握日常激励方法，激发下属主动工作，提升团队满意度和敬业度，助力高绩效团队打造。【课程收益】课程结束后，学员能够： 1. 明确管理者的岗位职责与关键任务，清晰管理者与业务骨干的差异； 2. 基于用人规划制定人员激励计划，掌握人才盘点工具及团队健康度诊断方法； 3. 知晓员工绩效准备度构成两大关键要素，明确关键人员绩效准备度差距与激励需求； 4. 理解员工为什么努力工作，识别不同行为风格员工及00后新生代员工的深层次需求和动机； 5. 掌握愿景、任务（授权）、讲WHY、同理心倾听、沟通、辅导、反馈及信心八种日常激励方法。【课程特色】 1. 课程借鉴工作坊模式，侧重“做中学”，聚焦真实管理问题或挑战，提供定制化解决方案； 2. 萃取大厂实战管理经验、案例及落地工具，超细颗粒度分步骤讲解，边学边练； 3. 授课风格风趣幽默，互动活动丰富多样，课堂气氛活跃。【课程对象】本课程适用于企业带团队的中基层管理者及储备干部【课程时长】 1-2天（6小时/天）【课程大纲】导入：员工激励常见困惑第一单元管理者角色认知 1. 什么是管理：通过他人拿结果 2. 业务骨干与管理者的区别 3. 管理者工作职责及关键任务 1) 职责一：业务管理——关注结果也关注过程 2) 职责二：团队管理——关注人员也关注团队 3) 职责三：协同管理——造土壤是提升组织能力的关键 4) 职责四：优先级管理——有效配置资源发挥最大价值 4. 管理者核心六任务定目标、分任务、追过程、做辅导、给支持、常激励第二单元：激励计划制定 1. 案例分析：任务分配 2. 制定激励策略需先明确用人规划 1) 识别关键人才 ①　工具：绩效潜能矩阵（九宫格） ②　练习：关键人才识别与团队健康度盘点 2) 制定用人规划 ①　工具：关键人员管理计划 ②　谁是团队关键人员：关键人员四范围 ③　关键人员管理策略——培养还是激励？第三单元：激励需求分析 1. 案例分析：绩效不佳的小张——能力不行不仅仅需要的是辅导 2. 员工绩效准备度构成 1) 能力：知识、技能、经验 2) 意愿：动机、承诺、信心 3) 练习：关键人员绩效准备度分析 3. 不同绩效准备度员工的激励策略第四单元：日常激励方法 1. 人为什么努力工作 1) 激励理论模型：ABCD四力模型、盖洛普Q12 2) 敬业度关键影响因素 2. 日常激励原则 1) 视频案例：让人敬佩的领导 1) 日常激励的12种方法 2) 日常激励原则 3) 激励的24字方针 3. 日常激励方法 1) 愿景激励——帮助新人制定职业规划 ①　案例：员工缺少工作热情 ②　设定目标的GROW模型 ③　使用GROW模型帮助新人制定职业规划 ④　演练：为员工制定职业规划 2) 任务激励/授权激励——分配挑战性任务 ①　人是如何成长的——做中学 ②　如何为员工选择挑战性任务 ③　员工为什么不愿意接受高挑战任务 ——下个台阶做事情 ④　任务沟通与共识 Ø 案例：新人对任务理解错误 Ø 任务沟通与执行结果的四层影响关系 Ø 任务沟通五步法（wwhha） Ø 任务沟通中的常见错误 ⑤　演练：如何应对员工推诿或拒绝 3) 讲WHY——别人为什么愿意听你的 ①　别人为什么愿意听你的——黄金圈法则 ②　目标共识的三个层次 ③　目标介绍的TSCQAB模型 ④　如何让对方从“让我做”到“我要做” a. 如何让新人有动力：讲WHY三原则 b. 讲WHY要因人而异：价值观六层模型 ⑤　演练：为员工讲WHY 4) 沟通激励： ①　因人而异的沟通——DISC介绍 ②　测试：DISC行为风格 ③　各DISC行为特征及特点 a. 典型行为特征 b. 价值观与驱动力 c. 擅长、害怕及缺点 d. 高压下可能的冲动行为 ④　各DISC沟通及交往策略 a. 建议行为 b. 不建议行为 ⑤　如何快速识别对方DISC类型 ⑥　练习：判断对方DISC类型 5) 倾听激励——同理心倾听与回应 ①　测试：倾听能力 ②　倾听的四个层次 ③　同理心倾听与回应的作用 ④　同理心倾听 a. 听人——识别对方的深层次动机与需要 b. 听己——聚焦目标，以终为始 ⑤　同理心回应 a. 同理心回应两大原则——先处理情绪再处理事情 b. 非暴力沟通四步法——从需要出发而非情绪表达 c. 非暴力沟通的四个关键转换 d. 识别“情绪”信号 e. 如何与“情绪”共处 ⑥　同理心倾听与回应的禁忌 ⑦　练习：同理心倾听与回应 6) 辅导激励 ①　新技能辅导——导师式辅导 a. 怎么讲：16字箴言 Ø 16字箴言辅导流程 Ø 16字箴言操作要领 b. 讲什么：3WEPTM Ø 3WEPTM讲解流程及内容构成 Ø 给经验还要给方法——为什么员工学了之后，不会举一反三 Ø 给方法还要给工具——为什么明明说了，员工还是会做错 c. 演练：新技能辅导 ②　经验辅导——教练式辅导 a. 视频案例：生气的老张 b. 引导式复盘作用与特点 c. 引导式复盘与16字箴言的区别 d. 工具：AARTD®复盘五步法（独创） e. 引导式复盘常用三种提问方式 f. 引导式复盘原则——不要过快支招 g. 案例分享：审核未通过 h. 情景演练：新人不会沟通 7) 反馈激励 ①　正反馈（表扬） a. 正反馈的目的与原则 b. 正反馈工具及案例：SAIL等 c. 练习： SAIL赞美法 ②　建设性反馈（批评） a. 案例分析：看不懂的方案 b. 建设性反馈的目的与原则 c. 建设性反馈工具及案例：BEST等 d. 批评后如何恢复关系 e. 练习：将批评修改成建设性反馈 ③　绩效反馈（绩效面谈） a. 案例分析：糟糕的绩效面谈 b. 绩效面谈的CFR原则 c. 面谈前准备事项 d. 绩效面谈七步法 e. 绩效反馈内容与技巧：绩优、合格、绩差员工 f. 问题员工沟通技巧 Ø 如何应对员工找借口或爱抱怨 Ø 如何应对员工异议：为什么扣我分等 g. 制定个人改进计划 h. 演练：员工绩效面谈 8) 信心激励： ①　视频案例：团队士气低落 ②　帮助员工建立信心的关键点 4. 激励体系构成四维度 5. 常见激励错误与误区第五单元 00后管理原则 1. 案例：00后管理挑战 2. 00后要什么 3. 00后管理原则课程重点回顾与答疑课前准备：课前调研（建议提前1-2周调研，方便老师调整课程内容及案例） • 讲师提供学员调研问卷，甲方组织调研

张烨：知人善用、绩效倍增—任务分配与跟进

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