【课程背景】
本课程将帮助中基层管理者了解管理者核心工作及角色定位，掌握日常激励方法，激发下属主动工作，提升团队满意度和敬业度，助力高绩效团队打造。
【课程收益】
课程结束后，学员能够：
1. 明确管理者的岗位职责与关键任务，清晰管理者与业务骨干的差异；
2. 基于用人规划制定人员激励计划，掌握人才盘点工具及团队健康度诊断方法；
3. 知晓员工绩效准备度构成两大关键要素，明确关键人员绩效准备度差距与激励需求；
4. 理解员工为什么努力工作，识别不同行为风格员工及00后新生代员工的深层次需求和动机；
5. 掌握愿景、任务（授权）、讲WHY、同理心倾听、沟通、辅导、反馈及信心八种日常激励方法。
【课程特色】
1. 课程借鉴工作坊模式，侧重“做中学”，聚焦真实管理问题或挑战，提供定制化解决方案；
2. 萃取大厂实战管理经验、案例及落地工具，超细颗粒度分步骤讲解，边学边练；
3. 授课风格风趣幽默，互动活动丰富多样，课堂气氛活跃。
【课程对象】
本课程适用于企业带团队的中基层管理者及储备干部
【课程时长】
1-2天（6小时/天）
【课程大纲】
导入：员工激励常见困惑
第一单元 管理者角色认知
1. 什么是管理：通过他人拿结果
2. 业务骨干与管理者的区别
3. 管理者工作职责及关键任务
1) 职责一：业务管理——关注结果也关注过程
2) 职责二：团队管理——关注人员也关注团队
3) 职责三：协同管理——造土壤是提升组织能力的关键
4) 职责四：优先级管理——有效配置资源发挥最大价值
4. 管理者核心六任务
定目标、分任务、追过程、做辅导、给支持、常激励
第二单元：激励计划制定
1. 案例分析：任务分配
2. 制定激励策略需先明确用人规划
1) 识别关键人才
① 工具：绩效潜能矩阵（九宫格）
② 练习：关键人才识别与团队健康度盘点
2) 制定用人规划
① 工具：关键人员管理计划
② 谁是团队关键人员：关键人员四范围
③ 关键人员管理策略——培养还是激励？
第三单元：激励需求分析
1. 案例分析：绩效不佳的小张——能力不行不仅仅需要的是辅导
2. 员工绩效准备度构成
1) 能力：知识、技能、经验
2) 意愿：动机、承诺、信心
3) 练习：关键人员绩效准备度分析
3. 不同绩效准备度员工的激励策略
第四单元：日常激励方法
1. 人为什么努力工作
1) 激励理论模型：ABCD四力模型、盖洛普Q12
2) 敬业度关键影响因素
2. 日常激励原则
1) 视频案例：让人敬佩的领导
1) 日常激励的12种方法
2) 日常激励原则
3) 激励的24字方针
3. 日常激励方法
1) 愿景激励——帮助新人制定职业规划
① 案例：员工缺少工作热情
② 设定目标的GROW模型
③ 使用GROW模型帮助新人制定职业规划
④ 演练：为员工制定职业规划
2) 任务激励/授权激励——分配挑战性任务
① 人是如何成长的——做中学
② 如何为员工选择挑战性任务
③ 员工为什么不愿意接受高挑战任务
——下个台阶做事情
④ 任务沟通与共识
Ø 案例：新人对任务理解错误
Ø 任务沟通与执行结果的四层影响关系
Ø 任务沟通五步法（wwhha）
Ø 任务沟通中的常见错误
⑤ 演练：如何应对员工推诿或拒绝
3) 讲WHY——别人为什么愿意听你的
① 别人为什么愿意听你的——黄金圈法则
② 目标共识的三个层次
③ 目标介绍的TSCQAB模型
④ 如何让对方从“让我做”到“我要做”
a. 如何让新人有动力：讲WHY三原则
b. 讲WHY要因人而异：价值观六层模型
⑤ 演练：为员工讲WHY
4) 沟通激励：
① 因人而异的沟通——DISC介绍
② 测试：DISC行为风格
③ 各DISC行为特征及特点
a. 典型行为特征
b. 价值观与驱动力
c. 擅长、害怕及缺点
d. 高压下可能的冲动行为
④ 各DISC沟通及交往策略
a. 建议行为
b. 不建议行为
⑤ 如何快速识别对方DISC类型
⑥ 练习：判断对方DISC类型
5) 倾听激励——同理心倾听与回应
① 测试：倾听能力
② 倾听的四个层次
③ 同理心倾听与回应的作用
④ 同理心倾听
a. 听人——识别对方的深层次动机与需要
b. 听己——聚焦目标，以终为始
⑤ 同理心回应
a. 同理心回应两大原则——先处理情绪再处理事情
b. 非暴力沟通四步法——从需要出发而非情绪表达
c. 非暴力沟通的四个关键转换
d. 识别“情绪”信号
e. 如何与“情绪”共处
⑥ 同理心倾听与回应的禁忌
⑦ 练习：同理心倾听与回应
6) 辅导激励
① 新技能辅导——导师式辅导
a. 怎么讲：16字箴言
Ø 16字箴言辅导流程
Ø 16字箴言操作要领
b. 讲什么：3WEPTM
Ø 3WEPTM讲解流程及内容构成
Ø 给经验还要给方法——为什么员工学了之后，不会举一反三
Ø 给方法还要给工具——为什么明明说了，员工还是会做错
c. 演练：新技能辅导
② 经验辅导——教练式辅导
a. 视频案例：生气的老张
b. 引导式复盘作用与特点
c. 引导式复盘与16字箴言的区别
d. 工具：AARTD®复盘五步法（独创）
e. 引导式复盘常用三种提问方式
f. 引导式复盘原则——不要过快支招
g. 案例分享：审核未通过
h. 情景演练：新人不会沟通
7) 反馈激励
① 正反馈（表扬）
a. 正反馈的目的与原则
b. 正反馈工具及案例：SAIL等
c. 练习： SAIL赞美法
② 建设性反馈（批评）
a. 案例分析：看不懂的方案
b. 建设性反馈的目的与原则
c. 建设性反馈工具及案例：BEST等
d. 批评后如何恢复关系
e. 练习：将批评修改成建设性反馈
③ 绩效反馈（绩效面谈）
a. 案例分析：糟糕的绩效面谈
b. 绩效面谈的CFR原则
c. 面谈前准备事项
d. 绩效面谈七步法
e. 绩效反馈内容与技巧：绩优、合格、绩差员工
f. 问题员工沟通技巧
Ø 如何应对员工找借口或爱抱怨
Ø 如何应对员工异议：为什么扣我分等
g. 制定个人改进计划
h. 演练：员工绩效面谈
8) 信心激励：
① 视频案例：团队士气低落
② 帮助员工建立信心的关键点
4. 激励体系构成四维度
5. 常见激励错误与误区
第五单元 00后管理原则
1. 案例 ：00后管理挑战
2. 00后要什么
3. 00后管理原则
课程重点回顾与答疑
课前准备：
课前调研（建议提前1-2周调研，方便老师调整课程内容及案例）
• 讲师提供学员调研问卷，甲方组织调研
张烨