张烨：员工辅导与新人带教

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 员工激励

课程编号 : 35188

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适用对象

本课程适用于企业带团队的中基层管理者及储备干部

课程介绍

【课程背景】

本课程将帮助中基层管理者了解辅导及发展员工的意义，全面理解其教练的核心角色，掌握常用辅导与激励方法，提升员工岗位胜任力，激发下属主动工作，提升团队满意度和敬业度，助力高绩效团队打造。

【课程收益】

课程结束后，学员能够：

1. 了解培养和辅导员工的重要意义，全面理解管理者的教练角色及价值；

2. 知晓员工准备度构成两大关键要素：能力与意愿，明晰关键人员准备度差距及辅导需求；

3. 了解员工是如何成长的，掌握知识、技能、经验的差异化辅导流程、方法及工具；

4. 理解员工为什么努力工作，了解激励三步骤，掌握日常激励方法与技巧；

5. 识别不同性格员工及00后新生代的深层次需求和动机，找到对方喜欢的辅导方式。

【课程特色】

1. 课程借鉴工作坊模式，侧重“做中学”，通过知识导⼊、团队研讨和情境演练，聚焦真实管理问题或挑战，帮助学员理清思路，制定针对性解决方案；

2. 萃取大厂实战管理经验、案例及落地工具，分步骤详细讲解，互动丰富多样，课堂气氛活跃。

【课程对象】

本课程适用于企业带团队的中基层管理者及储备干部

【课程时长】

1-2天（6小时/天）

【课程大纲】

第一单元：培养员工的意义——为什么教

1. 为什么要培养下属——管理者的核心角色是教练

1) 人是组织最重要的资产，也是最重要的产品

2) 管理者用人，领导者培养人

3) 用人来做事，再通过事来培养人

——借假修真、借事修人、借人修己

第二单元：因人而异的培养

1. 案例分析：新人小张——能力不行不仅仅需要的是辅导

2. 员工绩效准备度构成

1) 能力：知识、技能、经验

2) 意愿：动机、承诺、信心

3) 练习：关键人员绩效准备度分析

3. 不同绩效准备度员工的培养策略

第三单元：辅导方案与形式

1. 工作忙，没时间辅导下属怎么办

——高效辅导下属的三种形式

2. 辅导方案规划方法

1) 案例分享：某大厂新人入职大礼包

2) 员工培养方案规划八大原则

3) 员工培养方案规划的四个关键

①　干啥学啥：基于工作场景规划学习内容

②　缺啥补啥：反馈+复盘+辅导

③　以考促学：自学+答疑+考试

④　学习闭环：做前学、做中学、做后学

3. 案例分析：任务未按时完成

4. 团队共创：新人培养方案设计

第四单元：辅导方法与技巧

1. 案例：失败的辅导

2. 六种常用辅导工具及应用场景比较

3. 新技能辅导——导师式辅导

1) 工具一：16字箴言——怎么讲

①　16字箴言辅导流程

②　16字箴言操作要领

2) 工具二：3WEP^TM——讲什么

①　情景模拟：新技能讲解

②　3WEP^TM讲解流程及内容构成

③　给经验还要给方法——为什么员工学了之后，不会举一反三

④　给方法还要给工具——为什么明明说了，员工还是会做错

⑤　演练：新技能辅导

4. 经验辅导——教练式辅导

1) 工具三：引导式复盘

2) 视频案例：生气的老张

3) 什么引导式复盘

4) 引导式复盘的五大特点

5) 引导式复盘与16字箴言的区别

6) 工具：AARTD^©复盘五步法（独创）

7) 引导式复盘常用三种提问方式

8) 引导式复盘原则——不要过快支招

9) 案例分享：审核未通过

10) 情景演练：新人不会沟通

5. 反馈辅导

1) 工具四：正反馈（表扬）

①　正反馈的目的与原则

②　正反馈工具及案例：SAIL等

③　练习： SAIL赞美法

2) 工具五：建设性反馈（批评）

①　案例分析：看不懂的方案

②　建设性反馈的目的与原则

③　建设性反馈工具及案例：BEST等

④　批评后如何恢复关系

⑤　练习：将批评修改成建设性反馈

3) 工具六：绩效反馈（绩效面谈）

①　持续性绩效反馈的重要性

②　工具：CFR模型

③　CFR的构成与作用

④　CFR沟通原则与流程

⑤　绩效反馈流程与技巧：绩优、合格、绩差

⑥　如何应对员工找借口或爱抱怨

6. 辅导风格与沟通技巧：各DISC喜欢的辅导方式

（注：如何学员没有学过DISC可以整体讲一下）

7. 员工辅导常见错误

第五单元：激励方法与技巧

1. 案例：状态不佳的小张

2. 激励三步骤：分析用人规划→识别内在动机→多样激励措施

3. 步骤一分析用人规划——激励要结合用人规划

1) 是否是关键人才——如何识别管理人才？

2) 工具一：九宫格

3) 工具二：关键人才管理计划

4) 练习：关键人才盘点

4. 步骤二识别内在动机——激励要因人而异

1) 讨论：人为什么努力工作

2) 激励理论一：ABCD四力模型

3) 激励理论二：盖洛普Q12

4) 敬业度关键影响因素

5. 步骤三多样激励措施——日常激励重于物质激励

1) 视频案例：让人敬佩的领导

2) 管理者的日常激励比物质激励更重要

①　日常激励原则

②　激励的24字方针

3) 日常激励的12种方法

4) 四种常用激励方法

①　目标激励

a. 案例分析：员工缺少工作热情

b. 如何让员工有动力：GROW模型

c. GROW模型的四种应用方式

d. 案例：帮助新人制定职业规划

e. 演练：说服想离职的新人

②　讲WHY

a. 别人为什么愿意听你的——黄金圈法则

b. 如何讲WHY：TSCQAB^TM模型

c. 如何讲好B

Ø 对方要什么：价值观六层模型

Ø 如何识别对方要什么：各DISC价值观与驱动力

Ø 我们讲什么：讲WHY三原则

Ø 我们如何讲：各DISC喜欢的讲WHY方式

d. 演练：为员工讲WHY

③　倾听激励

a. 测试：倾听能力

b. 同理心倾听的四个层次

c. 同理心倾听

Ø 听人——识别对方的深层次动机与需要

Ø 听己——聚焦目标，以终为始

d. 同理心回应

Ø 同理心回应两大原则——先处理情绪再处理事情

Ø 非暴力沟通四步法——从需要出发而非情绪表达

Ø 非暴力沟通的四个关键转换

Ø 识别“情绪”信号

Ø 如何与“情绪”共处

e. 同理心倾听与回应的禁忌

f. 练习：同理心倾听与回应

④　信任激励

a. 视频案例：团队士气低落

b. 员工为什么不愿意接受高目标

c. 让员工接受高目标的四种策略

d. 帮助员工建立信心的关键点

6. 常见激励错误与误区

第六单元 00后管理原则

1) 案例：00后管理挑战

2) 00后要什么

3) 00后管理原则

团队共创：常见激励挑战应对方案

（注：共创课题可提前收集或现场收集）

课程重点回顾与答疑

课前准备：

课前调研（建议提前1-2周调研，方便老师调整课程内容及案例）

• 讲师提供学员调研问卷，甲方组织调研

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• 张烨：因人而异的管理——员工问题与冲突应对: 【课程背景】本课程将帮助管理者全面理解管理风格与员工成熟度之间的关系，即管理者的管理方式应与员工的成熟程度相适应，随着员工日渐成熟，管理者应根据成熟度变化情况，灵活选用正确的管理方式，帮助员工快速成长，激发员工内动力，打造高绩效团队。【课程收益】 Ø 了解员工绩效准备度影响因素及四类常见准备度状态，区分关键人群的绩效准备度差异； Ø 了解构成管理风格的两类行为，明确四种不同管理风格的行为特点及优缺点； Ø 通过因人而异的管理模型，理解绩效准备度与管理风格的匹配策略与选择依据； Ø 在任务分配、跟进、辅导与激励等方面，掌握不同人群的差异化管理方式； Ø 洞察12种常见员工管理难题的深层次原因，掌握问题与冲突处理策略。【课程特色】 Ø 丰富互联网大厂管理实战经验与案例分享，提供落地实操工具，分步骤详细讲解； Ø 超多互动与情境演练，激发学员主动参与及思考，促进知识的学习与内化，课堂气氛活跃。【课程对象】本课程适用于企业各层级管理者【课程时长】1天（6小时/天）【课程大纲】导入员工管理遇到的问题或挑战第一单元因人而异的管理构成 1. 案例分析：气愤的张经理 2. 因人而异的管理两大构成因素 3. 因素一：员工绩效准备度 1) 员工绩效准备度影响因素 ①　能力：知识、技能、经验 ②　意愿：动机、承诺、信心 2) 各影响因素管理需求分析 3) 常见四种绩效准备度状态 4) 练习：分析团队成员绩效准备度 4. 因素二：领导管理风格 1) 构成管理风格的两类行为 ①　工作行为 ②　关系行为 2) 常见四种管理风格 3) 常见四种管理风格优缺点分析第二单元因人而异的管理策略 1. 绩效准备度与管理风格匹配策略 1) 四类绩效准备度对应的管理风格 2) 案例分析：给张经理的优化建议 3) 练习：管理风格选择 2. 不同绩效准备度员工的管理策略 1) 任务委派策略 2) 任务跟进策略 3) 辅导激励策略 4) 演练：为团队成员匹配管理风格 3. 复盘：管理风格自我觉察及改进计划制定第三单元问题员工及常见冲突 1. 员工爱抱怨或总是找借口 2. 员工得过且过或不思进取 3. 员工明明能力一般却自视甚高 4. 员工缺少目标感，不积极不主动 5. 员工不愿意承担高目标或挑战性任务 6. 员工过于注重个人利益缺少大局观 7. 员工总是马虎大意，经常细节出错 8. 明明给员工辅导过，却还是会做错 9. 好心指导员工，但对方却不领情 10. 新人缺少经验，却还坚持己见 11. 新员工很勤奋，但不爱沟通 12. 员工总是报喜不报忧课程重点回顾与答疑

• 张烨：以价值创造夯实团队管控路线: 【课程目标】本课程将帮助一线中基层管理者全面理解任务委派与执行跟进的意义和作用，通过“分任务”，帮助管理者通过事来培养人、激励人，实现知人善用；通过“追过程”，确保战略落地、上下同欲，推动员工PDCA任务管理的每一步执行到位，保证高质量交付，同时识别问题背后的改进与创新机会，赋能组织与团队，借假修真、借事修人，打造高绩效团队，为企业创造更大价值。【课程收益】 1. 了解团队绩效不佳的影响因素，理解“分任务”、“追过程”与团队执行力的重要影响关系； 2. 了解任务委派的目的和意义，掌握任务委派五步法，聚焦工作高价值区，学会如何选人、用人； 3. 使用任务委派沟通五步法（wwhha），帮助员工更好理解工作内容，激发工作热情； 4. 识别PDCA各关键检查点与常见问题，理解基于PDCA进行过程管理的价值与意义； 5. 掌握过程管理中计划检查、过程监督、进度检查和复盘检查的方法、动作与常用工具。【课程特色】 1. 课程借鉴工作坊模式，侧重“做中学”，通过知识导⼊、团队研讨和情境演练，聚焦真实管理问题或挑战，帮助学员理清思路，制定针对性解决方案； 2. 萃取大厂实战管理经验、案例及落地工具，分步骤详细讲解，互动丰富多样，课堂气氛活跃。【课程对象】本课程适用于企业带团队的中基层管理者【课程时长】1天（6小时/天）【课程大纲】导入员工执行力问题与挑战第一单元：管理工作忙且团队绩效不佳的原因 1. 案例分析：忙的不行的孙经理 2. 管理者工作忙且团队绩效不佳常见原因 1) 工作未聚焦高优，资源使用投入产出比低 2) 替代而非赋能，团队成长慢，主动性差 3) 过程管理未闭环，团队执行力差第二单元任务委派——赋能员工提升团队价值 1. 任务委派的目的——通过分任务来培养人激励人 2. 案例：新接重要工作 3. 任务委派四步法 1) 步骤一优先级评估——聚焦工作的高价值区 2) 步骤二工作分析 ①　任务拆解 ②　能力分析 ③　资源需求 ④　风控需求 ⑤　授权分析——自己干还是可授权 a. 可授权的工作 b. 不可授权的工作 3) 步骤三识别人选 ①　案例：选谁合适 ②　选人三要素 a. 要素一：用人规划 • 识别关键人才——如何识别人才？ • 参考人员管理计划——培养还是激励？ b. 要素二：绩效准备度分析 • 绩效准备度——员工绩效影响因素 • 练习：分析关键人员绩效准备度 • 情境管理：不同绩效准备度员工差异化管理方式 c. 选人维度三：时间饱和度 ③　选人常见错误与误区 4) 步骤四任务下达 ①　案例：改BUG ②　任务沟通中的常见错误 ③　任务沟通与执行结果的四层影响关系 ④　如何应对员工拒绝与推诿 ⑤　如何让员工愿意接受高目标 a. 别人为什么愿意服从你：黄金圈法则 b. 如何让员工有动力：讲WHY三原则 c. 如何让员工接受高目标 ⑥　任务沟通五步法（wwhha） 5) 演练：如何分配及沟通任务第三单元：过程管理——洞察机会创造更大价值 1. 过程管理的重要性 2. 过程管理的目的与作用——确保员工PDCA每一步执行到位 3. 过程管理各阶段检查点 1) 计划检核——确保管理者的想法落地 ①　案例：周报复盘 ②　计划制定常见问题 ③　计划检查重点内容 ④　计划检核常用抓手 ⑤　演练：检查员工周计划 2) 执行监督——确保计划落地 ①　员工执行过程常见问题——计划与执行两张皮 ②　执行监督重点内容 ③　执行监督关键动作 a. 案例分析：哪种方式更可控 b. 关键过程指标提炼的三种方法 c. 案例：价值公式法 d. 案例：影响因素法 ④　执行监督常用抓手 3) 进度检查——确保计划执行正确 ①　案例：执行力不佳的小赵 ②　员工为什么不主动汇报进度 ③　进度检查常遇挑战 ④　进度检查管理动作及抓手 4) 复盘检核——识别机会，赋能团队与组织 ①　案例：未按时完成工作 ②　复盘的价值 ③　复盘常见问题 ④　复盘检查重点内容 ⑤　复盘检查管理动作 ⑥　复盘检查常用抓手 ⑦　案例：某大厂某重点工作复盘改进方式 5) 案例：某大厂销售经理如何实现管理闭环 4. 过程管理注意事项 5. 过程管理常见错误与误区 6. 任务管理的八个“凡是” 7. 测评：任务委派与跟进能力自我觉察共创：如何通过分任务和追过程帮助团队发挥更大价值课程重点回顾与答疑 ------------------------------------------------------------- 课前准备： 1. 课上练习案例（提前3天提供） • 学员或学员下级周报一份 • 学员所在部门过程管理工具模版或样例截图 2. 课前调研（建议至少提前一周调研，以调整课程重点及案例） • 讲师提供学员调研问卷，甲方组织调研 • 根据调研结果，讲师选择是否继续访谈学员1-2人

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