贺鹏举：班组长核心管理技能提升训练

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 班组长

课程编号 : 3395

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行业不限

适用对象

一线主管（班组长），生产主管（任），管理干部培养工作负责人，中层管理干部及储备干部。

课程介绍

课程时间：2天/12H

课程内容：

第一讲：一线管理人员的角色认知——明确你的工作与职责

企业的发展趋势---由粗放向精细管理转变
不想当经理的班组长不是优秀的主管
一线管理人员日常工作中常犯的角色错位
日常管理容易陷入的八大误区
一线管理人员应具备的九大工作意识
一线管理人员必备的十二项技能
一线管理人员做人做事的三项基本原则
一线管理人员的工作范畴、内容与职责
一线管理人员的类型分析与自检

案例分析

分组讨论

分享游戏

第二讲：培养一线管理人员的组织与协调能力 

面对工作任务如何来开展你的工作
计划、组织、指挥、控制
如何提升你的工作指派与授权能力
如何加强团队内与团队间的配合与协作
如何带领整个团队去达成工作绩效

案例分析

小组讨论

案例研究

第三讲：培养自己和下属的责任意识与职业行为素养

现代一线管理人员应具备的职业人格与素养
如何提升自己与下属的责任意识
如何替上司分担责任，成为上司的得力助手---成长的阶梯
如何替下属承担责任---个人魄力的提升

案例分析

分组练习

第四讲：培养和提升一线管理人员的执行能力

执行力——从规划到结果的推进器
一线管理人员执行不力的根源
执行不力的主、客观八大原因
管理人员面对执行力的五大态度
结果与任务
如何提升自己的执行力？
如何贯切与检查下属的执行力？
如何培养和塑造自己成为执行型人才
执行工具YCYA制度

老师讲解

案例分析

结合实际

第五讲：沟通能力──管理的核心

正视沟通及其重要性---70%的正确解读
沟通的原则、心态、与技巧（决定你的人缘）
沟通障碍的产生与防范
有效处理冲突的六大技巧（进退有方）
报告、联系、商讨（团队的精髓）
如何与下属建立相互依赖的关系
如何与上级进行积极有效的沟通（怎样才能成为上司的得力助手）
如何与同级进行配合与协作（如何获得相关部门与同事的支持与配合）

课程讨论

图片展示

老师讲解

第六讲：造产品前先造人──员工的培养与激励

管理者的产品是员工的行为
员工心态培养---态度决定一切
培养部下的四种途径与应有的态度
员工表现不良的原因
纠正部下不良行为的4个步骤
如何做好教育训练-训练四步骤
OJT训练的五项基本原则
如何激发部属的工作热情
指责部属的正确方法
如何处置表现不良的部属
如何处理员工与员工之间、管理人员与员工之间的矛盾

案例分析

课程讨论

老师讲解

第七讲：如何发掘和解决工作中存在的问题

为何工作中存在大量问题却视而不见，解而不除？
十大错误观念影响问题的发现与解决
面对问题的心态
管理人员思考与解决问题的五个维度
如何从人、机、物、环、管理中找出问题、消除浪费
如何建立和推广“问题提案建议制度”
如何与相关部门及时、有效，协作解决问题
解决问题的技巧与方法---软硬手法的结合

案例研讨分析：知名外企解决问题成功经验分享

第八讲：班组长工作管理要点

革新管理意识及其重要性
抓住日常管理要点
决定重点管理项目
抓住贯穿整个生产过程的主线
让一切都处在掌控之中（问题把握与处理）

案例分析与研讨实际操作

第九讲：一线管理人员自我革新与能力提升培养

认识自己，了解自身局限（IQ、EQ与AQ）
突破现有格局，培养成功心态
经常保持八条危机意识
一线管理人员应拥有的五种勇气
一线管理人员应具备的五种良好习惯
一线管理人员自我提升与成长规划

案例分析

课程总结

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• 贺鹏举：班组QC管理与班组建设: 课程时间：2天/12H课程内容：上篇：班组QC管理第一模块班组QC成果的总结班组QC成果的总结遵循原则PDCA以事实为依据，用数据说话应用统计技术班组QC成果总结前的准备工作明确目的，整理思路做好计划，确定分工按照计划，整理资料班组QC成果的总结与提炼及注意事项封面课题企业名称、课题名称、小组名称编制日期、企业标志、课题背景等课题名称尽量采取动宾结构忌：封面缺斤少两、不舒服，课题表述不准确，课题名称太长，小组名称太长常见问题：课题口号式，大而空目录课题概况围绕课题，简述概况，巧设伏笔，为成果铺垫突出四点（重点、难点、热点、亮点）小组简介注册情况、活动时间及次数、培训情况、出勤率、组员分工、活动时间选题理由紧扣课题，是小组的选题理由，而不是企业的、国家的选题理由应结合几点（企业方针、现场急需解决什么）直接写出选此课题的目的和必要性最好用数据说话，不要口号式，有相关内容说明现状调查用数据说话对数据要整理、分类、分析（分层分析）现场观察、测量工具要用准确，排列图要准确目标设定目标要与问题相对应：课题名称特别是A类因素目标要明确可测量：要体现先进性、具有挑战性，可测量目标要有依据，指令性课题需进行可行性分析（换个角度对现状与目标进行分析）目标设定不能多，一项为妥，最多两项分析原因要针对主要问题进行原因分析要展示问题全貌，尽量避免遗漏要分析彻底，分层分析正确应用统计工具（因果图、关联图、系统图）要因确认制定对策针对所确定的要因，逐条制定对策措施。提出对策，应发动小组成员集思广益严格按照5W1H原则制定对策表、制定对策表对“措施”栏的措施必须具体，具有可操作性对“目标”栏，要尽可能量化，便于验证实施结果的有效性；注意人员、时间实施对策要按照对策表中的措施逐条实施落实每条对策在实施完成后要立即确认其效果如果没有达到目标要求，要及时修正对策再实施效果检查将对策实施前后的数据与目标进行比较从社会效益、经济效益等方面进行总结，要有对无形效果的评价及社会效益的评价必须注意鉴证材料形成标准形成制度、作业指导书，技术规程、标准等，有批准文件巩固期内，也要及时收集数据，已确认效果是否能保持工法、专利、合理化建议等注意时间回顾展望创新成果发布要求互动讨论：班组QC成果总结应注意哪些问题？第二模块班组QC成果的发布成果发布的素质要求形象塑造口才演讲能力PPT制作能力成果发布后的答辩应对能力发布技巧掌握发布主题与内容从容的解说清晰的发音，避免模棱的表述表现得有朝气善于运用句与句之间的间隔连接词的使用避免面对着图讲解答辩时的技巧成果发布的主要事项：发布人上台自我介绍，并同时介绍自己的搭档，说明自己及搭档是本QC小组的成员及所承担的工作必须脱稿讲解所要发布的成果而不是念稿子声音洪亮，语言简明扼要，吐字清楚，语速适宜掌握好发表时间，详略得当，重点突出衣着整洁，面向观众，仪态自然大方，不要拘谨和紧张要尽量避免使用专业性很强的技术术语QC成果发布的形式现场发布型大会发布型文娱发布型QC成果发布的新颖性、创新性、多样性表演小品式变魔术式唱歌跳舞式电视剧式互动讨论：成果发布应注意哪些问题？如何做好QC成果发布？下篇：班组建设第一模块安全型班组建设沙沱发电厂安全型班组建设安全意识强、安全氛围浓厚加强技能培训、提高防范能力加强现场提示、强化过程控制班组长对安全管理的责任安全事故等级金字塔安全事故发生的原因电力企业事故案例分析管理的缺陷人的不安全行为物的不安全状态必须了解的班组安全管理基本法则抓住关键，授权树立安全管理热炉法则安全管理容不得“差不多先生”安全管理不可以“下不为例”对的全员安全承诺安全工作从基础做起安全管理的重心下移安全行为激励安全管理基础工作岗位与职责落实规章制度、规程与标准制定基层安全管理台账建设安全经验分享安全教育与培训设备设施安全管理班组现场安全监控班组长安全管理的“四到原则”现场安全监控的目的现场安全监控的挑战现场监控的内容与方法班组安全管理对策现场安全检查现场安全与精益化管理红牌作战与问题票处理案例分析:3个安全隐患整改解析问题研讨:安全警告标示的制作要求某发电公司安全型班组建设第二模块创新型班组建设创新与智力的相关性智力曲线与创造力曲线创新战略实施矩阵对企业创新的启发创造与创新创新对个人与组织的意义HBDI大脑解决问题的模型打破固有思维的障碍阻碍创新的刽子手（案例与游戏）固有思维产生的原因过去经验（电脑键盘的发明和演进）注意力导向参照物（游戏感悟）创新思维问题解决的步骤、方法和工具创新思维问题解决的四步骤工作法找出所有因素WHY分析法（案例：开会迟到的问题解决）金字塔分析法奖惩分析法（案例：分析企业未来的发展方向）兴趣法中间目标与终极目标法（案例：成本控制与利润增长）头脑风暴法（案例：打破模式）团队合作创新思解决问题的核心思想创新型班组日常化运作方法如何引导员工进行创新如何将员工的创新思维训练日常化如何形成定期分享创新的制度沙沱发电厂“创新型”班组建设开展经济技术指标创新活动开展群众性经济技术创新活动班组员工积极开展技术攻关QC活动及合理化建议“五小”（小发明、小创造、小革新、小设计、小建议）活动班组管理工作创新。班组管理突破原有模式，实现班组管理科学化、制度化、规范化、精益化案例分析：经典创新管理故事分析小组游戏：创新意识修炼的细节障碍与突破

• 贺鹏举：TWI一线主管技能提升训练: 课程名称:TWI一线主管技能提升训练培训课时:2-4天/12-24小时培训对象:制造型企业之生产部&质量部经理、主管、班组长及现场储备干部成功案例:2020年4月成功为东莞伟易达公司轮训本课程6天；2019年成功为国内知名企业安踏体育轮训本课程6天、史丹利集团轮训6天、仁和集团轮训6天、比亚迪汽车、太阳纸业（中国500强企业）轮训12天。2018年11月—2019年8月成功为中国船舶工业集团上海沪东中华造船集团分批轮训本课程6天，课程满意度99.3分。2019年7月—8月成功为广西福达集团分批轮训本课程6天，课程满意度95.5分。同年，培训本课程的知名企业：日本电工、中国石化、佳能、圣戈班、青岛啤酒、伊利集团、奇瑞汽车……课程前言:决战在市场，决胜在车间，执行在一线。本课程从日常作业能力、现场管理能力、现场改善能力、人员管理能力四大模块进行提纲挈领的提炼、总结；同时，对于一线管理的各个领域，介绍不容忽视的操作细节，力求“实际、实用、实操、实效”，满足一线主管全面提升其综合管理技能的需求。本课程将有效的帮助一线管理者快速掌握一套车间、班组管理的新理念、新手法、新工具，资深专家与学员现场交流，真正剖释现场、班组管理中的热点、冰点、疑点、难点问题，有效解决一线主管的管理问题，并达成 PQCDMS目标。课程收益:使生产一线管理者认识到自己在企业管理中的重要作用和地位，并了解其工作职责和任务。学会运用事前预测、事中控制、事后掌握的技巧有效的防范、控制与解决生产现场的问题。使管理者系统掌握提升产能效率的技巧，有效完成工作任务、保时保质达成客户订单交期。使管理者掌握卓越的质量意识，并掌握零缺陷管理手法，以降低质量异常提高产品的良率。使管理者系统掌握发现问题、分析问题、解决问题的方法，快速解决生产现场冲突和异常。帮助管理者有效掌握教导员工、培育员工的方法，全面提升员工职业素养和现场操作技能。使管理者正确掌握有效沟通、高效激励的技巧，从而使班组团队更加具有凝聚力、战斗力。帮助管理者系统掌握辅助上司，带领部属的方法，发挥一线主管承上启下、承前启后的功效。课程大纲:第一单元一线主管意识与角色认知1．导入：TWI训练内容与方法说明2．认识管理的本质与一线主管的角色3．一线主管的地位和使命4．一线主管的职责和任务■案例分享:班组长的责任与绩效5．一线主管的胜任能力分析6．一线主管的职业素养要求7．一线主管的管理技能要求8．一线主管的现状和存在的问题10.从员工到一线主管角色的转变11.从技术型人才转型到管理型人才 ■案例分享:刘班长的感悟12.总结+演练：请分析一线主管与骨干员工之间的区别第二单元工作关系技能训练-JR1.理解沟通的本质是什么？2.沟通在管理中的重要性？新时代管理也是进入“沟通式管理”3.沟通的类型有哪些？■案例分享:王主管这样沟通对吗？■案例分析:采取何种方式沟通更合适4.沟通中的印象原理5.沟通在员工关系中有哪三种关联6.倾听的技巧7.肢体语言的运用技巧■案例分析：手指口述（唱）法的运用■看图讨论：请分别说出以下身体语言代表的意思■现场演练：沟通创造价值8.员工关系之布置任务的技巧和注意事项9.员工关系之赞美的技巧■现场情景演练10.员工关系之批评的技巧■现场情景演练11.赢得员工关系的五种沟通法则■现场情景+案例分析12.一线主管与下属沟通的技巧■现场情景演练+案例分析13.一线主管与上司沟通的技巧■现场情景演练+案例分析14.一线主管与平级沟通的技巧■现场情景演练+案例分析15.沟通冲突管理■分享：改变——从自己做起第三单元工作教导技能训练-JI1.导入：训练的重要性—-一线执行力的基础2.员工能力与资格分析3.何时需要训练4.不完善的指导方法示范5.正确工作教导方法演示6.工作教导四阶段方法建立■现场情景演练+工作教导评鉴表+员工辅导培训表7.工作分解■现场演练: 学员实际工作教导演练8.为什么有工作教导四阶段法还是教不好9.工作分解示范1一．工作分解表的重要性及目的二．工作分解的步骤及说明三．学员实际工作的工作分解演练四．工作分解示范2五．教导前的两项准备工作10.制定训练预定表11.多技能功训练的实施技巧与激励■案例分析+现场制作多技能工训练计划第四单元工作方法技能训练-JM1.工作改善的原则2.何谓问题？问题的本质是什么？3.问题的认识与分类4.解决问题的“PDCA”八步法5.解决问题的“8D”法6.解决问题的“三现”法7.解决问题的“五日”改善法8.解决问题的“A3”法9.界定问题的步骤10.解决问题“QC七手法”一．检查表的运用技巧■现场演练二．柏拉图的运用技巧■现场演练三．因果图的运用技巧■现场演练四．直方图的运用技巧■现场演练11.制定对策的三要与三不要■现场演练12.效果跟进与确认■案例分析13.工作改善四阶段实施法一．第一阶段：工作分解（将工作现行方法细目记录下来）二．第二阶段：自问检讨（5W2H问题分析法、4M分析法）三．第三阶段：展开新方法（ECRSI法则）四．第四阶段：实施新方法（获得理解支持）■现场演练第五单元工作安全技能训练-JS1.导入：全国生产安全事故死亡人数2.管理者的安全“态度”3.现场安全管理做到“三讲一落实”4.现场安全做到“四不伤害”5.现场安全生产做到“六有、六无”6.现场安全检查做到“七查七看”7.安全风险评价一．安全风队评价目的二．评价程序8.危险源识别方法9.危险源的分类10.术语解释一．何为危险源（hazard）二．何为风险（risk）11.风险评价方法（LEC法）12.风险控制措施表■现场演练13.危险预知训练（KYT）■现场演练14.现场安全行为观察法（ABC安全分析法）■现场演练课程特色:本课程设计重点突出，避免到处是重点就没有重点的“全面式培训”。大部分一线主管是由员工或技术员晋升，往往当了管理者却不知道自己要做什么（身在其职，不谋其政），或还是继续保留做员工时的工作习惯，使现场管理处于“无政府”状态。因此，本课程开始内容为“意识形成篇”与“管理责任篇”，使现场管理者真正做好由员工到管理者角色的转变。把管理者与员工区分的第一功能是教导别人，一线管理者往往自己“能干”，而底下的员工却“不能干”，导致这一局面的根本原因是管理者缺少“教练技术”。一流的现场来自一流的员工，一流的员工来自管理者一流的教导方法，尤其是员工流失率日益上升的今天，现场管理者的教导方法是否得当对生产现场的质量与效率影响深远。因此，本课程重点内容之一为“工作教导方法”，使管理者正确掌握教导员工的方法与技巧。管理者的工作重点为做好日常管理，日常管理是每天重复做一些简单和容易的事情。但是，正如同海尔CEO张瑞敏所说：“简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易”。日常管理是一线管理最基础的也是最重要的内容，一线主管如何做好事前的准备，如何做好事中的控制，如何做好事后的掌握，决定到整个生产运作的成败。因此，本课程最重要的内容为“工作方法”。一线主管如何在组织内发挥承上启下的功效，是此课程内容要强调的第四个重点。一线管理通过“请示工作拿方案，汇报工作讲结果，布置工作讲流程”的沟通协调方式在组织内进行上传下达，从而打通整个生产运营的任督二脉，实现企业生产管理的健康运转。课程形式:本课程设计结合以上几个重要内容，深入浅出、实用新颖，结合工厂的管理现状，具有很强的针对性与实用性。从“软件”管理理念到“硬件”管理工具、管理技巧有效结合软硬兼施，从根（人的观念）本（管理方法）上解决一线主管在工作中遇到的疑难杂症。本课程中西药结合，既补气健身又治病防病，是一付上好的管理药方。本课程采用培训＋指导的训练模式进行，课前调查问题，课中分析问题，课后督促解决问题，使企业接受本课程培训后降本增效，物超所值。

• 贺鹏举：树立安全意识，提升安全技能: 课程时间：2天/12小时授课对象：车间主任，安全管理主管，班组长，线长，拉长，储备干部，优秀员工等课程价值：明确安全管理在企业中的地位与各层人员对应的安全管理职责掌握安全事故产生的原因，掌握安全事故处理流程与方法掌握危害和危险源辩识，评估与控制方法，有效分析和评估工厂中的潜在危险。课程特色：课程基点：基于成年学员习惯设计课程定位：实战，实效课程构成：理念+方法+工具授课方式：50%理论+40%案例演练+10%点评总结课程大纲:第一讲：企业安全管理过程中常见问题安全管理-只管结果安全管理三个层面事前/事中/事后案例：发电企业生产事故引发因素分析领导对安全不重视安全教育内容没有针对性--安全教育不重视，走形式缺乏有执行力的安全文化制度，标准缺乏可操作性违规操作严重缺乏监督机制与考核机制案例分析：某电厂企业安全文化建设案例安全检查流于形式，无针对性公司级车间级班组级案例分析：交接班隐患和技巧输出工具/表单：检查表安全检查结果没有效落实与追踪输出工具/表单：分层稽核看板只开隐患单，不落实措施对结果缺乏分析，不能找到主要安全问题复查缺乏追踪案例分析：班组长对下属的“三导”中基层组织发挥作用不强车间与班组注重生产，忽视安全管理车间和班组的安全检查没有发挥作用车间和班组安全活动走形式，没有执行人员流动频繁安全知识与技能缺乏安全素质差第二讲：安全重于泰山，安全意识提升视频案例：我选择了视而不见安全为了谁有多少生命可重来--为自己大家共坐一条船，齐心抗风险-为伙伴案例分析：安全为了谁？做到四不伤害四不伤害原则四不原则之不伤害自己—意识/技能/行为四不原则之不伤害别人四不原则之不被他人伤害四不原则之不让别人受伤害分享交流：四不伤害核心精神是什么？风险时时想，胜过领导天天讲-学会安全现代企业十大安全理念现代企业十二行为安全要素第四讲：基于危险源的安全管理危险源概论危险源定义与基本特征危险源的种类危险源的四个方面危险源与相关概念的关系轨迹交叉理论模型海因里希因果链理论案例分析：海因里希因果链案例危险源识别方法识别危险源应考虑的识别危险源的要素危险源识别的流程危险源识别的具体方法危险源辩别的原则—遵守/选取原则危险源辩别的六大因素物理性危害因素化学性危害因素生物性危害因素生理与心理危害因素行为性危害因素其它危害因素案例分析：各危害因素案例识别危险源危机源识别案例演练，点评输出工具/表单：危险源识别图危险源分析与评估输出工具/表单：危险源评估表第五讲：安全管理技能提升视频案例分析：德国现场安全管理控制人的不安全行为事故等级金字塔冰山理论墨菲定律事故发生的三要素案例：事故金字塔模型输出工具/表单：事故金字塔模型行为管理方法的心理原理—自我诊断KYT预知训练KYT定义指差确认运用KYT四步法—观察/考虑/评价/决定案例演练：KYT案例演练，总结与发表输出工具/表单：KYT用表安全事故处理流程案例分析：某企业事故处理流程图输出工具/表单：事故处理流程图安全事故调查原则总结，答疑

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