茆挺：《管理角色认知与领导力提升》

课程背景：

技术领先是保持企业核心竞争力的重要因素之一，技术/业务骨干转型成为核心管理者，是企业的一笔莫大财富。因为技术/业务骨干本身就是行业内、专业领域内的行家里手，能有效把握前沿技术的发展方向，同时深谙公司的发展历程和环境氛围，并且认同企业文化，在员工甚至客户心目中都具有的一定信服力和影响力。

但是，习惯了单兵作战的技术/业务人员，由于缺乏全局思维、管理经验。在担任管理职务后往往会显得力不从心，导致无法有效的行使管理职责。常见的误区如管理错位，存在管理者累死员工闲死；管理者自己完成任务，不能很好地委派授权、辅导反馈，员工得不到成长。所以，对于技术/业务骨干转型成为管理者的过程中，需要在角色认知、思维方式、管理心态、领导力等方面进行提升和调整。

本课程从管理者角色转换为起点，帮助管理者从管理的系统思维逻辑出发，建立管理信心和自我认知，激发管理人员自我管理与改善的意识，明晰转型突破的平衡点，掌握管理者带队育人应具备的管理理念和管理方法，尽最大限度争取公司各相关方的信任、支持和认可，实现从技术/业务骨干向管理者的转变，缩短管理者的成长周期，减少管理失误，提高管理效率，适应市场竞争形势和组织发展要求，增强并提升企业核心竞争力。

课程目标：

• 清楚的认知自己的角色定位，打造职业化的阳光心态，促进职业化发展
• 建立对自我管理模式的正确认知，不断完善自我，全面提升团队管理能力
• 正确认识管理与领导的区别，探寻自身领导力提升的方向和改进计划

课程时间：2天，6小时/天

授课对象：企业管理人员、高绩效员工

授课方式：采用案例、游戏、互动、分组讨论、现场演练、故事分享等培训方

课程大纲

第一讲 认识管理和角色定位

一、对现代企业管理的理解

管理者的内核与外延

1. 目标和资源
2. 效率和效能

管理者与执行者的区别

1. 管理者的两大任务
2. 管理者的基本职责

管理和领导的区别

1. 什么是领导力？
2. 为什么要领导力？
3. 如何提升领导力？

课堂活动：翻牌游戏（帮助理解管理的四大职能）

二、管理者容易出现的管理错误

1. 业务型/技术型管理者的利弊分析

管理者容易出现的八大管理错误

1. 管理错位，管理者忙死员工闲死
2. 不敢管理，希望成为下属喜欢的领导
3. 轻视沟通，用权力控制下属
4. 不善学习，用惯性思维做管理
5. 抓小放大，强调细节管理
6. 罪责归他，容易抱怨下属
7. 不善授权，内部分工不均
8. 忽视人性，不善员工激励

案例分析：张敏的烦恼

三、管理者需要协调的工作关系

1. 如何辅助上司？
2. 如何同级沟通？
3. 如何激励下属？
4. 如何完成任务？
5. 如何管理自我？

案例分析：大伟的困惑

四、自我反思，促发管理者思维转变

1. 组织中领导力发展阶梯

体验活动：快速约会

1. 领导力发展的三个特点
2. 管理者成长的内心变化

角色转变的三个关键因素

1. 工作价值观
2. 管理能力
3. 时间管理

小组研讨：工作价值观反思

管理工具：工作价值观

第二讲  管理者的领导力修炼

1. 为什么需要领导力？

善领善导，来去自由

1. 学会五“领”
2. 学会五“导”
3. 从群众中来到群众中去
4. 领导力的公式

领导力的两大要素

1. 培养自己的决策力
2. 发挥团队的凝聚力

领导力的两大条件

1. 运用职位权力
2. 发挥个人魅力

案例分析：马云和任正非谁更有领导力

调整管理者的情绪

1）领导力的真善美难

2）认识领导者的情绪管理

3）积极主动的心态养成

行动计划：如何做好管理者的角色转变？

第三讲 协同目标，聚焦高价值工作

一、让目标具有激励性，提升执行力

1. 个人、团队和组织目标一致

课堂活动：共创一个单词

1. 从战略制定到战略执行
2. 确定任务的优先事项

个人练习：确定工作的优先事项

5. 制定目标的SMART原则

影片学习：什么是“惊喜”？

课堂活动：结合实际工作撰写目标

6. 目标制定、传递和执行

7. 做好精力和时间管理

二、衡量指标，关注引领指标和结果指标

1. 影响业绩的RAC模型

2. 引领性指标

3. 结果性指标

案例分析：安全绩效评估指标示例

三、制定激励性记分卡

四、问责人员，事事有人做，件件能落实

1. 什么是问责？

2. 为什么问责？

3. 如何进行问责？

成果展现1：撰写策略计划表

管理工具：策略执行工具表

五、个人发展计划

第四讲 委派授权，实现员工自我管理

一、授权的意义和授权事项

1. 为什么要授权？

2. 为什么没有授权？

历史故事：周瑜夜见孙权

案例分析：把计划书做砸了

故事分享：同槽喂猪和分槽养马

3. 成功授权的原则

影片学习：新经理人如何授权？

二、授权的准备、行动和跟进

1. 授权的准备

2. 授权的步骤

3. 授权后的跟进

角色扮演：授权的工作实践

三、授权的任务自由度和防止反向授权

1. 授权的任务自由度

小组讨论：现实工作中授权中的挑战

2. 防止反向授权

管理工具：授权的工具表

故事分享：背上的猴子

四、个人发展计划

第五讲 教练辅导，发展下属的能力

一、教练的定义及信念

1. 建立持续的能力发展目标

2. 卓越教练的信念和原则

案例讨论：一个伟大的教练

二、卓越教练的辅导模型

1. 个人需求与实际需求

2. 互动关系的一把金钥匙

1）互动对话的五个步骤

2）互动对话的五项原则

3）互动对话的两个流程

影片学习：任何事都是可以谈的

角色扮演：根据实际工作辅导员工

三、有效地提供员工反馈

1. 表扬型反馈

2. 改进型反馈

3. 反馈的基本原则

金鱼缸：提供有效的反馈

管理工具：互动关系讨论表

四、三种不同的辅导类型

1. 辅导和绩效的关系
2. 选择合适的辅导类型

故事分享：扁鹊的三兄弟

五、个人发展计划

第六讲 绩效反馈，提升组织绩效

一、战略性绩效管理

1. 绩效理念
2. 绩效内容
3. 绩效机制

二、绩效管理的流程

1. 目标设定

2. 绩效实施

3. 绩效评估

4．绩效反馈

三、绩效反馈的模式

管理心理学：认知的捷径

1. 绩效评估模式

2. 绩效中的困难谈话

角色演练：针对实际情况改善员工绩效

影片学习：一次挑战的绩效面谈

管理工具：困难绩效面谈工具表

四. 绩效结果应用

成果展现2：运用九宫格提供员工发展策略

五、个人发展计划

第七讲  团队建设，提升员工敬业度

一、提升员工的敬业度

1. 员工满意度和管理者的关系

2. 提升员工敬业度的7大要素

小组讨论：你激情投入时的状态是什么？

成果展现3：提升员工敬业度的方案

二、明确团队成员的标准

1. 明确团队成员的标准

2. 劣汰团队成员的标准

管理工具：选择和保留团队成员

三、高绩效团队的成功要素

1. 好团队和差团队的差异

2. 成功团队的五大要素

管理工具：高效团队的标准

四、个人发展计划

课程总结和评估

根据客户需求，将进行适当的调整