栾光宇：识才提效——人才梯队建设

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人才培养

课程编号 : 30047

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适用对象

企业管理人员+人力资源从业者

课程介绍

课程背景：

近几年来，随着经济的发展和市场竞争的客观要求，企业核心竞争力已经由十几年前的“技术壁垒”和5年前的“资本壁垒”，逐步发展到如今的“人才壁垒”。如何保证卓越人才源源不断的为企业发展提供推进作用，已经是企业管理的“核心命题”！

但现实的情况是，企业的人才管理常常出现以下几种挑战：

1. 为什么我的钱给到位了但人还是不好用？绩效管理解决不了的问题我们怎么做？

2. 想选拔一些潜力人才，但不知道哪些人是具备培养潜力的？

3. 关键核心岗位后备力量不足，不知道该选拔谁、使用谁？

4. 培训周期长，但是效果全靠运气？

5. 核心岗位骨干员工离职了，短时间内找不到替代人选？

本课程基于以上企业管理中存在的现实挑战，以“工具式培训”的方式，通过讲师的深度引导，在课堂上直接将所学应用于实操，将内部关键岗位的潜在能力素质要素要求显性化、标准化和生动化，构建出真正能被业务部门所理解和可操作的人才盘点工作体系。

课程收益：

2个团队内部人才梯队建设工具（团队内部人岗匹配工具、人才标准工具）；
了解人才梯队建设的本质；
了解人才梯队开展的流程和关键点；

课程时间： 3.5-4小时

课程对象：企业管理人员+人力资源从业者

课程大纲

第一部分案例讲解——认识人才梯队建设

人才管理的“痛点”及案例解析

1 . 想提拔人才，但是哪些人才是高潜人才？

小技巧：高潜人才的行为特征

培训周期长，效果不理想？

小技巧：基于岗位关键目标达成的培养计划制定方法

3. 核心岗位骨干员工离职了，短时间内找不到替代人选？

小技巧：人才补充的优先级和选择方法

人才梯队的本质

人才梯队如何让我们获益

第二部分人才梯队建设的底层逻辑和产出应用

一、识才——人才能力底层逻辑

1. 底层能力与员工工作行为之间的联系

2. 常见员工行为与能力特点之间的关联

3. 从识才的角度来看待人才梯队建设

三、提效——如何使用人才梯队建设的结果产出

1. 通过人才画像找到“对味”的人才

2. 通过任职资格对标培养的标准

3. 从应用的角度来看待人才梯队建设

课程总结

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• 成就卓越的HRBP进阶之路: 课程背景：近几年来，人力资源作为企业核心竞争力越发凸显，为了更好的发挥人才效能，人力资源管理也逐渐从“人事管理”时代进入了“三支柱”时代。HRBP就是三支柱组织架构中重要的“现实战斗力”，成为影响企业人才管理效能的至关重要的因素。HRBP肩负着企业业务部门人才管理效能的重要“阀门”，一名优秀的HRBP可以在企业选人和用人中大幅度提升人才使用效益，节省大量的管理成本、沟通成本、时间成本及现金成本。反之，轻则造成资源浪费、效率下降、管理风险骤增；重则导致企业贻误战机、错失大好发展机遇；更有甚者，因为HRBP的“现实战斗力”不足，导致人才效益下降，使公司陷入停滞及亏损境地。本课程基于以上存在的实际问题出发，以“工具式培训”的方式，通过讲师的深度引导，在课堂上直接将所学应用于实操，让学员掌握HRBP岗位所需的工作技能，在现实的工作中迅速形成“现实战斗力”，提升企业人才管理效率，助推业务部门的发展。课程收益：● 通过课堂学习，学员可深刻理解HRBP岗位所需的工作理念、思维架构● 通过课堂学习，学员能迅速掌握HRBP岗位所需的识人用人的理念、方法和工具● 通过课堂深度参与研讨于学习，学员能够掌握人才选拔工具、岗位评估工具等可在工作中落地使用的科学工具，大幅度提升HRBP工作中人才选拔、人员任用、岗位设置等方面的准确度● 学员通过课程学习后，工具方法可以迅速落地，形成HRBP的现实“战斗力”，应用于企业日常人力资源管理工作中，提升整体人才队伍的管理效能课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业HRBP岗位员工+人力资源从业者课程方式：案例分析+工具实操演练课程实施：小组授课形式课程大纲第一讲：思想篇——掌握HRBP工作思维架构一、定位1. 三支柱体系解析2. 人力资源工作新定位3. 人力资源工作开展五维度4. HRBP岗位发展目标/对标岗位二、HRBP岗位面临的内外部人才管理挑战1. 外部挑战2. 内部挑战二、一个完整的招聘选拔过程案例第二讲：工具篇——掌握形成“现实战斗力”的工具一、识人1. 战略思维：招聘需求自测1）企业需求真实性自测2）招聘需求自测3）渠道使用自测4）招聘方式自测5）人才标准自测6）新员工引导自测2. 一个完整的招聘选拔过程1）招聘背景2）招聘标准的确定3）招聘渠道选择4）选拔工具5）选拔步骤6）录用决策7）新员工引导3. 制定人才标准4. 运用测评技术精准选人5. 构建岗位胜任力模型1）常用建模方法2）常见建模套路案例互动：金牌销售岗位胜任力建模6. 面试选拔技术1）面试分类及相关技术应用2）无领导小组讨论7. 建立mini版评鉴中心二、懂岗1. 工作分析的方法2. 构建任职资格体系3. 任职资格体系的实践应用方法三、优化组织结构1. 组织结构类型2. 优化组织结构的方法四、协助制定人才政策1. 协助制定薪酬政策1）内外部薪酬竞争力政策的制定2）不同时期的薪酬政策特点3）不同岗位的薪酬标准制定2. 协助制定人才规划1）用数据来帮助制定人才规划2）企业不同生命周期中的人才吸引策略3. 协助建立企业雇主品牌案例分析：怎样才能做一个候选人眼中“靠谱”的企业？1）情怀和待遇2）绩效文化3）清晰的人才发展路径和成功案例第三讲：套路篇——常见人才管理套路一、HRBP做人才盘点1. HRBP在人才盘点项目中的定位和角色2. 实施逻辑和套路3. 成果应用场景二、HRBP做人才梯队1. HRBP在人才梯队项目中发挥的作用1）HRBP的角色定位2）人员需求预测公式2. 实施需要规避的误区和风险点3. 一个典型的HRBP做人才梯队项目的流程三、HRBP做人才培养体系1. HRBP做人才培养体系意义2. 实施逻辑1）操作模型2）项目成果3. 典型步骤四、案例分享：HRBP做校园招聘项目1. 项目背景&角色分工2. 人才标准3. 使用工具4. 渠道选择5. 操作流程6. 经验总结课程总结

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• 打造卓越人才“供应链”一一利用测评技术进行人才梯队建设: 课程背景：近几年来，随着经济的发展和市场竞争的客观要求，企业核心竞争力已经由十几年前的“技术壁垒”和5年前的“资本壁垒”，逐步发展到如今的“人才壁垒”。如何保证卓越人才源源不断的为企业发展提供推进作用，已经是企业管理的“核心命题”！但现实的情况是，企业的人才管理常常出现以下几种挑战：1. 关键核心岗位后备力量不足；2. 不知道该选拔谁、培养谁；3. 不确定企业现有员工的能力矩阵有哪些，不能客观呈现出企业在岗人员的能力素质；4. 如何建立一个为企业源源不断输送所需人才的“供应链”。本课程基于以上企业管理中存在的现实挑战，以“工具式培训”的方式，通过讲师的深度引导，在课堂上直接将所学应用于实操，将内部关键岗位的潜在能力素质要素要求显性化、标准化和生动化，构建出真正能被业务部门所理解和可操作的人才培养和人才梯队体系（人才供应链）。课程收益：● 企业能够快速高效地建立起符合本企业实际管理需要的人才梯队体系● 通过课堂工具的使用，能够建立起关键岗位人才能力矩阵（真正的人才库）● 人力资源部门能够掌握人才梯队建设核心理念及方法● 学员通过课程的深度参与研讨与学习，能清晰认识到优秀人员和一般人员的深层次本质差异，在人才选拔方面准确识别优秀人才的几率大幅提升，为人才梯队建设打下坚实基础● 通过课程学习，能够促成业务管理部门与人力资源管理部门之间充分的理解和沟通，统一人才认知标准和方法，提升整体人才队伍的培养效能，加快复制高绩效人才队伍的速度课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理人员+人力资源从业者课程方式：案例分析+视频互动+情景模拟+实操演练课程大纲第一讲：谋篇——认知人才“供应链”价值一、企业管理面临的挑战1. 外部挑战2. 内部挑战二、挑战背后的解决逻辑1. 胜任力模型对组织的价值2. 测评对企业现代人才管理的价值3. 人才“供应链”的内在逻辑1）人才梯队需求公式2）人才“供应链”构建后的内部发展路径（高绩效均衡）3）人才“供应链”的第一部分：构建人才标准第一讲：术篇——解读卓越人才“DNA”识别工具一、心理测评1. 心理测评的作用和类型2. 心理测评科学原理3. 卡特尔16PF1）理论体系及工具使用2）案例互动：现场学员实测解读3）案例互动：候选人测评报告解读4. 大五人格/大七人格1）理论体系及演进发展2）16PF与大五人格的联系与转换案例互动：测评结果解读5. 其他测评工具和应用场景二、知识考试1. 知识考试的使用场景2. 知识考试的题型编制方法三、面试1. 面试的使用场景2. 题型编制方法3. 面试的操作技巧4. 测评技术和面试技术的结合第二讲：术篇：人才标准承载物一、人才池1. 人才池的结构和内容2. 人才池的作用和应用案例3. 人才能力矩阵1）人才能力矩阵的内容及作用案例：某上市公司人才能力矩阵（人才库）举例二、任职资格管理1. 任职资格的基础1）职位分析2）形成职位说明书3）职位族类及职业发展应用2. 任职资格的内容1）任职资格包含的内容案例：某上市质量体系任职资格标准2）任职资格与胜任力的区别3. 任职资格的衡量与界定1）任职资格衡量工具2）任职资格常见误区案例互动：任职资格与胜任力混淆，人才管理走入死胡同三、胜任力管理1. 胜任力的两个基本假设2. 胜任力与工作的相关性3. 管理场景思考4. 胜任力概念、特征、作用及构成5. 案例呈现与点评6. 案例优化四、常见胜任力方法论及工具1. 胜任力常见构成及不同企业需求的对应选择2. 胜任力建模常见方法论及工具3. 工作行为与胜任力特征的相关性（重点）第二部分：构建人才梯队第一讲：术篇：构建关键岗位人才标准一、关键岗位人才的识别与需求预测：承接业务目标，落实到关键能力1. 关键人才梯队2. 关键人才需求计算3. 关键人才在梯队中的发展路径规划1）明确关键岗位的晋升发展路径2）四种典型梯队发展路径a直线晋升b横向调配c横向晋升d跨越晋升二、关键岗位人才标准1. 识别关键岗位和关键人才2. 胜任素质构建的常用方法1）胜任力常见构成及不同企业需求的对应选择2）胜任力建模常见方法论及工具3）工作行为与胜任力特征的相关性（重点）4）人才标准内容第二讲：术篇：关键岗位候选继任人评估与甄选一、建立人才评鉴中心1. 评鉴流程2. 评鉴工具3. 评鉴准备4. 拟定评鉴报告二、根据盘点结果建立关键备选人才库1. 九宫格与备选人才盘点2. 备选人才库的建立3. 备选人才动态盘点三、构建人才培养体系第三讲：道篇：构建关键人才梯队的培训发展体系一、设计关键人才梯队的发展模式1. 培训项目设计2. 开发梯队岗位认证课程体系3. 内部导师培养与外部导师开发二、制定符合梯队人才发展的多样化策略1. 导师制：反馈、教练与指导2. 模拟舱：继任岗位任务挑战3. 岗位实践：晋升、轮岗、调岗等4. 复盘与反思（从失败中学习）第四讲：法篇：人才梯队建设管理体系一、构建人才梯队建设的管理体系1. 落实人才梯队培养模式2. 建立相关制度规范3. 人才梯队建设的组织结构及角色分工4. 人才梯队建设的成果固化：形成员工能力矩阵图+任职资格体系二、对梯队人才的激励1. 梯队人才激励的三类典型方法1）精神激励2）物质激励3）情感激励2. 梯队人才激励的难点与对策1）如何加强技能的获取2）如何为技能分享铺垫3）如何激励技能传递与分享4）如何将创造的价值有效与激励链接起来三、关键人才梯队建设的管理评估1. 评价及奖励直线经理们（包括目标岗位的现职人才）2. 设置关键人才梯队管理和发展的指标1）前置性指标2）滞后性指标3. 关键人才梯队管理质量指标跟踪4. 指标监控矩阵现场微咨询：在企业引入胜任力模型和测评技术后，人才梯队建设的应用方向和重点课程总结

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