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李乾:凝心聚力、赋能创新——数字化时代胜任力与卓越领导力加速提升

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 领导力

课程编号 : 29287

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适用对象

大中型企业中层领导干部

课程介绍

课程说明:

2024年是更为艰难且依然充满不确定性的一年:从宏观看,国际形势复杂严峻,国内经济仍处于需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力。面对诸多不确定的因素,在无数机会与困难交错的同时,各行各业都在尝试突破瓶颈,在不确定性中寻找确定性,在变局中寻求新的曙光。同样,作为企业管理的重心也开始向人效提升转移,培训必须参与到人效提升的战略布局当中才有“活下去”的生命力!

直击企业管理痛点,创新管理模式,加速管理者职业化发展,切实解决问题!

课程背景:

胜任力模块:

员工能力水平的高低已经成为企业竞争力的风向标,人力资源管理者必须清晰知道谁是企业需要的人,哪些员工具备岗位需要的素质,因此,构建胜任力模型非常必要。

模块收益:本模块分享了胜任力模型的构建以及应用,利用科学方法分析员工的岗位胜任能力及匹配度,帮助HR管理者掌握胜任力模型应用,高效识人用人,实现人岗匹配。

领导力模块:

本模块为《情境领导》、《领越领导力》、《当责领导力》等版权课程内化版,同时关注绩效和员工的发展,主张针对不同的情境,通过对员工绩效准备度的判断来适时的调整自己的领导风格。基于世界级的领导力版权课程基础,展开后内容丰富,简单高效,是公认的最佳管理工具

以前我们所学习的很多领导力的理念及技巧和工具等都是基于工业时代的研究成果,现在时代变了,领导力也需要变,因此原来所学已经无法适应移动数字化时代的领导力要求了。那么在数字化时代下,我们到底需要什么样的领导力?

模块收益:针对这一新的历史时期的新领导力的打造,本模块给出了一个完整的思路框架和路径

研究数字化时代企业领导力的变革,重新定义数字化时代的领导力;

分析互联网企业领导力不足的问题,找出原因,以便于从根本上提升企业领导力;

通过系统的理念、技巧、方法与实践案例,提升学员建设、辅导与管理高效团队的各种能力

课程收益:

掌握胜任力模型,更好赋能于工作

掌握领导和管理区别,形成自己新领导力风格

掌握数字化时代新领导力打造的关键

提升数字化时代新领导力水平,掌握领导他人的方法和策略

掌握相关的工具和模板诊断团队发展阶段并采用不同的领导方法,帮助建立高绩效团队,并运用塑造高绩效团队的关键技巧

将卓越领导者的行为习惯运用到实际工作当中,以应对数字化时代的具体挑战,并带领团队走向卓越

课程特色:

理论联系实践,操作性强:在深入理解的基础上,提炼、总结、归纳大量的管理工具性的;

注重课程现场氛围,生动活泼:理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式,在轻松愉快的环境中得到提升。

课程时间:2天标准版,6小时/天

课程对象:大中型企业中层领导干部:已具备一定管理经验,期望突破职业发展瓶颈,提升领导力,促进团队高效运作的中层管理人员。

课程方式:

建构主义、体验式教学:理论讲授+案例剖析+小组互动研讨+情境模拟,案例贴切于实际工作,讲解由浅入深、化难为易,让学员由工作时身边发生的事例中学习到管理的精髓

透过案例剖析与操作工具讲解,让学员结合自身工作进行复盘反思,启发学员从“做”中了解到自己的不足以及需要改善提升的地方。

课程大纲

课前学员领导能力测评(日产训领导力十六项查核表),课后增加学员领导力洞察转变实践

受训企业学员领导力案例整体导入(课前提供案例收集模板,讲授全程引用企业真实案例,关联学员沟通管理工作情境,直接以问题解决为导向)

胜任力模块

一、人才培养规划——关键人才培养体系搭建七步法

  1. 项目启动,确定关键岗位
  2. DACUM工作任务分析
  3. 敏捷胜任力建模&人才测评与盘点
  4. 课程体系搭建&学习地图绘制
  5. 关键人才学习项目设计
  6. 关键人才内容资源开发
  7. 成果输出,结项汇报

二、科学构建岗位胜任力模型的流程与工具运用

1、明确企业战略发展方向

2、确定目标岗位

3、界定绩优标准

4、选取样本组

5、收集、整理数据信息

6、对胜任力进行编码

7、划分胜任力等级

8、构建胜任力模型

9、对胜任力模型进行验证

【工具】构建岗位胜任力模型的工具及练习

领导力模块

一、数字化时代管理观:从优秀到卓越的领导思维变革

1. 跨越VS转变:数字化时代的管理观

  1. 践行抱负
  2. 人际通达
  3. 敏锐学习
  4. 跨界思考

2. 如何跨越边界:从传统领导力到“数字化时代领导力”

  1. 高科技化
  2. 数字化时代领导策略
  3. 数字原住民的崛起
  4. 迷途领航
  5. 适应力
  6. 决心
  7. 整合共创
  8. 拓展协作
  9. 人心
  10. 带领虚拟团队
  11. 调动动机
  12. 同理心
  13. 激发潜能
  14. 全局思维
  15. 360度全局观
  16. 敏锐学习力

二、方法论四部曲:如何实践你的“数字化时代领导力”

1. 洞悉你的领导力现状

2. 描绘理想的领导力画像

3. 选择理想的领导力画像

4. 将理想领导力行为制度化

三、领导力效能直接影响团队结果:大树模型

1. 领导力的本质及关键

2. 影响员工改变的两大武器

  1. “认知-行为-情感”三驾马车循环
  2. “当责结果金字塔”(国际版权工具)

3. 领导者具备的四种基本特质和八个品质

4. 关键领导力行为标准(独家研发工具)

  1. 展现领导魅力(6 种行为分析)
  2. 持续实现绩效(7 种行为分析)
  3. 选拔合格人才(7 种行为分析)
  4. 激发忠诚与信任(9 种行为分析)
  5. 培养和辅导下属(6 种行为分析)

【案例演练】综合领导能力情境决策PK演练

第二单元:转型领导力:大转型时代领导者的提升训练

一、领导者卓越管理加速突破(领越领导力版权内化)

  1. 领导的五项行动
  2. 领导力的五种感觉
  3. 数字化时代领导者转化
  4. VUCA的时代与领导力挑战

领导者的卓越行动之一-以身作则

  1. 优秀领导者领导方式
  2. 库泽斯和波斯纳的领导力模型
  3. 以身作则
  4. 领导者要明确目标
  5. GROW模型及应用

导者的卓越行动之二一共启愿景

  1. 共启愿景
  2. 愿景的五要素
  3. 领导者要关注未来—战略思维

领导者的卓越行动之三一挑战现状

  1. 挑战现状
  2. 如何防止组织走向末路
  3. 不断挑战自己的舒适区
  4. 挑战现状的四方面

领导者的卓越行动之四一使众人行

  1. 使众人行
  2. 让他人POWERFUL

领导者的卓越行动之五一激励人心

  1. 两种不同的领导行为
  2. 领导力的本质就是激励

二、优秀领导者的领导方式

1.领导者的核心职责(沟通、辅导、激励、授权核心领导技能训练)

【沟通工具】沟通PODAC思维模型、跨部门协作ABC工具、冲突管理TK模型

【辅导工具】员工辅导五步模型、GROW辅导模型、个人发展IDP

【激励工具】激励四原则模型、员工敬业度Q12

【授权工具】工作任务分析模型、授权五步骤模型

2.情境领导内化工具与应用

1.定义工作、诊断状态、匹配行为

2.情境领导——领导者的必修课

四种领导风格:基于不同类型的情境领导力

  1. 风格一:告知式领导风格
  2. 风格二:教练式领导风格
  3. 风格三:参与式领导风格
  4. 风格四:授权式领导风格

领导情境

  1. 有能力有意愿
  2. 有能力无意愿
  3. 无能力有意愿
  4. 无能无意愿

针对员工不同需求的领导风格——领导风格与员工需求的匹配(情景案例与演练)

第三单元:情境领导力:团队发展阶段情境领导@Ⅱ模型案例演练

一、团队管理本质与问题员工管理

1.团队管理本质(统一思想、统一目标、统一规则、干部管理)

华为团队管理实践案例分享(商业常识、组织常识、人性常识)

2.实战研讨:问题员工的管理(四种类型,六种情境)

  1. 何谓问题员工
  2. 问题员工对于管理工作的危害
  3. 团队当中4种常遇到的问题员工分析及管理策略

3.团队管理综合能力案例演练——深入研讨模块(仅供参考)

以下问题可团队研讨解决方案:

  1. 帮助下属进步,他却总是不愿意改变?
  2. 面对团队中存在的冲突,如何掌控?
  3. 员工忙忙碌碌,团队效率低下,如何破局?
  4. 新接手团队,还要快速出绩效,怎么办?
  5. 团队能人不少,却业绩平平,怎么破局?
  6. 接手士气低落的团队,如何激发团队的凝聚力?
  7. ……

二、高绩效团队建设发展阶段与管理应对策略

1.团队发展的层次与阶段

2.团队各阶段的特点与风格

3.团队发展阶段与团队情境领导@Ⅱ模型演练

情景案例训练---领导者应该如何促进团队的发展

  1. 团队发展阶段一:实战案例训练1-感觉差异
  2. 团队发展阶段二:实战案例训练2—渐入佳境
  3. 团队发展阶段三:实战案例训练3—纯熟默切

三、赋能型领导者的三大核心工作

  1. 创造性思维,发展赋能的全新模式(实战案例)
  2. 教练式领导,改变下属的能量运用状态(实战案例及现场演练)
  3. 赋能——经验萃取与业务复盘(独家研发工具)
  4. 赋能领导力三要素:独立、和谐、滋养
  5. 赋能型领导者的持续修行

在工作中修行——深度学习、立体精进(领导力洞察与改进行动计划)

回顾答疑:

一、重点知识回顾

二、问题解惑与答疑

就学员提出的问题进行分析、讨论、模拟演练、点评

三、布置课后作业,及时落地,讲师将跟进检查辅导:

1. 课程结束前,学员结合实际,拟定实践行动计划方案

2. 老师将跟进检查、了解掌握课后作业落实进展情况

3. 老师通过回访、远程辅导等方式,或根据客户要求指导、帮助学员完成课后作业

注:本方案为初步方案,通常情况下,会在培训前,与企业做进一步沟通,根据企业具体情况,调整成最符合企业实际的个性化方案。

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• 李乾:凝心聚力、赋能创新——数字变革领导力提升
课程说明:2024年是更为艰难且依然充满不确定性的一年:从宏观看,国际形势复杂严峻,国内经济仍处于需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力。面对诸多不确定的因素,在无数机会与困难交错的同时,各行各业都在尝试突破瓶颈,在不确定性中寻找确定性,在变局中寻求新的曙光。同样,作为企业管理的重心也开始向人效提升转移,培训必须参与到人效提升的战略布局当中才有“活下去”的生命力!直击企业管理痛点,创新管理模式,加速管理者职业化发展,切实解决问题!课程背景:本课程为《情境领导》、《领越领导力》、《当责领导力》等版权课程内化版,同时关注绩效和员工的发展,主张针对不同的情境,通过对员工绩效准备度的判断来适时的调整自己的领导风格。基于世界级的领导力版权课程基础,展开后内容丰富,简单高效,是公认的最佳管理工具在数字化时代,管理难度加大,新时代的人,无论是作为用户、客户还是员工,正在以新的特点、更大的能量深刻地改变着企业,因此,对企业家领导力的要求需要重新定义,领导力的修炼方式也需要进行相应的调整。在数字化时代,以前我们做企业不是太难,学习标杆企业就好了。当下我们知道,数字化时代的标杆企业都是创新型企业。这些企业,都是投入大量资源做创新,单纯靠学习、模仿,很难复制和迁移。因此,互联网企业必须打造能够适应数字化时代和互联网技术的领导力。这是时代所需,更是互联网企业发展所需。“没有完美的个人,只有完美的团队”也说了很多年。实践也证明只有个体效率和整体效率之和的最大化才能保障组织真正的高效,既要提升个体效率又要提升整体效率,正是团队管理模式的精髓所在。以前我们所学习的很多领导力的理念及技巧和工具等都是基于工业时代的研究成果,现在时代变了,领导力也需要变,因此原来所学已经无法适应移动数字化时代的领导力要求了。那么在数字化时代下,我们到底需要什么样的领导力?针对这一新的历史时期的新领导力的打造,本课程给出了一个完整的思路框架和路径:研究数字化时代企业领导力的变革,重新定义数字化时代的领导力;分析互联网企业领导力不足的问题,找出原因,以便于从根本上提升企业领导力;通过系统的理念、技巧、方法与实践案例,提升学员建设、辅导与管理高效团队的各种能力课程收益:掌握领导和管理区别,形成自己新领导力风格掌握数字化时代新领导力打造的关键提升数字化时代新领导力水平,掌握领导他人的方法和策略掌握相关的工具和模板诊断团队发展阶段并采用不同的领导方法,帮助建立高绩效团队,并运用塑造高绩效团队的关键技巧将卓越领导者的行为习惯运用到实际工作当中,以应对数字化时代的具体挑战,并带领团队走向卓越课程特色:理论联系实践,操作性强:在深入理解的基础上,提炼、总结、归纳大量的管理工具性的;注重课程现场氛围,生动活泼:理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式,在轻松愉快的环境中得到提升。课程时间:2天精华版,6小时/天课程对象:大中型企业中高层领导干部、各层级管理者课程方式:建构主义、体验式教学:理论讲授+案例剖析+小组互动研讨+情境模拟,案例贴切于实际工作,讲解由浅入深、化难为易,让学员由工作时身边发生的事例中学习到管理的精髓透过案例剖析与操作工具讲解,让学员结合自身工作进行复盘反思,启发学员从“做”中了解到自己的不足以及需要改善提升的地方。课程大纲受训企业学员管理案例整体导入(课前提供案例收集模板,讲授全程引用企业真实案例,关联学员管理工作情境,直接以问题解决为导向)引言:开课亮剑——企业/团队成功的方程式、员工绩效方程式=F(知、愿、能、行)小组活动——我们企业团队建设的问题剖析(行动学习工具——3153模型)第一讲:跨越传统领导力思维,实现新型领导角色的转变一、数字化时代管理观:从优秀到卓越的领导思维变革1. 跨越VS转变:数字化时代的管理观践行抱负人际通达敏锐学习跨界思考2. 如何跨越边界:从传统领导力到“数字化时代领导力”高科技化数字化时代领导策略数字原住民的崛起迷途领航适应力决心整合共创拓展协作人心带领虚拟团队调动动机同理心激发潜能全局思维360度全局观敏锐学习力二、方法论四部曲:如何实践你的“数字化时代领导力”1. 洞悉你的领导力现状2. 描绘理想的领导力画像3. 选择理想的领导力画像4. 将理想领导力行为制度化5. 关键领导力行为标准(独家研发工具)展现领导魅力持续实现绩效选拔合格人才激发忠诚与信任培养和辅导下属三、领导力效能直接影响团队结果:大树模型1. 领导力的本质及关键2. 管理者的领导力效能直接影响团队结果:大树模型领导力的本质及关键领导者具备的四种基本特质和八个品质综合领导能力情境PK演练第二讲:转型领导力:大转型时代领导者的提升训练一、领导者卓越管理加速突破(领越领导力版权内化)领导的五项行动领导力的五种感觉数字化时代领导者转化VUCA的时代与领导力挑战领导者的卓越行动之一-以身作则优秀领导者领导方式库泽斯和波斯纳的领导力模型以身作则领导者要明确目标GROW模型及应用领导者的卓越行动之二一共启愿景共启愿景愿景的五要素领导者要关注未来—战略思维领导者的卓越行动之三一挑战现状挑战现状如何防止组织走向末路不断挑战自己的舒适区挑战现状的四方面领导者的卓越行动之四一使众人行使众人行让他人POWERFUL领导者的卓越行动之五一激励人心两种不同的领导行为领导力的本质就是激励二、优秀领导者的领导方式1.领导者的核心职责(沟通、辅导、激励、授权核心领导技能训练)2.情境领导内化工具与应用1.定义工作、诊断状态、匹配行为2.情境领导——领导者的必修课四种领导风格:基于不同类型的情境领导力风格一:告知式领导风格风格二:教练式领导风格风格三:参与式领导风格风格四:授权式领导风格领导情境有能力有意愿有能力无意愿无能力有意愿无能无意愿针对员工不同需求的领导风格——领导风格与员工需求的匹配(情景案例与演练)第三讲:情境领导力:高绩效团队情境领导与阶段管理应对策略一、团队管理本质与问题员工管理1.团队管理本质(统一思想、统一目标、统一规则、干部管理)华为团队管理实践案例分享(商业常识、组织常识、人性常识)2.团队当中问题员工的管理实战研讨:问题员工的管理(四种类型,六种情境)3.团队管理综合能力案例演练——深入研讨模块企业深层次团队管理问题行动学习研讨【工具】行动学习——世界咖啡、城镇会议等以下问题可团队研讨解决方案:帮助下属进步,他却总是不愿意改变?面对团队中存在的冲突,如何掌控?员工忙忙碌碌,团队效率低下,如何破局?新接手团队,还要快速出绩效,怎么办?团队能人不少,却业绩平平,怎么破局?接手士气低落的团队,如何激发团队的凝聚力?……二、高绩效团队建设发展阶段与管理应对策略1.团队发展的层次与阶段2.团队各阶段的特点与风格3.团队发展阶段与团队情境领导模型及运用情景案例训练---领导者应该如何促进团队的发展团队发展阶段一:实战案例训练1-感觉差异团队发展阶段二:实战案例训练2—渐入佳境团队发展阶段三:实战案例训练3—纯熟默切三、赋能型领导者的三大核心工作创造性思维,发展赋能的全新模式(实战案例)教练式领导,改变下属的能量运用状态(实战案例及现场演练)赋能——经验萃取与业务复盘(独家研发工具)赋能领导力三要素:独立、和谐、滋养赋能型领导者的持续修行在工作中修行——深度学习、立体精进课程总结:1. 总结提炼——重点知识回顾2. 讲师释疑——学员互动就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评说明:本方案为初步方案,通常情况下,会在培训前,与企业做进一步沟通,根据企业具体情况,调整成最符合企业实际情况的个性化方案。
• 李乾:内在驱动贡献成果 ——卓越培训管理者TTM实效训练
课程背景:互联网+、大数据时代,企业不是不学习的问题,而是打造不好“学习型”、“学教型”组织,就不能发展,甚至难以生存!作为企业培训管理者,必须重构培训思维,才能解决企业学习的问题,才能应对组织和个人在新时代下的挑战!那么我们的挑战是什么?组织在新时代下面临的挑战:挑战一:解决变革不转型的问题挑战二:人才随需而到挑战三:……培训管理者在新时代下人才发展中面临的挑战:挑战一:培训效果评估转化难,成效不显著和持续挑战二:支撑战略及业务达成挑战三:……面对以上挑战,我们培训管理者应该反思自己:反思一:调研和梳理出的培训需求是企业、团队及个人真正的需求吗?真的接战略,接绩效,接地气吗?反思二:你真会管理培训项目吗?衡量培训项目真正有效的标准是什么?你负责的培训项目能让老板,学员直接主管,学员三方都能真正满意和认同吗?反思三:……如果您真的想解决上述问题,如果您觉得参加过很多类似的培训,都没有很好的解决实际问题,请参加TTM实战升级版《基于内驱力与贡献成果的培训管理者实效训练营》,只要您重构培训思维,以专业领域最高标准精进创新,就能学有所成,成就他人,庄严自己课程收益:本课程集李乾老师在数家不同行业500强企业一线的培训与管理经验,全部干货分享,不高谈阔论,不故弄玄虚,在2天12小时的时间里运用基于建构主义的教学方法,引导学员自我建构出如何打造出真正让老板和领导满意的接战略,接绩效,接地气的培训与培训管理体系。借鉴世界优秀500强企业及国内标杆企业大学从战略到战术的最前沿的思想与工具,从企业源头和国内企业培训现状的短板出发,通过对现代培训理念、培训趋势、培训症结进行深入探讨与分析,结合自己服务企业的实际现状,自我建构出破解你工作困境的思路和方法。接战略,接绩效,接地气,课程强调训练和提升培训管理者的全局观、系统思维、经营思维——“获得老板和领导支持的方法与思路”才是光明大道,只聚焦培训项目管理层面的操作会困难重重。培训管理实际工作中高效的实操技术,现场情景演练员工能力体系、培训需求分析体系、培训课程体系、培训师资体系、培训运营管理体系等的建立与优化,知识性+工具性+应用性合三为一。课程时间:2天,6小时/天课程对象:企业、事业单位、政府部门、企业大学及培训机构的培训管理者(培训总监、培训经理、培训主管、培训专员)、组织学习与发展人员、教学教务人员、人力资源管理者以及其他与培训业务相关的人员课程方式:精华讲授+观点陈述+小组练习+互动研讨+案例分析+模板演示+经验分享以结果为导向的学习全旅程设计,基于培训管理者的胜任力设定学习内容、学习主题针对企业实际存在的难题开展行动学习,通过行动学习理论、研讨方法、催化技术等工具学习,提升学习有效性,解决专业能力方面遇到的挑战和问题激发学员成为学习的主体,强化学员内驱力和成果贡献课程大纲引言:1. 近三年的培训管理者职业宣言2. 动态不确定的企业培训发展趋势3. 数字化培训体系的不断升级第一讲:“互联网+”时代下培训行业及企业培训的发展趋势一、培训在企业发展中真正的作用1. 培训行业的发展历程与前生今世2. 众说纷纭的培训价值——培训究竟是什么3. 培训行业存在的老大难问题4. 企业培训发展成熟度五级模型1)兼职做培训2)独立做培训3)系统做培训4)企业大学做培训5)从培训到学习型、学教型组织分组研讨:(自我建构)参考企业培训发展成熟度五级模型并运用《培训成熟度自测》工具如何成功构建培训体系5. 培训是人力资源容易被边缘化的模块吗最佳实践案例分享:世界500强A集团培训发展与人力资源其它模块无缝对接的最佳实践二、培训管理真的能上接战略吗1. 什么是组织战略2. 组织战略与培训之间的关系3. 战略分解动作与培训工作承接4. 培训管理工作的核心任务最佳实践案例分享:国内某500强B集团企业大学“上接战略”的最佳实践三、搭建培训体系建设没有那么简单1. 培训体系全景图启示一二三2. 培训体系搭建的四种类型1)观望型2)摸索型3)成熟型4)标杆型3. 岗位发展培训体系与员工能力发展体系的“两只手”4. 学习地图与学习路径图的“两只脚”四、高层的支持才是硬道理1. 你知道高层在想什么吗2. 高层眼中的培训管理者3. 高层被你培训与管理了4. 支持的背后是成果的贡献最佳实践案例分享:李乾老师担任企业大学校长期间是如何获得高层支持的最佳实践情景演练:某集团业务老总与培训负责人的对话五、互联网时代培训行业的发展1. 新时代下培训行业的发展趋势与方向2. 互联网时代培训以个性化的需求确定内容需要把握三个度3. 百花齐放,殊途同归最佳实践案例分享:京东大学《业务+培训,体系+敏捷》培训新模式分组研讨:(自我建构)京东大学可以,我为什么不可以4. 回归基本面,不变应万变案例分享:先一后二,接二连三第二讲:培训管理者的角色认知——你知道你是谁一、培训管理者的胜任素质1. 培训管理者的角色定位1)医生:治病救人2)厨师:调养身心3)教练:职业导师4)推广员:传递价值2. ASTD培训工作者胜任素质模型解读3. 不比不知道,一比太惭愧4. 不断升级的ASTD培训工作者胜任素质模型带给了我们什么5. 化危机于无形的培训管理之道——激发你的内驱力二、榜样的力量——优秀培训管理者的“钢铁”是这样炼成的1. 企业培训管理者的岗位职责发生大变化2. 培训管理者必须具备的ASK最佳实践案例分享:你值得“用友”——田俊国先生的经验之谈3. 培训管理工作的发展趋势及挑战1)学习方式及技术的变革2)获取支持3)以最少资源获得最大效果4)专业仍有很大提升空间5)培训产品核心研发者为业务专家6)更注重用户体验和效果评估三、培训管理者的职业寿命与发展出路1. 全才与专才2. 你自己的胜任力如何培养3. 531学习行动计划难要求别人,易忽视自己分组研讨:(自我建构)如果还做培训管理,3年后你最大的不足是什么4. 从培训专员到企业大学校长的成功之路第三讲:培训管理者专业能力提升秘笈之“天山七剑”一、培训管理者专业能力提升秘笈之“需求剑”:培训需求分析1. 培训需求分析的重要性1)培训需求分析的定义2)培训需求分析问题多多a 盲目拍脑袋b 调研范围窄c 学员分析浅d 赋予期望多3)培训需求问题难解,何谈绩效发展4)培训需求分析诊断的基本流程2. 培训需求分析诊断实务1)基于组织策略的需求分析2)基于业务目标的需求分析3)基于关键问题的需求分析4)基于能力差异的需求分析5)切准核心能力的工作任务图表分析DACUM3. FGD访谈工具与运用4. 培训需求分析的“六问大法”1)知道问谁吗?2)六问大法a 问任务——你期望通过本次培训,帮助目标学员在哪些事情上做的更好?b 问标准——你期望达到好的标准是什么?c 问特征——这批目标学员有多少人,年龄、性别、新老比例怎样,大家平时习惯怎么学习?d 问现状——目标学员当前的技能水平是怎样?e 问差距——目标学员要从当前的起点到希望的终点,面临着哪些差距?f 问重点——在这些差距里,哪些方面是最有可能通过本次培训来解决的?分组研讨:(自我建构)C公司的培训需求难倒了刚上任的培训经理,请你帮帮他PK练习:培训需求调研设计——设计培训项目需求调查问卷二、培训管理者专业能力提升秘笈之“营销剑”:培训运营与管理1. 培训运营必须具有系统思维、营销思维1)科学合理的培训岗位设置与优化2)制定培训预算最容易忽视的三个细节3)培训制度“大而全”还是“少而精”4)培训管理的七大流程5)培训常用的表格、工具与创新6)营销新思路平台:实用的培训技术和实施平台分组研讨:(自我建构)有实力才会有势力,别了,我的培训部2. 培训项目运营管理流程1)培训项目管理核心的三要素:时间节点,管控预算、把控质量2)培训项目计划与执行管理的“六脉神剑”3)培训项目的干系人管理小组讨论:《西游记》项目干系人分析a 为什么要对干系人进行管理?b 培训项目干系人的识别与分析小组讨论:培训项目一般会涉及哪些干系人示例:《干系人识别表》c 培训项目干系人的沟通管理示例:《干系人管理表》d 培训项目干系人的问题管理4)培训项目的团队建设5)培训项目质量与风险控制最佳实践案例分享:某著名企业人才培养的“群鹰项目”三、培训管理者专业能力提升秘笈之“课程剑”:培训课程设计与开发1. 课程开发是真功夫2. 课程开发中的两个角色:内容专家与方法专家3. 课程体系建设的维度与思路1)基于岗位序列课程体系建设2)基于职级序列课程体系建设3)基于知识领域课程体系建设案例分析:惠普之道的课程体系PK练习:课程体系设计4. 绩效改进的课程开发模型1)设计阶段2)开发阶段3)验证实施阶段案例分析:卡宾、海大等企业的课程开发流程5. 教学设计心电图与优秀课程评估五线谱6. 基于建构主义的精品课程开发7. 长寿的ADDIE与敏捷的FDD模型真的接企业地气吗?分组研讨:(自我建构)移动互联时代的课程开发与教学设计PK练习:课程体系设计四、培训管理者专业能力提升秘笈之:“成果剑”:培训效果评估与转化1. “柯氏四级评估“想说爱你不容易2. 培训成果快点转化吧,求人不如求己3. 转化培训效果的关键核心:1)培训成果转化的五大难题2)培训效果落地转化的关键干预阶段:培训前中后你究竟要做什么?分组研讨:(自我建构)运用复盘技术实施高效的评估五、培训管理者专业能力提升秘笈之“讲师剑”:内部讲师队伍建设1. 内训师建设,难还是易?2. 内训师队伍建设有诀窍3. 不按常规出牌——内训师的选拔、培养、考核与退出案例分析:广汽本田、广日集团等企业内训师队伍建设分组研讨:(自我建构)内训师培养的标准模式与管理的高效框架六、培训管理者专业能力提升秘笈之“计划剑”:年度培训工作规划1. 年度培训计划是对老板的承诺2. 年度培训计划制订的十大步骤3. 年度培训计划的实施管理与风险管控分组研讨:(自我建构)请指出某企业2018年度的培训计划五大错误七、培训管理者专业能力提升秘笈之“应用剑”:新技术的应用1. 移动互联网时代,组织学习如何变革2. 培训管理方式及系统的转型与改变1)积分制管理2)E-Learning3)翻转课堂&微课4)行动学习5)导师制&OTJ在岗辅导6)继任计划案例分析:以上6种培训培训管理方式及系统企业案例得失谈3. 培训资源的信息化,知识管理的好平台4. 混合式学习与微学习的操作5. 移动互联时代与碎片化学习是组织学习的未来吗课程回顾与总结移动互联网时代培训管理者能力模型新解——T型人才的发展之路培训管理者的职业生涯规划问题思考与反馈:如何规划您的职业发展路径 新业务领域人才战略——培训管理中常见问题的研讨与释疑案例分析:诸多培训机构设计的TTM训练营价值提炼单集体行动学习:讨论本课程核心——基于内驱力和成果贡献的培训管理者,如何重构思维和自我修炼:实践出真知课后会有配套及最新的培训管理工具赠送给学员

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