王弘力：管理者角色认知与管理实战能力提升

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 团队管理

课程编号 : 28496

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适用对象

企业各级管理者、HR等

课程介绍

课程背景：

管理是一门科学，也是一门学科，有其自身的理论体系与方法论。没有天生的管理者，所有的管理者都是由员工成长起来的，在业务上是有一名优秀的员工，并不一定意味着在管理上同样出色，管人和做事，是截然不同的两个概念。不少的管理者，在管理的理论方面，学习和涉猎较少，多数依靠的是经验主义，片面化和不够系统。成长为管理者后，有必要系统的学习一些管理学基本理论和名家经典。

管理也是一门艺术，管理的“知”重要，“行”更重要。管理是一门实践科学。在实践中，管理者面对的环境和情景是多变的，因此在实践中要注意技巧和方法的灵活运用。本课程是基于管理者在团队管理中的常见场景（比如团队目标制定，人才培养、团队氛围营造、员工激励、绩效管理、问题员工处理、人才留用等）进行的课程设计，通过案例和互动交流的形式展开讲解。

课程收益：

系统的学习管理学基本理论与原理，提升对管理工作的认知高度
让管理者深刻认识到自己在团队管理中肩负的责任和主要工作
掌握团队目标管理与目标分解的思路和方法
掌握团队激励的系统思维和具体做法
掌握调动员工积极性和工作热情的方法
掌握人才培养与人才梯队建设的具体方法

课程时间：1天，每天6小时

课程对象：企业各级管理者、HR等

授课方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。

课程大纲

第一讲管理学概述与管理人员角色认知

（本部分内容时间可长可短，根据客户需求调整）

管理学基本理论

泰勒与科学管理

案例：搬运生铁块实验与铁锹实验

德鲁克与现代管理学
人性假设理论与管理心理学（经济人、社会人、自我实现人、复杂人）
管理的五大职能（计划、组织、指挥、协调、控制）
如何看待管理的科学性与艺术性

二、管理人员角色认知

1、管理是什么？

2、管理与做具体工作的不同之处

3、管理的“一”与业务的“1”的不同

4、目前企业人员管理中存在的一些问题及其解读

5、管理者应具备哪些素质，应加强哪些方面的提升

6、作为管理者如何看待“低头拉车”与“抬头看路”

第二讲目标管理与绩效考核推进

一、目标管理

如何理解德鲁克“先有目标，再有工作”这句话

企业为什么会“茫”“盲”“忙”？

目标管理的作用与意义

案例：比亚迪“疯狂的口罩”带来的启发

如何制定目标

好的目标的衡量标准有哪些？

目标分解工具介绍

案例：这样的目标设定可以吗？

目标设定的原则

分享：目标设定的两种思路和三种方式（老师心得总结提炼）

当堂练习：目标设定与分解

二、目标分解与绩效指标制定

案例：绩效目标的重要性

1、绩效考评指标的分类(KPI,PCI，WAI,NNI等)

2、指标的来源

互动：提取绩效考核指标练习

3、战略分解工具---平衡计分卡(BSC、介绍)

工具：绩效考核表参考模板

4、分解绩效考核指标的方法

5、如何制定绩效考核标准

制定标准的原则—SMART原则

练习：制定绩效考评标准的练习

三、任务分配与管理的“因材施教”

如何理解任务、目标、指标三者的关系
分配任务的形式
任务分配的原则

案例：面对这样的工作如何分配

互动与分享：“千人千面”，不同类型的员工如何进行团队管理与任务分配

案例：“问题员工”的处理

分享：“问题员工”的四步处理法

第三讲员工激励与团队建设

一、员工激励

案例：哈佛大学关于员工激励的发现

员工激励的心理学原理解读
需求、刺激、行动之间的关系

案例：面对员工的“请假”，你处理好了吗？

二、如何提升团队执行能力

案例：比亚迪，执行力≠彻底执行力

影响执行力的因素分析
提升执行力的几点思考
何谓“彻底执行力”
互动：提升团队执行力，管理者需要做什么？

三、如何营造良好的团队氛围

互动：团队氛围体现在哪些方面？
分享：团建活动的形式分享
互动：如何看待员工不参与团建活动这种现象？
作为管理人员在团队氛围营造中应该扮演的角色

四、新员工培养与试用期管理

1、新员工管理的注意事项

2、如何提升新员工入职第一天的体验感

案例分享：“导师制”与“师带徒”形式分享

3、试用期管理与操作实务分享

五、如何让部门人才形成完整梯队

1、人才断层会给企业管理带来哪些影响

2、人才梯队的形式

3、互动：如何规划好下属在公司的发展

4、案例分享：技术工程师职业生涯规划实例分享

六、如何稳住和留住优秀人才

1、如何看待人才流失这一普遍现象

2、人才盘点技术：核心人才与骨干人才的识别

3、人才离职的原因分析与总结

4、留人六大策略分享

5、如何开展留职面谈与离职面谈

6、管理者面对员工离职应该作何反思？

七、课程总结与相关答疑

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• 王弘力：关键人才的培养与激励: 课程背景：员工能够给企业做多大贡献，除了本身具备的能力外，很大一部分还取决于员工的被激励程度。哈佛大学的心理学研究团队发现，在缺乏激励的环境下，人员的潜力发挥程度仅20-30%，而在良好激励环境下，同样人员的潜力发挥程度可达到80-90%，可见人才激励的重要性。另外一方面，人才宝贵早已是企业的共识，可如何留住企业花大力气培养出来的人才，同样是企业当下最关注的话题。互联网时代下，企业之间的人才竞争更加激烈，人才招聘信息更加公开和透明，人才的选择余地也在增大。另外，人才的个体需求也在发生变化，从过去更多的关注物质需求，转变为更多的关注精神层面的需求，因此企业的管理水平和软实力上必须与时俱进。本课程围绕着如何培养人才和激励人才的话题，讲述了企业究竟要激励和留住什么样的人才，如何培养人才，以及有哪些成功的经验可以借鉴等内容，可以给企业提供一些思路和方法。课程收益：掌握企业人才的分类和人才盘点方法掌握培养人才的思路和方法掌握更为全面和深入的激励原理掌握企业激励政策的设计思路和具体方法深入分析员工离开企业的主要原因掌握企业留住人才的方法和策略课程时间：2天，6小时/天课程对象：经营管理层、HR、部门经理、主管等授课方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。课程大纲第一讲：企业人才队伍建设的困惑企业人才管理面临的困局案例：某大型企业人才招聘和留用方面的得与失企业人才短缺现状分析企业为何“人才荒”缓解人才困局的几点建议二、企业人才培养方面存在的误区企业人才培育误区企业人才培育误区分析相关建议第二讲企业人才培养体系搭建思路讨论：企业人才培养工作可以跟学校教育学习哪些方面？一、如何系统的开展培训工作员工的培训需求识别与分析员工培训规划如何制定如果有效的实施培训如何做好培训的有效性评估工具：培训评估表的设计与分析思路二、绩效诊断箱与人才培养态度端正，技能不足的员工如何培养态度不端正，能力较好的员工如何培养态度不端正，技能水平良好的员工如何培养态度端正，技能较好的员工如何培养三、人才培养方式在职培养方法工作指导教练技术脱产培训方式课堂教学模拟实践训练如何提炼岗位经验成果组织优秀员工工作经验交流萃取岗位胜任所必备的知识和技能开发相关课程组织授课，知识技能的推广四、如何开发培训课程培训课程的分类(知识类、技能类、意识类)课程的素材(文字、案例、视频、游戏等)案例：课程设计的探讨课程的编写课程的演练与TTT五、如何营造企业的学习氛围明确各岗位的工作职责制定明确的奖惩激励方案案例：培训学分制分享树立学习标杆设立人才培养相关奖项第三讲：如何任用和激励关键人才一、用人所长1、员工盘点2、合适的人做合适的事二、员工激励1、激励的原理2、马斯洛原理3、期望理论4、双因素理论5、激励的基本原则6、激励的作用和方法互动：如何激励你的下属三、如何设计科学合理的薪酬体系做好薪酬内外部公平的基础数据调研1）如何实现内部公平---企业内部岗位价值的评价2）如何实现薪酬的市场竞争力----企业外部薪酬调查薪酬体系设计注意事项1）明确薪酬的构成项目，结构和水平2）薪酬要体现公平和竞争性3）设计合理的福利项目4）实现薪酬与业绩的联动，打破平均主义5）薪酬支付要透明公正案例：某大型企业的薪酬体系分享四、企业科学合理的奖金体系设计月度考核目标如何确定如何对员工实施有效过程激励考核结果如何与奖金计算挂钩案例：奖金如何计算如何与员工进行绩效面谈案例：企业年终奖如何设计？分享:某大型企业年终奖设计思路第四讲：如何留住关键人才一、待遇留人1、如何设计企业的薪酬福利体系2、薪酬结构设计的艺术性3、著名企业薪酬福利方案分享4、如何给员工调薪5、绩效矩阵---什么样的员工多调薪?6、要不要给员工发年终奖?二、机遇/发展留人1、企业员工岗位的分类2、员工的职业发展路径设计案例：某大型汽车企业人才发展路线图案例：人才发展的积分制三、感情留人1、沟通2、活动3、文化4、激励四、事业留人1、归根到底，企业要发展2、平台与机遇3、互赢与共生五、关于留人的几点体会1、留什么人的问题2、职业发展通道与人工成本的平衡问题3、企业发展与个人发展的平衡问题4、规范化的管理制度与个性化的人员需求之间的平衡问题

• 王弘力：班组人力资源管理: 课程背景：人难招，人难管，人难留的问题，逐渐在演变成一个共性的问题。特别在制造业，员工数量大，普通员工相对较多，管理难度往往更大。企业的人力资源管理的职责，涉及到每一个管理者，大到企业高层，小到车间班组长。车间和班组的管理者，多数是从一线员工成长起来的，管理员工更多的是依赖经验，缺乏科学的理念和方法，逐渐成为公司发展的一大瓶颈。而新生代员工有理想，有个性，对企业的人性化管理，对领导的管理水准有很高的期待和要求，如果管理不当，很可能会引发不满，导致出工不出力，甚至出现离职和搞破坏等情况的发生。在一线员工管理和提升员工积极性方面，有没有一些比较好的方法可以借鉴呢，本课程，讲师将结合特大型制造业十多年的工作经验，与您分享相关解决之道。全部结合相关工作场景或案例展开，拒绝纯理论堆砌，强调互动与实战性。课程收益：1、使管理人员特别是基层管理者深刻认识到身上肩负的管理职责2、掌握如何有效激励员工，调动工作积极性的方法和思路3、掌握如何进行员工的培养，促进员工在公司的成长和提升对公司的认可度4、掌握如何进行人性化管理，提升员工满意度5、掌握如何与一线员工进行有效的沟通，拉近距离，增强团队凝聚力6、掌握和谐劳动关系构建的具体做法7、通过以上方法的学习，有效提升团队积极性和团队效能授课天数：2天，6小时/天课程对象：车间基层管理者、HR等授课方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。课程大纲第一讲管理人员的角色认知与管理责任强化。目的：厘清目前管理者在实践中对人员管理责任认识不深的问题，在实践中，存在着较多的管理者认为人力资源管理是人力资源部的职责，忽视了自己在人员管理方面的责任，让大家树立起一个认识，每位管理者，包括基层管理者都是人力资源管理者。员工的离职和不满，第一责任在部门，只有大家有了这样的认识后，在管理行动上才会更加有力。互动：企业的竞争到底是什么的竞争？人才or人才的管理能力管理者在人才管理方面存在的一些错误认识人力资源管理在企业管理中的定位管理者如何看待人力资源管理工作人力资源管理的主要工作车间在人员管理上存在的一些问题及分析目前人员管理存在的一些新变化互动：谁才员工管理的第一责任人？HR还是部门管理者管理者在人员管理中的角色认知与行动转变管人与管事的区别？亲力亲为还是分工指导？低头拉车与抬头看路的关系与认识管理者应具备哪些素质？改进方向与行动计划班组管理中的常见情形演练及处置互动：班组管理中的常见问题梳理（小组讨论确定，比如每组列出6个，在课程中给予解答）互动：最让你头痛的三大人员管理问题是什么？分享：我是怎么解决这些问题的（班组长分享+点评+老师分享）情景模拟：案例（早会）、案例（设备故障）、案例（工伤事故）等老师给予相关建议第二讲工作目标分解与过程管理（课程重点）基层管理者在目标管理方面，更多的责任在于目标的执行与分解。因此本部分重点讲解如何确定明确的评价标准。同时，强调在绩效管理过程中，应该要开展的相关辅导与沟通工作。目标管理与绩效管理概述案例：目标的魅力何谓目标？好的目标的衡量标准有哪些？案例：这样的目标合理吗？目标管理的内在逻辑分解目标的工具与方法目标具体化的标志目标管理的工具结果类指标如何量化和具体化举例说明:计划完成率如何量化考评标准实际练习：本部门结果类指标标准设定练习与点评设定考评标准案例：失败的标准带来的不良结果标准设定的原则（SMART原则）制定考核标准的三种方法绩效考核表模板分享绩效辅导的主要作用1、过程纠偏与指导2、收集考评信息关于执行力思考：影响执行力的因素有哪些?2、提高执行力的几点建议3、高效执行力文化的打造如何理解“彻底执行力”如何有效激励下属1、案例：这样的员工如何激励2、激励的心理学原理分享3、激励下属的具体举措分享第三讲如何开展人性化管理与员工激励随着社会的进步，崇尚公正与平等，管理者和员工在人格上一定是平等的。在这方面，企业管理者必须要学会尊重每一位下属，深刻了解每一位下属的需求，管理要更加人性化，激励要更有针对性，打好感情牌，跟员工打成一片，建立一个良好的工作氛围和团队文化。如何处理和应对员工的常见需求（分别设计相关案例或场景进行讲解）请假诉求调岗诉求工资诉求岗位内容调整的诉求工作技能提升诉求班组团队建设工作该如何开展及时公布公司政策、通知及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件开展丰富多彩的员工文化、体育、娱乐活动加强与员工家属的联系定期组织沟通会，听取员工意见及时表彰优秀员工定期组织员工满意度调查等课程总结与相关答疑

• 王弘力：最佳实践---人力资源管理概述与六大模块串讲: 课程背景：企业的竞争是人才的竞争，更是人才管理能力的竞争。人力资源管理的水平直接决定着企业的管理水平。人力资源管理工作绝不能停留在传统的人事管理上，专业高效的人力资源管理能够直接提升企业的效益。从这个角度说，人力资源部门是一个输出人力资源产品与服务的部门，绝不是“打杂”部门。人力资源管理作为一门学科，有其自身的理论体系。人力资源管理的六大模块，系统的阐述如何对人才实施有效的选、育、用、留等管理方式。本课程基于企业管理的实战，结合大量案例，系统的讲述人力资源管理的六大模块，从实践中来，到实践中去，绝不是纯理论的堆砌。课程收益：掌握人力资源管理的六大模块，及其相互关系；掌握制定企业各类人力资源规划的方法；学会构建招聘体系与提高招募效果的方式掌握如何更加精准的辨识人才学会构建企业培训体系的思路及内部讲师队伍建设的方法；掌握企业绩效考核体系的搭建思路和应用措施；掌握各类人员薪酬设计的思路以及企业工资总额管控的方法掌握用工过程中的常见法律问题及预防措施。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业HR、部门经理、主管、对人力资源管理感兴趣人员等课程方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动答疑等课程大纲第一讲：人力资源管理概述与人力资源规划一、人力资源管理学科的发展历程简述1. 泰勒与科学管理2. 四种典型的人性假说3. 德鲁克与人力资源管理学科4. 人力资源管理发展的新阶段二、人力资源三支柱与六大模块的关系1. HR三支柱的由来2. 三支柱与六大模块有何不同?3. HRCOE、HRBP、HRSSC的区别与联系4. HRBP与传统HR的区别三、人力资源规划与制度设计思考：人力资源规划，规划什么？案例：企业减员增效政策设计（附实际案例与具体做法分享）第二讲：企业招聘体系与人才识别一、招聘体系的四大关键问题二、如何构建招聘标准1. 相关概念解读：任职资格、胜任素质、人才画像2. 招聘标准构建方式三、企业人才招募渠道1. “人难招”原因分析2. 人才招募渠道拓展思路3. 提高招募效果的六大建议四、人才甄选与面试组织1. 面试官角色认知，两重角色2. 简历筛选注意事项3. 人才识别的四大维度（解决识人的广度问题）4. 如何设计面试问题，三大原则（附实际演练）5. 识人的三大层面（解决识人的精准度问题）6. 结构化面试的两种形式、三大结构、七大通用问题7. 行为面试如何追问（在STAR面试的基础上，新增3大连贯问题）8. 如何结束面试9. 如何验证求职责所述真伪五、人才录用与试用期管理1. 如何吸引和打动求职者2. 入职环节需要开展哪些工作（重点讲解）3. 新员工管理注意事项（重点讲解）4. 试用期管理及法律风险规避（附试用期案例） 5. 如何约定试用期录用条件工具：试用期录用条件约定模板（企业可以直接借用）第三讲：培训与开发一、培训管理的四大环节与三大核心要素二、关于培训需求管理探讨：培训需求是“调研”出来的，还是“要求”出来的1. 培训需求分析与收集的注意事项2. 培训绝不仅仅只是“组织与实施”三、企业培训规划制定1. 培训规划包含哪些内容2. 员工潜能开发的方式有哪些？3. 培训方法有哪些？分享：培训计划表模板四、岗位经验萃取与课程开发如何让企业内部优秀员工的经验得以传承？岗位经验萃取方法分享课程开发的组织与实施（附案例）五、企业内训师的管理与培养分享：比亚迪内训师队伍建设经验1. 内训师的选拔标准2. 内训师的课酬标准、评优标准3. 内训师的培训与激励机制设计六、培训组织与实施1. 课前、课中、课后分别要做什么2. 如何把培训项目组织和实施好，得到各方好评？七、培训评估与课程转化1. 培训效果的柯氏四级评估体系2. 为提升培训效果，培训组织者和用人部门各需要做什么工作？3. 提升培训转化率的六大建议（互动+分享形式）第四讲：绩效管理一、绩效管理的认识1. 绩效管理在企业管理中的地位2. 部门管理者在绩效管理中肩负的职责3. 实践中绩效管理存在的一些问题二、如何确定员工的绩效考评指标和标准1. 绩效考评指标的分类2. 指标的来源3. 分解绩效考核指标的方法(鱼骨图等)4. 如何制定绩效考核标准(SMART原则)互动：提取绩效考核指标与设定标准练习案例讨论与点评：给定8名员工的考核分数，讨论奖金分配方案方案分享：6种常见奖金分配方案分享思考：如何克服强制分布法的带来的可能问题？不同部门间的分数如何平衡？第五讲：薪酬管理与企业工资总额管控一、薪酬的相关基本概念及理念1. 薪酬的本质2. 薪酬设计的整体思路互动讨论：薪酬设计需要考虑哪些问题？3. 薪酬设计的四大原则二、薪酬的项目及其设计1. 固定部分工资2. 浮动部分工资3. 福利互动：基本工资、奖金、福利各自作用的探讨4. 企业绩效薪酬设计的原则探讨：困扰我们的绩效薪酬问题探讨三、薪酬核算与相关劳动法规讲解案例：薪酬核算案例1. 全日制工的三种工时制度以及对于加班费的不同算法2. 如何理解“定额”3. 请假工资、离职员工和新入职员工工资如何核算？4. 21.75和20.83的区别是什么？5、全年一次性奖金纳税与工资纳税的区别案例：16万年薪的三种纳税形式四、企业工资总额管控与薪酬体系诊断分析案例：某企业人力效率分析案例：某企业薪酬数据分析思路与问题盘点互动：人员效率衡量标准的思考1. 各项衡量标准之间的比较2. 人均产值与人员费用比的优劣势比较3. 工资总额管理4. 薪酬数据主要分析哪些方面5. 企业人员结构与薪酬结构的合理性分析第六讲：劳动关系管理与和谐劳动关系营造案例：8种劳动合同解除的案例及其法律后果解读一、企业单方解除劳动合同的情形1. 劳动合同法第39、40、41条解读2. 如何证明员工员工严重违反公司规章制度3. “严重”的标准怎么界定4、“过错性”与“非过错性解除”劳动合同的情形二、企业如何行使“单方解除权”1、“单方解除权”有哪些？2、行使“单方解除权”需要注意的问题3、如何预防离职后仲裁风险？三、经济补偿金互动：什么情况下企业需要支付经济补偿金1. N+1和2N的情形解读2、关于代通知金的理解案例：高薪员工的经济补偿金计算规则3. 经济补偿金的计算标准四、法律特殊保护群体的的相关法律问题解读1、法律特殊保护的群体类型2、三期女员工的相关权益问题（结合案例讲解）3、解除劳动合同的注意事项与相关建议五、问题员工的处理1. 问题员工类型2、如何看待“问题员工”3、“问题员工”的四步处理法4. 如何与问题员工开展沟通或“劝退”六、和谐劳动关系营造1、跳出“劳动法”看企业管理2、企业的沟通渠道3、和谐劳动关系营造的十点建议七、课程总结与相关答疑

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