王弘力：绩效沟通与辅导

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 28468

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适用对象

经营管理层、企业管理者、HR等

课程介绍

课程背景：

管理过程中存在着大量的沟通，但在管理中，不少管理者往往忽视与员工的沟通，为此出现很多因沟通不善而导致的问题，比如员工满意度不高，工作方向不对。甚至引发管理冲突和员工的离职。本课程将结合企业绩效管理的实践以及大企业具体的案例，系统指出哪些方面需要做好沟通和辅导，以及如何去做。力求在意识上唤起管理者的重视，并在行动中知晓如何去改善。

课程收益：

掌握绩效管理的整体工作流程与方法
深刻理解绩效沟通在管理中的重要意义
掌握管理过程中需要做好沟通的环节以及如何去做
掌握员工激励和调动员工积极性的方法和思路

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：经营管理层、企业管理者、HR等

授课方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。

课程大纲

第一部分绩效沟通与绩效管理系统认知

当下管理者在与员工的沟通中存在的问题及原因分析

管理者如何看待绩效沟通与辅导

目前企业在人员管理上存在的一些问题及分析（比如人不好招，离职率高，积极性难调动等）
目前人员管理存在的一些新变化
互动：谁才是员工管理的第一责任人？HR还是部门管理者
绩效沟通和辅导不足会带来哪些问题？

管理者在人员管理中的角色认知与行动转变

管人与管事的区别？
亲力亲为还是分工指导？
低头拉车与抬头看路的关系与认识
管理者在绩效沟通方面如何改善？

第二部分如何就绩效考核指标及标准达成共识

一、企业目标的分类与来源

1、绩效考评指标的分类

2、企业绩效目标的来源

二、分解绩效考核指标的方法

三、如何与员工共同制定绩效计划与工作目标

四、如何制定明确可操作的评价标准

1、制定标准的原则---SMART原则

2、员工不认可工作安排怎么办？

3、绩效标准和员工的理解不一致怎么办？

4、外部环境的变化，导致工作目标必须调整怎么办？

第三部分在绩效过程中的沟通以及如何辅导员工

新员工培养与试用期管理

部门在新员工培训上可以做什么？
新员工培训什么？新员工培训工作需注意问题
新员工的工作指导形式分享---导师制或师带徒模式
试用期管理该如何开展
如何合理合规淘汰不合适新员工

工作指导与教练技术

培养员工与开发员工潜能的方法
管理者是教练还是警察
教练的角色认知
如何过程指导与辅导员工
态度和技能各有差异的员工如何培养

如何看待和提升执行力

思考：影响执行力的因素有哪些?
提高执行力的几点建议
高效执行力文化的打造

四、如何做好员工激励

案例：哈佛大学的调查结果

1、激励的本质

2、激励理论

3、员工激励的具体方法和案例分享

五、如何处理和应对员工的常见需求

1、请假诉求

调岗诉求

3、工资诉求

4、岗位内容调整的诉求

工作技能提升诉求

六、问题员工的处理思路

如何看待“问题员工“
问题员工的处理流程
问题员工如何进行绩效沟通
辞退员工的技巧及相关法律风险点

第四讲：如何进行绩效反馈与面谈

案例：考评结果的反馈误区

一、绩效反馈面谈

1、面谈的周期

2、面谈的形式

3、面谈的内容

工具：绩效面谈表的设计

二、优秀员工与一般员工的绩效面谈实战练习

三、绩效考评结果的应用形式

1、奖金计算

2、职位变动

3、先进评选

4、大型企业的绩效考评结果的应用分享

四、课程总结及答疑

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• 王弘力：目标管理与绩效过程辅导: 课程背景：现代管理学之父德鲁克关于目标管理，有一句名言：“先有目标，然后才有工作”。目标是企业管理的起点。因此在企业管理中，必须解决各级管理者的目标一致性问题。绩效管理是一个非常有效的目标管理工具。绩效管理的水平直接决定着企业的管理水平。目标明确后，不代表万事大吉，过程管控与辅导非常重要。但在管理过程中，不少管理者往往忽视与员工的沟通，缺乏一些必要的辅导技能，容易出现很多问题，比如员工满意度不高，工作方向不对等，甚至引发管理冲突和员工的离职。本课程主要聚焦目标制定及分解，绩效过程辅导这两个方面，通过一些具体的管理案例展开讲解。课程收益：1、掌握企业战略目标分解的方法与思路2、掌握绩效考核指标的提取方法及各类人员常见KPI3、掌握考核指标的量化评价方法4、掌握绩效过程管理中涉及到的相关辅导和面谈技巧课程时间：1天课程对象：企业各级管理者、HR等课程方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等课程大纲第一讲：目标管理与绩效管理概述一、目标管理概述案例：目标的魅力何谓目标？德鲁克与目标管理好的目标的衡量标准有哪些？案例：这样的目标合理吗？目标管理的内在逻辑二、企业的目标管理1. 目标管理有效的逻辑2. 分解目标的工具与方法3. 目标具体化的标志4、目标管理的工具5、如何理解KPI与OKR的区别与联系？三、绩效管理工作涉及的常见问题1、目前企业绩效管理中存在的问题探讨2、企业绩效管理工作的相关配套1）绩效考核主体2）绩效考核周期3）员工绩效基准值设计4）企业绩效奖金池设计思路四、企业绩效管理流程（PDCA）1、绩效考评指标和标准的制定2、绩效实施和辅导3、绩效考评4、绩效考评结果反馈与应用第二讲目标分解与绩效标准设定（课程重点）案例：比亚迪绩效管理运行模式一、指标的分解思路1. 企业的战略目标2. 部门或岗位职责3. 短板或不足4. 企业关键成功因素等二、企业不同人员绩效考核问题1、管理类人员主要考核指标2、技术类人员主要考核指标3、职能服务类人员考核指标4、销售类人员绩效考核指标5、生产性员工绩效考核指标分享：这些人员的绩效考核指标分享三、常见指标术语的介绍与解释四、指标分解与练习1. 结果性指标2. 态度性指标3. 能力性指标互动练习：结果性指标分解分享：能力类和态度类指标的定义式标准制定五、平衡计分卡介绍1、平衡计分卡的理论背景及概述2、平衡记分卡的指标类型及其相互关系介绍六、基于BSC技术的绩效考核表设计工具：绩效考核表参考模板七、设定考评标准案例：失败的标准带来的不良结果标准设定的原则（SMART原则）制定考核标准的三种方法练习：标准设定练习八、设计绩效考核表案例：某岗位绩效考核表设计讨论第三讲绩效过程管理与绩效辅导一、绩效辅导与管理角色定位1、过程管控角色认知2、过程纠偏与指导3、收集考评信息二、工作指导与教练技术1、培养员工与开发员工潜能的方法2、管理者是教练还是警察3、教练的角色认知4、如何过程指导与辅导员工5、态度和技能各有差异的员工如何培养三、关于执行力思考：影响执行力的因素有哪些?2、提高执行力的几点建议3、高效执行力文化的打造案例：比亚迪：执行力≠彻底执行力四、如何有效激励下属1、案例：这样的员工如何激励2、激励的心理学原理分享3、激励下属的具体举措分享五、绩效面谈1、面谈的周期2、面谈的形式3、面谈的内容工具：绩效面谈表的设计互动：如何有效的进行绩效面谈六、问题员工的处理思路1、如何看待“问题员工“2、问题员工的处理流程3、问题员工如何进行绩效沟通4、辞退员工的技巧及相关法律风险点七、绩效考评结果的应用八、课程总结与相关答疑

• 王弘力：案例教学---企业全面绩效管理体系运营: 课程背景：打破平均主义，激励先进，鞭策后进，是企业推行绩效管理的重要目的。但在实践中，绩效管理的推行总存在一些问题，有意识上的原因也有方法上的原因。绩效管理是各级管理者的事情。在意识上，先要接受绩效管理，在行动下，需要有具体的方法和思路，形成一套打法，有章可循。通过分享优秀企业的具体实操案例，往往是比较好的方式。本课程基于企业绩效管理的实务，从管理人员的角度，围绕企业战略目标分解及企业各类人员岗位职责，讲述如何有效的对员工的工作进行评价，并制定明确的评价标准，以及管理者在整个管理过程中如何辅导激励员工，如何履行相应责任担当等内容展开讲解。全部结合案例（比亚迪案例居多）讲解，拒绝纯理论堆砌，强调实战与落地性。课程收益：提高各级管理者和员工对绩效管理必要性的认识；掌握绩效考核指标的提炼思路与方法掌握不同类型指标的考评标准的设定方法解决绩效管理实践中，最大的痛点---考评的量化和可操作性问题掌握与员工在指标制定、过程辅导、绩效面谈等环节的沟通工作及注意事项课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业各级管理者、HR等；授课方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。课程大纲第一讲：绩效管理概述与案例分享一、绩效管理在企业管理中的位置1、人力资源管理在企业管理中的位置2、绩效管理在人力资源管理中的位置二、企业绩效管理流程1、绩效考评指标和标准的制定2、绩效实施和辅导3、绩效考评4、绩效考评结果反馈与应用三、比亚迪绩效管理体系整体运营思路分享四、各类人员绩效管理问题（根据企业需求，针对性讲解）1、生产类人员2、技术类人员3、管理类人员4、销售类人员5、服务类人员第二讲绩效考核指标与考评标准的制定（课程重点）一、指标设定中存在的问题二、指标的来源与分解思路三、指标分解与练习结果性指标态度性指标能力性指标案例：积极主动性，考评标准设定练习案例：专业技能，考评标准设定练习四、企业不同人员绩效考核指标问题（重点）1、管理类人员主要考核指标2、技术类人员主要考核指标3、职能服务类人员考核指标4、销售类人员绩效考核指标5、生产性员工绩效考核指标案例：这些人员的绩效考核指标分享五、如何设定考评标准（重点）标准设定的原则（SMART原则）设定标准的四种方法绝对数、相对数类考评指标的考评标准制定方法练习与指导：相关指标标准制定现场练习第三讲：绩效考评与奖金分配方案设计一、绩效考评中存在的问题1、难以量化的问题2、主观误区(首因效应、近期效应、刻板效应，晕轮误差)二、绩效考评方法介绍案例分享：比亚迪员工绩效考核方式分享三、案例讨论与点评（给定8名员工的考核分数，讨论奖金分配方案）四、奖金分配方案分享1、6种常见奖金分配方案分享2、如何克服强制分布法的带来的可能问题3、不同部门间的分数如何平衡五、企业奖金池设计原则与方法1、企业奖金池设定的常用方法2、奖金池设定的原则案例：企业奖金池设定四种方案分享第四讲：绩效过程管理与沟通辅导一、绩效辅导与管理者角色定位二、关于执行力互动：影响执行力的因素有哪些?案例：比亚迪，执行力≠彻底执行力2、提高执行力的几点建议3、高效执行力文化的打造4、如何从管理者和员工的角度看待执行力？三、如何有效激励下属1、案例：哈佛大学关于激励的发现2、激励的心理学原理分享3、激励下属的具体举措分享案例：考评结果的反馈误区四、绩效反馈面谈1、面谈的周期2、面谈的形式3、面谈的内容模板：绩效面谈表与绩效改进表五、问题员工的处理思路案例：这样的员工如何处理？1、如何看待“问题员工”?2、“问题员工”产生的原因分析3、问题员工的“四步处理法”六、绩效考评结果的应用形式七、课程总结与答疑

• 王弘力：案例教学---企业全面绩效管理体系运营: 课程背景：打破平均主义，激励先进，鞭策后进，是企业推行绩效管理的重要目的。但在实践中，绩效管理的推行总存在一些问题，有意识上的原因也有方法上的原因。绩效管理是各级管理者的事情。在意识上，先要接受绩效管理，在行动下，需要有具体的方法和思路，形成一套打法，有章可循。通过分享优秀企业的具体实操案例，往往是比较好的方式。本课程基于企业绩效管理的实务，从管理人员的角度，围绕企业战略目标分解及企业各类人员岗位职责，讲述如何有效的对员工的工作进行评价，并制定明确的评价标准，以及管理者在整个管理过程中如何辅导激励员工，如何履行相应责任担当等内容展开讲解。全部结合案例（比亚迪案例居多）讲解，拒绝纯理论堆砌，强调实战与落地性。课程收益：提高各级管理者和员工对绩效管理必要性的认识；掌握绩效考核指标的提炼思路与方法掌握不同类型指标的考评标准的设定方法解决绩效管理实践中，最大的痛点---考评的量化和可操作性问题掌握与员工在指标制定、过程辅导、绩效面谈等环节的沟通工作及注意事项课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业各级管理者、HR等；授课方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。课程大纲第一讲：绩效管理概述与案例分享一、绩效管理在企业管理中的位置1、人力资源管理在企业管理中的位置2、绩效管理在人力资源管理中的位置二、互动交流---绩效管理工作涉及的常见问题1、绩效管理工作意识上存在的问题2、绩效管理方法上存在的问题三、企业绩效管理流程1、绩效考评指标和标准的制定2、绩效实施和辅导3、绩效考评4、绩效考评结果反馈与应用四、比亚迪绩效管理体系整体运营思路分享五、各类人员绩效管理问题（根据企业需求，针对性讲解）1、生产类人员2、技术类人员3、管理类人员4、销售类人员5、服务类人员第二讲绩效考核指标与考评标准的制定（课程重点）一、指标设定中存在的问题拍脑袋缺乏必要沟通标准比较模糊等二、指标的分解思路企业的战略目标部门或岗位职责短板或不足企业关键成功因素等三、企业的目标管理目标管理有效的逻辑分解目标的工具与方法目标具体化的标志：指标/标准/权重四、指标分解与练习结果性指标态度性指标能力性指标互动：积极主动性，考评标准设定练习互动：专业技能，考评标准设定练习五、企业不同人员绩效考核指标问题（重点）1、管理类人员主要考核指标2、技术类人员主要考核指标3、职能服务类人员考核指标4、销售类人员绩效考核指标5、生产性员工绩效考核指标分享：这些人员的绩效考核指标库分享六、平衡计分卡介绍1、平衡计分卡的理论背景及概述2、平衡记分卡的指标类型及其相互关系介绍学习与发展指标内部流程指标客户角度指标财务角度指标七、如何设定考评标准（重点）标准设定的原则（SMART原则）设定标准的四种方法绝对数、相对数类考评指标的考评标准制定方法练习与指导：相关指标标准制定现场练习如何设计绩效考核表模板分享：绩效考核表模板（多家企业模板）第三讲绩效实施与过程辅导一、绩效辅导与管理者角色定位1、过程纠偏与指导2、收集考评信息3、管理者在过程管理中要做的具体工作二、关于执行力互动：影响执行力的因素有哪些?案例：比亚迪，执行力≠彻底执行力2、提高执行力的几点建议3、高效执行力文化的打造4、如何从管理者和员工的角度看待执行力？三、如何有效激励下属1、案例：哈佛大学关于激励的发现2、激励的心理学原理分享3、激励下属的具体举措分享第四讲：绩效考评与奖金分配方案设计一、绩效考评中存在的问题1、难以量化的问题2、主观误区(首因效应、近期效应、刻板效应，晕轮误差)二、绩效考评方法介绍案例分享：比亚迪员工绩效考核方式分享三、案例讨论与点评（给定8名员工的考核分数，讨论奖金分配方案）四、奖金分配方案分享1、6种常见奖金分配方案分享2、如何克服强制分布法的带来的可能问题3、不同部门间的分数如何平衡五、企业奖金池设计原则与方法1、企业奖金池设定的常用方法2、奖金池设定的原则案例：某企业奖金池设定具体方案第五讲：绩效考评结果的反馈与应用案例：考评结果的反馈误区一、绩效反馈面谈1、面谈的周期2、面谈的形式3、面谈的内容模板：绩效面谈表与绩效改进表二、问题员工的处理思路案例：这样的员工如何处理？1、如何看待“问题员工”?2、“问题员工”产生的原因分析3、问题员工的“四步处理法”三、绩效考评结果的应用形式四、课程总结与答疑1、思维导图的形式回顾课程内容2、相关问题答疑

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