付源泉：打造人才梯队--基于胜任力与绩效管理的培训体系构建

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 其他课程

课程编号 : 27881

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适用对象

培训管理人员

课程介绍

背景：

随着企业依赖外部机遇的外延式增长不可持续，越来越多企业认识到人才的重要性。企业随之加大人才的引进力度，但不仅成本高，匹配性差，高薪引进的人才并未能适应企业的环境，要么未能产生相应的绩效，要么不得不离开企业。

“引人才不如留人才，留人才不如育人才”，越来越多的企业更加注重前瞻性地从战略需求出发规划人才队伍，建立能力模型，测评能力差距，有计划地培养内部人才，打造人才供应链。人才盘点驱动战略落地，人才发展推动企业发展。

课程目标：

● 帮助学员提升对人才人才发展的认识，提高重视程度

● 帮助学员掌握胜任力与绩效改进理论、方法与工具

● 帮助企业识别高潜质候选人和问题员工，根据测评结果和考评结果实施有效的培训，打造人才梯队

课程时间：1~2天（6小时/天）

课程对象：培训管理人员

课程方式：案例研讨＋标杆解读＋视频引导＋游戏PK+范例解析+工具演练

课程大纲

导入：培训体系的三个驱动

一、战略驱动

1. 确定人才要求

哪些人才是企业发展所急需的？

评估现有人才，绘制人才地图

目前的人才现状（数量、绩效、素质、潜力）怎样？

关键岗位的板凳深度如何？

企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距？

如何提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距？

工具：人才发展战略制定7步法

二、能力驱动

1. 明确组织关键成功要素

2. 明确组织关键能力

3. 明确组织关键岗位

4. 构建关键岗位胜任能力模型

5. 开展关键岗位人才测评

6. 根据测评差距落实人才发展

工具：CARD模型

三、绩效驱动

1. 明确绩效标准

2. 开展绩效考评

3. 进行绩效诊断

4. 开展绩效改进

工具：GPS-II绩效改进罗盘

标杆解析：华为人才管理

第一讲：建立胜任能力标准

最佳实践：阿里爸爸北斗七星选销冠

一、胜任能力模型的含义

1. 胜任能力概念和胜任能力模型概念

1）编码

2）构面

3）行为

２.　胜任能力的３个重要特性

3. 胜任能力模型的3个层次

工具：冰山模型

二、胜任能力模型的作用

1. 人员甄选聘任

2. 人员绩效保障

3. 人员薪酬晋升

4人员培养发展

三、建立能力模型的步骤
1. 定义绩效标准
2. 选取标准样本
3. 收集数据信息
4. 分析数据信息，建立胜任能力模型
5. 验证胜任能力模型
6. 应用胜任能力模型

工具：

演绎法建模技术

归纳法建模技术

卡片法建模技术

STAR

BEI访谈注意事项

胜任能力模型建立关键要点

案例：Z公司中层管理干部胜任能力模型

第二讲：测评人才素质

一、建立人才测评指标

1. 测评指标结构

2. 测评指标评价标准

3. 寻找测评指标方法

研讨：人才测评的信度与效度

二、选择人才测评技术

1. 情境模拟

2. 面试技术

3. 心理测验

4. 行为问卷

5. 评价中心

体验：思维识人

性格识人

游戏识人

案例：某大型集团公司“以赛带选，以训带练”人才选拔项目

某银行结构化甄选客服经理项目

第三讲：盘点人才现状分布

一、人才盘点要解决的关键问题

1. 组织与业务战略的匹配性

2. 发现高潜力人才

3. 高层管理才的继任计划

4. 关键人才的发展计划

二、人才盘点的流程

1. 准备阶段

工具：盘什么-盘点4大内容

IEA 4“3+4”要素

7个常见议题

6类角色分工

召开人才盘点会

5个原则

后期的结果跟进

6个应用场景

工具：九格图

人才地图

案例：知名企业人才盘点

第四讲：开展绩效改进

研讨：绩效的本质

一、确定绩效考评维度

1. 业绩、能力和态度维度

2. 任务绩效、周边绩效与管理绩效维度

模型：BKGB绩效考核架构

二、开展绩效诊断

1. 人员分析

能力差距分析

意愿差异分析

资源分析
环境分析

工具：效率-效果矩阵

行为工程模型

BEM原因分析

三、制定绩效改进计划

1. 干预措施

2. 干预方案

3. 内容开发-从方法到课程

工具：绩效改进合力矩阵

六类干预措施

第五讲：实施人才培养方案

导入：某知名企业“转、担、定、促、带”五步关键人才梯队培养项目

一、精准把握需求

1. 培训需求3个层面

2. 确定培训对象需求的3个原则

3. 培训需求评估的4个重点

工具：KSAO

任务频繁度与重要性分析矩阵

范例：知名企业年度培训需求调查

知名企业项目培训需求调查

知名企业课程培训需求调查

二、针对设置项目

1. 分层分类-人才梯队规划

工具：学习地图（基于职业生涯规划与胜任能力模型）

工具：继任计划

2. 确定目标

工具：ASK模型

三、精巧设计方式

案例：T公司“航”系列培训与开发项目策划与运作

1. S-OJT结构化在岗培训技术

2. 岗位轮换

工具：经验地图

3. 行动学习

4. 教练辅导

工具：GROW

5. 混合式学习

工具：TAT培养模型

四、精细转化应用

1. 培训成果转化的影响因素

2．促进培训成果转化的5个方法

案例：某知名商学院“大商”班培训项目复盘

五、精确评估效果

1. 提前界定收益从成果出发-培训的5类成果

2. 4个注意事项

工具：柯克帕特里克模型

案例：知名企业培训效果验收

Q&A提问与互动

课程回顾与总结

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• 付源泉：“六稳六保“政策下的员工关系: 背景：5月28日下午，举国瞩目的两会落下帷幕。在今年政府工作报告中，首次明确提出“就业优先”，“就业”一词被提及39次。”稳就业“是”六稳“的首位，”保居民就业“是”六保“的首位。政府通过减税降费、援企稳岗等一系列措施，努力争取”稳就业、促就业和增就业“。政府期望企业不裁员、少裁员。课程目标：● 帮助学员提升劳动用工风险意识● 帮助学员识别和预防潜在的劳动用工风险● 帮助学员理解劳动用工相关法律法规● 帮助学员应对劳动用工纠纷的技巧课程时间：1~2天（6小时/天）课程对象：管理者课程方式：案例研讨＋法理解说＋视频赏析＋工具演练课程大纲导入：2020年热点劳动纠纷案例第一讲用工风险防患一、把握趋势1. 企业与员工冲突必然性解决复杂性企业与政府监管强制性变革紧迫性政府与员工维权便利性保障稳固性二、识别风险（结合案例-法条讲解）1. 招聘配置操作1）招聘要求表述不妥2）录用条件设置不妥3）违反劳务派遣法规4）劳动合同签订不妥5）岗位调整处置不妥6）解除（终止）劳动关系不妥2. 培训发展操作1）培训服务期约定不妥2）不胜任解除未经过培训（也未调整岗位）3. 绩效管理操作1）绩效管理制度缺失2）绩效管理制度规定不妥3）绩效管理信息缺失4. 薪酬福利操作1）试用期薪酬约定不妥2）社保公积金未合规缴纳3）试用期转正薪酬调整不妥4）薪酬调整处置不妥5）主观责任薪酬未及时足额支付6）加班管理不妥7）病假和医疗期管理不妥8）工伤处置不妥9）女员工三期管理不妥10）罚款作业不妥5. 规章制度操作1）制度缺失2）制度内容不合法3）制度内容不合理4）制度制定程序不合规5）制度未对员工进行公示三、预防为主（结合范本-技巧讲解）1. 制度严谨1）企业规章制度有效性的4个必备条件2）适用于严重违反企业规章制度规定的5个领域2. 程序规范1）岗位调整程序2）薪酬调整程序3）严重违反规章制度的处理程序4）劳动合同解除程序5）裁员的程序3. 培训到位企业规章制度公示的主要方法操作妥当查漏补缺记录完整1）仲裁和诉讼对证据链的要求2）举证责任3）企业重点收集的证据第二讲问题员工处理技巧一、如何应对“大错不犯，小错不断”的员工？　案例：某企业“小题大作”把事情搞大了1. 员工常犯的小错误的情形2. 管理者处理问题员工的“三板斧”3. 规章制度生效的4个要件4. 适用于严重违反规章制度的7个领域工具：积分制二、“旷工”的员工企业是不是可以随便“开除”？案例：某企业“开除”的员工又回来了在规章制度中对“旷工”定义的7个建议如何处理“泡病假”的员工案例：令人头痛的“病号”“泡病假”5类复杂情形解析病假管理技巧如何处理不胜任的员工？案例：某企业老板：“为什么员工干不活，我让他走，还要赔钱？”1. 7种”以不能胜任解除“风险情形2. 不胜任的处理程序五、如何处理消极怠工的员工？案例：某企业员工“我不违反规章制度，但也不好好干，我就喜欢看你不喜欢我又拿我没办法的样子”处理消极怠工员工的7个要点六、如何处理散布谣言和负面信息的员工？最佳实践分享：某集团价值观考核第三讲人员解除实务技巧导入：从张小平离职事件说起一、引起重视——”辞“不容易（结合案例）1. 公司过错辞退员工2. 员工无过错、且在特殊时期，公司辞退员工的4种情形3. 公司认为员工有过错，但辞退员工时不能提供有效证据的2种情形4. 公司认为员工有过错，但依据不被认定的3种情形5. 合同到期员工无过错，企业提出终止违法违规解除，公司可能承担的后果？二、掌握技巧——”辞“也容易（结合案例）1. 如何规避辞退风险？《劳动合同法》相关条款解读工具：妥善解除“5把刀”辞退实务试用期内解除操作要点劳动合同（劳务合同）期限内协商解除操作要点特殊情况下劳动合同（劳务合同）中止操作要点劳动合同（劳务合同）到期终止解除操作要点兼职、临时工解除操作要点员工退休操作要点裁员操作要点　工具：“天龙八部”话离别案例：“法庭是讲证据的”——非HR主管辞退员工风险补救复盘 “有话好好说”——安抚”被欺骗“的店员、妥善关店复盘 ”不仅斗智，还有斗勇“——威胁领导答应过份要求的员工处置复盘第四讲纠纷谈判实务技巧一、纠纷有商量——谈判技巧1. 没有准备，就是准备着失败劳动用工谈判4方面准备HR和直线主管如何分工协作？“天龙八部”劳动用工谈判技巧二、纠纷不伤感情——情绪引导1. ”沟而不通，员工想不通“的4种情况“没有动情，可能伤情”的3种情况情绪引导4技巧三、劳动用工谈判实务1. 劳动合同约定谈判操作要点2. 劳动合同签订和续订谈判操作要点3. 岗位调整谈判操作要点4. 薪酬调整谈判操作要点5. 问题员工处理谈判操作要点5. 协商解除谈判操作要点引申：处理劳动纠纷的基本原则妥善处理劳动纠纷的艺术Q&A 提问与互动课程回顾与总结

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