付源泉：HRBP人力资源业务合作伙伴

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 其他课程

课程编号 : 27885

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适用对象

中高层管理者、人力资源

课程介绍

背景：

随着企业依赖外部机遇的外延式增长不可持续，越来越多企业认识到人力资源管理的重要性。传统的人力资源管理基于模块服务，以制度流程合规为目的，从自身职能出发，关注人力资源活动本身，疏离于业务部门，忽视企业经营发展的需求。

人力资源需要转型，从传统的人事管理向人力资源管理、战略性人力资源管理、人力资本管理不断跃迁，与业务融为一体，从业务部门的需求出发，以效率提升为目的，提高响应速度，切实帮助业务部门解决问题，为企业经营管理服务。

课程目标：

● 帮助企业树立正确的人力资源理念，实现人力资源转型和变革；

● 系统了解适用的人力资源管理理论，提升人力资源管理水平；

● 掌握实用的管理者掌握管理工具，提升人力资源管理绩效，更好地为企业经营发展服务。

课程时间：1~2天（6小时/天）

课程对象：中高层管理者、人力资源

课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练

导入：职能导向的人力资源管理的挑战

一、不能精准把握需求

不能快速调整反应
不能灵活变通策略

第一讲：推动变革-从HRBP出发

为何而变？HRBP的出处与来源
戴维尤里奇HRBP＆COE＆SSC三角模型

《人力资源最佳实务》提出了 HR 部门的组织架构再设计框架，几经完善，变成流行的HRBP＆COE＆SSC三角模型

人力资源业务伙伴（ HR Business Partner，HRBP）

人力资源专家中心（HR Center Of Expertise，HR COE）

共享服务中心（ HR Shared Service Center，HR SSC）

标杆解读：B公司高效的HR服务平台建设

变成怎样？
HRBP、COE和SSC的职责

1）关注点

HRBP关注客户关系与管理

COE关注优化政策及流程

SSC关注提高执行效率

2）主要职责

HRBP针对内部客户需求提供咨询服务

COE根据需要，设计政策和流程

SSC处理HR常作业，解决HR常规问题

标杆解读：维苏威公司HR三支柱模式简介

HRBP的角色和关键活动

1）战略伙伴

战略理解

战略链接

战略驱动

2）解决方案集成者

理解业务需求

制定解决方案

组织执行落地

总结复盘

3）流程运作者

制定计划

制定方案

赋能主管

4）关系管理者

敬业度管理

矛盾协调

员工健康与安全

突发和危机事件处理

5）价值传承者

建立沟通渠道

上传下达

身体力行

6）变革推动者

制定方案

实施推进

评估固化

讨论：HRBP的3个工作重点是？

工具：戴维尤里奇HRBP四角色矩阵模型

HRBP的核心能力构成

1）客户意识

2）业务敏感

3）咨询辅导

4）人际影响

5）推动执行

6）专业风采

案例：Z公司HRBP绩效考核方案

怎么转变？

案例解析：Y公司HRBP落地实施演化路径

人力资源转型的4度修炼
有态度：认识、情感、意向
有把控度：把握、控制、调整
有维度：可行性、方案、资源、信息、方法
有敏感度：学习、实践
人力资源转型的５个阶段
战略回顾与分析

理解业务需求，确定战略方向和业务增长计划

回顾现有人力资源和业务战略

识别资源和能力匹配

环境扫描

差距分析

SWOT分析

战略角色澄清

与业务线各层级确定交付服务模式

参与咨询、沟通与运营管理

澄清期望、需求和HRBP增值作用

交付服务协议承接

制定转型升级战略

提出HRBP转型战略计划

　　制定目标的实现计划

４）实现战略转型

基于项目、跨职能团队组建

组织、分配和资源整合

领导和指挥实施过程

监督和控制

5）评估与反馈

测评并核算收益

完善持续改进流程

修改和回顾战略、整治行动

报告反馈

工具：HRBP的十四个锦囊

第二讲：合作共赢-从客户需求出发

一、化解专业化的弊端

1. “危险”的专业人士

企业应重新思考工作组织的方式

2. 流程再造的旋风

二、HRBP：像企业一样运营

1. 客户想要单刀直入而非隔靴搔痒

2.协助应当由受助者决定，价值由接受者而非提供者决定

1）关注成果而非活动

2）支持业务目标的实现

三、人力资源与业务领导共舞

尤里奇最喜欢抛给学生一道选择题：谁应该为公司里的人力资源活动负责？

1. 业务领导是HRBP的内部客户，HRBP是业务领导的合作伙伴

1）HRBP以业务领导的需求为方向

2）HRBP的使命是帮助业务领导创造更佳业绩

３）争取业务领导的支持是HRBP做好工作的关键

2. 业务领导对HRBP的绩效有发言权

1）业务领导需要向HRBP的直接反馈HRBP的工作表现

2）必要时，业务领导可以寻求HRBP的直接领导给予支持

3. 业务领导与HRBP合作共赢

HRBP侧重于政策平台，而员工的激励、培养等工作是业务领导的重要职责

课程回顾与总结

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• 付源泉：“六稳六保“政策下的员工关系: 背景：5月28日下午，举国瞩目的两会落下帷幕。在今年政府工作报告中，首次明确提出“就业优先”，“就业”一词被提及39次。”稳就业“是”六稳“的首位，”保居民就业“是”六保“的首位。政府通过减税降费、援企稳岗等一系列措施，努力争取”稳就业、促就业和增就业“。政府期望企业不裁员、少裁员。课程目标：● 帮助学员提升劳动用工风险意识● 帮助学员识别和预防潜在的劳动用工风险● 帮助学员理解劳动用工相关法律法规● 帮助学员应对劳动用工纠纷的技巧课程时间：1~2天（6小时/天）课程对象：管理者课程方式：案例研讨＋法理解说＋视频赏析＋工具演练课程大纲导入：2020年热点劳动纠纷案例第一讲用工风险防患一、把握趋势1. 企业与员工冲突必然性解决复杂性企业与政府监管强制性变革紧迫性政府与员工维权便利性保障稳固性二、识别风险（结合案例-法条讲解）1. 招聘配置操作1）招聘要求表述不妥2）录用条件设置不妥3）违反劳务派遣法规4）劳动合同签订不妥5）岗位调整处置不妥6）解除（终止）劳动关系不妥2. 培训发展操作1）培训服务期约定不妥2）不胜任解除未经过培训（也未调整岗位）3. 绩效管理操作1）绩效管理制度缺失2）绩效管理制度规定不妥3）绩效管理信息缺失4. 薪酬福利操作1）试用期薪酬约定不妥2）社保公积金未合规缴纳3）试用期转正薪酬调整不妥4）薪酬调整处置不妥5）主观责任薪酬未及时足额支付6）加班管理不妥7）病假和医疗期管理不妥8）工伤处置不妥9）女员工三期管理不妥10）罚款作业不妥5. 规章制度操作1）制度缺失2）制度内容不合法3）制度内容不合理4）制度制定程序不合规5）制度未对员工进行公示三、预防为主（结合范本-技巧讲解）1. 制度严谨1）企业规章制度有效性的4个必备条件2）适用于严重违反企业规章制度规定的5个领域2. 程序规范1）岗位调整程序2）薪酬调整程序3）严重违反规章制度的处理程序4）劳动合同解除程序5）裁员的程序3. 培训到位企业规章制度公示的主要方法操作妥当查漏补缺记录完整1）仲裁和诉讼对证据链的要求2）举证责任3）企业重点收集的证据第二讲问题员工处理技巧一、如何应对“大错不犯，小错不断”的员工？　案例：某企业“小题大作”把事情搞大了1. 员工常犯的小错误的情形2. 管理者处理问题员工的“三板斧”3. 规章制度生效的4个要件4. 适用于严重违反规章制度的7个领域工具：积分制二、“旷工”的员工企业是不是可以随便“开除”？案例：某企业“开除”的员工又回来了在规章制度中对“旷工”定义的7个建议如何处理“泡病假”的员工案例：令人头痛的“病号”“泡病假”5类复杂情形解析病假管理技巧如何处理不胜任的员工？案例：某企业老板：“为什么员工干不活，我让他走，还要赔钱？”1. 7种”以不能胜任解除“风险情形2. 不胜任的处理程序五、如何处理消极怠工的员工？案例：某企业员工“我不违反规章制度，但也不好好干，我就喜欢看你不喜欢我又拿我没办法的样子”处理消极怠工员工的7个要点六、如何处理散布谣言和负面信息的员工？最佳实践分享：某集团价值观考核第三讲人员解除实务技巧导入：从张小平离职事件说起一、引起重视——”辞“不容易（结合案例）1. 公司过错辞退员工2. 员工无过错、且在特殊时期，公司辞退员工的4种情形3. 公司认为员工有过错，但辞退员工时不能提供有效证据的2种情形4. 公司认为员工有过错，但依据不被认定的3种情形5. 合同到期员工无过错，企业提出终止违法违规解除，公司可能承担的后果？二、掌握技巧——”辞“也容易（结合案例）1. 如何规避辞退风险？《劳动合同法》相关条款解读工具：妥善解除“5把刀”辞退实务试用期内解除操作要点劳动合同（劳务合同）期限内协商解除操作要点特殊情况下劳动合同（劳务合同）中止操作要点劳动合同（劳务合同）到期终止解除操作要点兼职、临时工解除操作要点员工退休操作要点裁员操作要点　工具：“天龙八部”话离别案例：“法庭是讲证据的”——非HR主管辞退员工风险补救复盘 “有话好好说”——安抚”被欺骗“的店员、妥善关店复盘 ”不仅斗智，还有斗勇“——威胁领导答应过份要求的员工处置复盘第四讲纠纷谈判实务技巧一、纠纷有商量——谈判技巧1. 没有准备，就是准备着失败劳动用工谈判4方面准备HR和直线主管如何分工协作？“天龙八部”劳动用工谈判技巧二、纠纷不伤感情——情绪引导1. ”沟而不通，员工想不通“的4种情况“没有动情，可能伤情”的3种情况情绪引导4技巧三、劳动用工谈判实务1. 劳动合同约定谈判操作要点2. 劳动合同签订和续订谈判操作要点3. 岗位调整谈判操作要点4. 薪酬调整谈判操作要点5. 问题员工处理谈判操作要点5. 协商解除谈判操作要点引申：处理劳动纠纷的基本原则妥善处理劳动纠纷的艺术Q&A 提问与互动课程回顾与总结

• 付源泉：发展人才-培训管理体系: 背景：随着企业依赖外部机遇的外延式增长不可持续，越来越多企业认识到人才的重要性。企业随之加大人才的引进力度，但不仅成本高，匹配性差，高薪引进的人才并未能适应企业的环境，要么未能产生相应的绩效，要么不得不离开企业。于是越来越多的企业更加注重建立内部培训体系，有计划地培养内部人才，打造人才供应链。只有构建完善的培训体系，开展科学的培训规划，才能确保培训效果，进而为企业提供合适的人才，支持经营发展和战略实施。课程目标：● 了解培训与开发工作的本质和发展趋势● 熟练运用构建培训和开发体系的方法和工具● 提升培训与开发工作的专业性、有效性课程时间：1~2天（6小时/天）课程对象：培训经理、培训主管、培训专员课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练课程大纲一个有机体要想生存下来，其学习的速度（L）必须大于或等于其环境变化的速度（C）。------ 美学习型组织研究大师雷格瑞文斯导入：50年 50亩地成就GEGE的未来建立在时下推动我们的，弥足珍贵的价值观的基础上，相互信任和永无止境、永不停顿、永无边界地渴求世界上最好的思想和人才。------ 杰克韦尔奇第一讲：培训体系的顶层设计一、理念决定环境1. 如何看待培训工作的意义二、定位决定格局1. 培训工作的目的1）对组织而言2）对员工而言2. 培训相关方的角色定位1）企业高层2）人力资源部门3）业务部门4）培训师5）员工工具：美国培训与开发协会培训与开发专业人员的角色和素质罗杰贝尔特培训与开发专员五角色模型三、制度决定保障1. 培训服务制度2. 入职培训制度3. 培训激励制度4. 培训考核评估制度5. 培训风险管理制度案例：Z公司的培训文化第二讲培训体系的构建一、培训与开发体系的构成1. 管理层面1）规划（理念、定位）2）制度（流程、标准）3）组织角色4）预算2. 运营层面1）需求分析2）目标确定3）计划制定4）组织实施5）效果转化6）效果评估3．资源层：人、财、物、信息、时间案例：Y公司培训与开发体系建设第三讲培训体系的运营一、精准把握需求1. 培训需求3个层面1）组织需求2）部门需求3）岗位需求2. 确定培训对象需求的3个原则1）企业急需原则2）关键性原则3）长远性原则3. 培训需求评估的4个重点1）真实性2）完整性3）紧密性4）迫切性工具：培训需求3层次分析法KSAO培训需求5基分析法二、针对设置项目1. 分层分类1）纵向6个层次2）横向5个类别 2. 界定收益从成果出发-培训的5类成果1）认知成果2）技能成果3）感情成果4）绩效成果5）投资回报率3. 培训计划1）长期、中期、短期计划的联系、区别和要点2）评估培训计划的7个标准三、精巧设计课程1. 课程设计目标确定1）操作目标说明员工应该做什么2）操作条件受训者完成指定的学习成果的条件3）操作标准阐明可被接受的绩效水平；2. 课程设计的原则1）符合现代社会学习者的需求2）符合成人学习的认知规律3）系统的方法 4）最优化原则3. 课程内容选择的标准1）相关性2）有效性3）价值性工具：ADDIE四、精心推进过程1. 培训前准备工作1）四：定时、定人、定场、定师2）通知3）教材、教具确定和准备4）场地布置5）设备调试2. 培训中的沟通与协调1）加强学员兴奋点2）把握主题方向 3）把握课程松紧度4）协调培训形式3. 培训收尾工作1）听取培训人员和受训人员的改进意见。2）分发评估资料，评价受训人员的学习效果。3）在受训者培训记录或人事档案中记录课程结果。五、精细转化应用1. 培训成果转化的影响因素1）个人特征2）自我效能3）认知能力4）动机5）学习方式6）已有的经验、背景及智力水平7）转化氛围8）组织特征2．促进培训成果转化的5个方法1）建立学习小组2）制订行动计划3）实施多阶段培训方案4）应用表单5）营造支持性的工作环境六、精确评估效果1. 确立培训评估标准的4个考虑1）目的是否达成2）成本是否合理3）效率是否经济4）资源是否匹配2. 培训评估的“五要”1）培训项目经费超过一定的警戒线时要进行评估。2）培训项目需三个月或更长时间时应被评估。3）培训项目的效果对组织很关键时应被评估。4）单个单元的培训会对组织其他业务单元产生很大影响时应被评估。5）当组织面临一系列重大改革举措，需要评估评估结论作为依据应进行评估。3. 培训评估的“五不要”1）培训项目目标不明确或目标上缺乏共识时不应评估。2）培训项目评估结果不能得到利用时不应进行评估3）时间有限，不能保证质量的评估不应进行4）评估资源不足，不能保证质量的评估不应进行5）培训项目本身缺乏外在价值时不应进行评估4. 培训评估的注意事项1）培训评估的起点应是培训和组织战略目标之间的联系2）及时反馈3）应尽可能多地把评估放到培训过程中去进行4）应按照培训内容对实现学习目标的重要程度来确定评估的优先次序。5）评估应是长期的和连续的工具：柯克帕特里克模型案例：T公司“航”系列培训与开发项目策划与运作

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