魏俊妮：辞退面谈的技术

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 沟通协作

课程编号 : 27608

联系老师

适用对象

各层级管理人员、主管及骨干员工

课程介绍

课程背景：

辞退场景下充满了负面情绪。HR首先要意识到，每一场辞退都会有负面情绪的出现，这是一种必然。在这个过程中，我们要学会识别和管理这种情绪，有时候员工只是需要发泄一下，HR只管倾听和安抚；有时候需要HR给予引导或据理力争。

这门课程与常见的劳动争议课有所不同，不是了解和掌握了法规法条就能做好辞退工作。这是一门较为综合的课程，它是一门在熟悉法律法规法条，甚至仲裁流程的基础上平衡员工、公司与法律之间关系的一门综合技能运用课。

课程收益：

了解辞退面谈的应具体核心技术，学会识别面谈中的负面情绪，并进行有效管理
了解辞退面谈的基本流程，学会辞退面谈流程中的各项技术，如：辞退前准备、如何点题开局、如何谈钱、何时施压等。

课程时间：标准课时1天，6小时/天

课程对象：各层级管理人员、主管及骨干员工

课程方式：课程讲授+案例分析+课堂练习

课程大纲

第一讲辞退面谈的核心技术

辞退为什么难？

法律规定，不易操作
很难与员工达成共识
辞退参与人较多
辞退场景下有很多负面情绪
辞退技能短缺

辞退员工，真正需要的核心技能

当面沟通，确定员工内心期望
谈判技巧
心理分析

辞退场景下情绪的觉察与管理

认可双方负面情绪
倾听员工情绪
正视现状
表达善意
帮员工树立信心

第二讲辞退面谈实操技术

辞退面谈的原则：

平等、尊重
有原则、有依据、不推脱
了解和顺应员工的心理，减少对抗
和平解决胜于“撕破脸

辞退谈话前的准备

判断公司辞退行为是否合规
内部统一意见，拿到相关授权
完整及时查阅员工档案，了解员工具体情况
充分掌握员工各年度绩效与工作中的表现
换位思考，预估可能的异议与风险点
准备面谈的场地与面谈的参与者
就员工本人提出的问题给予解答，不敷衍

点题与开局技术

辞退谈话基本流程及应对方法

开场不要被自己和对方的情绪所控制

不要高高在上
不要直接谈标准
熟悉相关法条，掌握主动权

“摆事实，不讲道理“

对员工的在公司的工作表现做出客观反馈
客观阐述公司情况和最终决定
认真倾听员工的反馈/情绪，采用“先跟后带“的方式回应

协商确定解除方式

谈判成功，双方签署协议
谈判失败，平静结束本次谈判（特殊情况未谈定的，可先叫停）

辞退面谈注意事项

注意敏感岗位的处理
辞退后员工关系管理的四大内容
经济上的补偿
为被辞退的员工寻找再就业的机会（推荐信）
给予心灵上的安抚
保持联系的各种方式：聚会、寄贺年卡等

辞职面谈的防范措施

对相关执行人员的培训，明确操作程序
联系、安排当地公安或保安人员协助，保证安全
备用车辆及司机人员待命
相关部门、人员的联系地址、通讯设备及电话号码
检查会议、面谈场所的环境安全情况
会议室及所用办公室的房门应急备用钥匙准备
提供执行人员随身防范用品
布置相关协助人员的待命位置

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• 魏俊妮：报联商----职场沟通策略篇: 课程背景：（为什么要学？）《基础课程》的学习架构是按照6W3H全面展开，介绍了报联商的基础知识，其培训目的主要起到了扭转一些错误的沟通观念，帮助学员树立起报联商的意识。简而言之，《基础课程》可以说主要就讲了这么四个字：“去，别不去”。已接受过《基础课程》的学员，在课后的实践运用中定会遇到许多困惑，如：•不是让我去汇报吗？我去了呀，也详细汇报啦，他怎么还不满意呢？真难伺候！•我联络过了呀，该给的信息都给他们了呀，怎么他们还是不配和我呢？•我不是请示过了吗？是按他的指示办的呀！怎么还说我不对呢？难道我们按照已经学到的知识积极地去报联商也会出问题吗？是的，仅有报联商的基础知识“混职场”是远远不够的，“知其然，还要知其所以然”，报联商才能收到预期的效果。所以报联商的升级版将详细讲解报联商的实战做法和实操技能，并针对实践中遇到的困惑给以具体的答疑和解惑。总结起来，升级版的核心内容就四个字“应该怎么做”。课程收益：（有什么好处？）1.在扭转了基本观念的基础上，进一步学习掌握实操技能。2.通过深入夯实升阶，达到运用娴熟，使报联商实施更顺畅，不再困惑。3.改善团队沟通现状，建立上下级之间的信赖关系，使信息传递更加准确。培训对象：已接受过报联商《基础课程》，对基础知识有所了解的学员。否则效果不佳。特别提醒：（注意事项）本套《升阶课程》由（实战篇）和（技能篇）2天的课程组成，其内容逻辑前后衔接，循序渐进，建议最好是一起学习，否则还是一知半解，学不全面。课程大纲课题导入：下属不满：我详细汇报了，上级怎么还是不满意？上级不满：你讲了半天，但我不知道你在讲什么？原因：主题不明；谈话顺序不当；不是对方急于想听的内容；如何汇报才能让上级满意呢？第一讲：寻找双方契合的模式一、尽可能契合双方的模式1.发出的信息都被赋予了含义2.与他人共享的三层含义•将事实、数据与他共享•将你赋予该信息的含义与他共享•让他与你达成共识3.信息传递的效果由受信方来评判-----说话是权力的游戏二、发信息方要契合对方的模式1.如何摸清对方的模式2.契合双方的模式，以发信方为主3.怎么才能尽快摸清对方的模式三、学会发信和爱信的技巧1.学会如何发出信息2.要懂得如何受信【案例】：这话啥意思？（知彼吗？）【案例】：你看着办（你真的明白对方的意思吗？）【案例】：黑客的”暗语“【课堂演习】：向外国人简要介绍雷锋第二讲：能让上级满意的汇报一、选准时机，别烦人1.选准第一报2.进展中也要汇报3.如何选择汇报的时机4.有没有令上级更满意的汇报时机二、选准内容，契合他的关注点1.上级眼中最重要的事情是什么？2.难以判断时，不要擅做取舍3.义务以外主动汇报4.紧急事态的特殊汇报三、注意方式，注重效果1.好消息怎么报2.如何应对越级汇报3.自己搞糟的坏消息怎么报4.客观原因导致的坏消息怎么报5.情况复杂难以说清，该怎么报6.不要误导上级四、让上级喜欢的汇报1.报平安-----让他放心2.尽早汇报-----给他留足时间3.应对之前先汇报-----他要知情4.干脆利索的汇报-----别啰嗦5.吻合他的目的-----应对他的关注点6.能说得清的汇报-----他要迅速判断7.简明扼要的汇报-----他不想多费时间8.想好对策再来汇报-----活儿由你干，他只管拍板9.提案型的汇报-----给他出谋划策【案例】：“不要怕，没有过不去的坎儿“【案例】：“领导，有件紧急的事儿向您汇报”----给上级谋划策【案例】：“太复杂了，怎么汇报？”【案例】：把事实和自己的看法分开说---不要误导上级【课堂演习】被全权委托“你看着办”了的工作（小组讨论发表）第三讲多替他人着想的联络一、多替对方着想，联络才能做得好1.职场里相辅相成的关系2.替对方着想，把信息加工完善3.替对方着想，把信息提供详尽二、多替客户着想的联络1.用及时联络，打消客户的疑虑2.用体贴联络，给客户提供方便3.用准确联络，不让客户误解4.用妥当联络，让客户感觉舒服5.用得体的联络，为客户妥善服务三、多替同事着想的联络1.和同事的内部联络，该注意哪些问题2.同事间用联络相互帮助3.如何用联络来保护自己四、联络重在到位，一定要确认1.联络了和联络到位不是一码事儿2.千万不能想当然3.遗漏或遗忘会造成严重后果，如何克服？4.选用恰当的方式，确保联络到位5.联络不到位，其结果是害自己6.反省该如何改善，才能确保联络到位【案例】：及时联络，雪中送炭【案例】：注重细节，贴心服务【案例】：加工信息，要出于公心【案例】：火警电话“不要慌，把信息说全面“【案例】：加大联络密度，为客人提供贴心服务【案例】：有心理暗示的确认，不靠谱！【案例】：先入为主，害死人【课堂演习】接到报案后的应对（正反案例比较）【课堂复盘】把确认步骤制作成操作规程第四讲帮自己解困的商谈一、商谈前的准备1.用“商谈”向上级借力2.选择合适的商谈对象3.找好有利的商谈场所4.契合对方的商谈模式二、实施商谈---你说，他听1.商谈应有的态度2.注意表述的顺序3.带上想好的对策4.亮明自己的观点5.应对可能的询问（58问）三、虚心求教----他说，你听1.认真倾听2.探讨权衡3.扩大战果4.眼睛向内（应有的商谈程序模板）5.用商谈打造自己的人脉【案例】：遇到问题，不要自作主张---仓库取货【案例】：买土豆---在上级面前，要有自己的主见【案例】：找准人，办对事儿---孙悟空的选择【案例】：出差报告----形成模板【课堂演习】角色扮演----工作遇到困难时的应对赠送附件：1.《报联商升级篇》理论测试2.《报联商扑克牌》3.《报联商知识梳理小册子》4.《报联商落地小册子》

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• 魏俊妮：非人力资源经理的人力资源管理: 课程时间：1天，6小时/天课程对象：中高层管理者、项目负责人、技术转型管理者课程背景：不同时代背景下管理人员的职责是什么？互联网时代，管理人员如何驱动员工的主观能动性？人力资源管理是建立在熵增的逻辑基础之上的。如何让非人力资源部门负责人承担起人才管理的责任？你怎么样通过社会学面试找到适合企业的人才？如何以目标为导向，辅导员工实现并改进绩效，持续提升部门绩效？如何选择可培育的人才，规划职业发展道路，保证人才的成长和延续？企业的经营、管理最终的落地执行依靠的是“人才”，因此一家企业的人力资源管理工作的好坏会直接影响到企业的长远发展。各级管理者是人力资源管理机制的具体操作者和执行者，卓越的管理者必须首先是人才管理专家。但是，部分管理者没有意识到人才管理是各级管理者的基本职责，错误地认为人力资源管理仅仅是人力资源部的事情，这直接导致部门人力资源利用效率低下、人才流动频繁、员工积极性不高、缺乏执行力等严重后果。本课程讲师具备多年的企业经营管理与人才发展经验，既能从人力资源的专业角度提供工具和方法，又能从业务部门的实际需求出发探讨人才管理对策，从而帮助企业的部门管理人员系统掌握管理团队、选拔员工、培育下属、绩效评估与沟通激励的方法，快速提升本团队的整体素质和工作效率，达到与企业共同成长的目标。课程收益：◆ 深刻认识人力资源管理对提高团队效率的现实意义，帮助学员改变观念意识，提升对人力资源管理技能的重视度，合格的管理者必须首先是人力资源管理专家。◆ 清晰直线经理的人力资源管理任务，强化直线经理在人岗匹配、员工培育与发展、绩效管理和留住人才等方面的职能，系统地掌握人才的选、育、用、留核心技能。◆ 熟练运用人力资源管理实践方法与工具调动员工积极性、降低离职率、塑造团队氛围，提高下属对直线经理的满意度，让部门经理和员工一起成长。◆ 帮助直线经理分析、解决日常管理中常见的人力资源管理问题，提升管理格局，能够站在公司发展的角度，有效支持和配合公司人力资源规划的实施和运作。课程时间：1天，6小时/天课程对象：中高层管理者、项目负责人、技术转型管理者课程方式：讲授分析+案例分享+工具演练+实战模拟+角色扮演+研讨互动课程大纲思考：管理的本质是什么？第一讲：优秀的管理者都是人才管理高手一、组织能力持续提升的关键1. 组织能力提升杨三角2. 组织提升你为管理者的真正意义3. 管理者每天忙碌的真实原因4. 工业化经济时代与知识经济时代的区别5. 新生代员工对工作需求的变化6. 新生代管理者管理技能变迁二、管理者为什么要学习人力资源1. 人力资源管理知识实现自我管理2. 精业务懂人性3. 成就团队第二讲：选人篇——沙里淘金慧眼识人PK：招人还是找人一、人才招聘工作中的职责分工二、人才招聘前认真思考三个问题1. 招人解决什么问题？2. 招什么样的人？3. 如何一次性选对人？三、为什么要招人：工作分析、工作量分析、工作效率分析四、招什么样的人：人与岗位、团队、组织的匹配案例：为什么总是招不到合适的人？1）人才画像：建立内部统一的岗位人才标准2）人才画像的六个维度3）人才画像与面试测评方法案例：某岗位人才画像与面试提问准备演练：选择本企业岗位进行人才画像第三讲：用人篇——用人所长评估绩效一、把合适的人放在合适的岗位上1. 人岗匹配的四步曲2. 人岗匹配的本质：知人善任3. 充分发挥员工优势：长板理论4. 如何把合适的人放到合适的岗位？演练：团队角色分工测评工具二、目标导向，提升绩效1. 团结在一个共同的目标下2. 目标要变成共识才能够执行！互动：运用视觉化与仪式化的方法形成目标承诺3. 战略解码的重要性4. 绩效目标与计划的区别5. 绩效辅导与绩效沟通技巧6. 不同员工绩效辅导的策略7. 绩效目标沟通技巧：GROW8. 绩效反馈沟通技巧：汉堡包法角色扮演：如何辅导绩效不佳的员工9. 绩效评估过程中常见的误区10. 有效利用绩效结果持续改进案例：员工绩效结果的分析与改进第四讲：育人篇——职业规划教练育人内容聚焦：在企业管理中，培训解决企业中哪些问题？一、和员工一起规划职业发展方向1. 了解员工的工作目标和职业兴趣2. 引导员工畅想未来与定位目标3. 与员工沟通现状与目标之间的差距4. 和员工一起制订职业生涯成长计划案例：职业发展与员工辅导计划二、运用多种方法提升员工能力1. 员工的培训与发展的721法则2. 快速提高员工能力的系统方法3. 根据即时业务问题设计部门培训4. 提供资源并及时鼓励员工成长5. 成为员工的人生导师与发展教练研讨：如何营造团队学习氛围，激励员工成长三、培养员工的沟通意识内容聚焦：高情商的员工能培养出来的吗？1. 沟通的信息模型2. 学会接受信息3. 教会员工在不同时间节点汇报工作4. 注重方式与效果的汇报5. 坏消息要怎么报6. 和同事的内部联络应该注意什么7. 用商谈加速职场成长第五讲：留人篇——留人留心激励精英内容聚焦：企业不景气时，裁员的真实用意是什么？一、核心员工的识别与保留1. 核心员工的标准2. 核心员工保留从源头开始案例：人才保留最大的障碍在于不清楚员工的真正需要3. 核心员工的需求分析二、激励员工提高积极性与敬业度1. 有效员工激励的五个维度2. 员工激励，给钱就行了吗？案例：相同的薪酬下，为什么两个团队的绩效是不同的？3. 如何点燃员工的工作激情头脑风暴：除了金钱，我们还可以有什么样的激励方法？

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